企業(yè)業(yè)績評價體系概要.doc

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1、企業(yè)業(yè)績評價體系概要主講老師??李燕翔一、業(yè)績評價的內(nèi)涵（一）什么是業(yè)績評價1．業(yè)績評價是通過建立評價指標體系，對照評價標準，采用定量與定性相結(jié)合的統(tǒng)計與分析方法，對企業(yè)一定經(jīng)營期間的各項業(yè)績成果進行綜合評判。2．業(yè)績評價是一個組織管理控制系統(tǒng)不可缺少的組成部分。3．業(yè)績評價是企業(yè)戰(zhàn)略計劃與控制決策的重要支持工具。戰(zhàn)略計劃與控制決策需要了解各部門運作情況的信息，業(yè)績評價與報酬必須能激勵管理者與員工共同努力以實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略與目標，才會更有效。（二）業(yè)績評價的作用1．傳遞組織的價值觀和文化，有助于幫助員工明確組織文化和行為準則，明白哪些工作是重要的、哪些是次要的。2．為投資者選

2、擇經(jīng)營者和管理團隊提供重要依據(jù)，以統(tǒng)一的標準擇優(yōu)用人，另外可以有效加強對企業(yè)經(jīng)營者的監(jiān)管和約束，避免經(jīng)營者的個人利益與組織目標不一致，從而導致經(jīng)營者的決策和行為與組織目標背道而馳。3．為有效激勵企業(yè)經(jīng)營者和員工提供公平可靠的依據(jù)。4．監(jiān)測戰(zhàn)略和目標的執(zhí)行情況：業(yè)績評價系統(tǒng)可以將組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成可衡量、可控制的要素，通過定期的收集相關數(shù)據(jù)，可以清楚的看到戰(zhàn)略和目標的執(zhí)行情況，便于及時的采取措施，保證組織戰(zhàn)略和目標的實現(xiàn)。5．發(fā)現(xiàn)問題，尋找組織的績效改進點，推動管理者去尋找解決問題的方法，最終達到改善績效的目的。6．提升管理者（評估者）與員工（被評估者）的技能。7．建立溝通與反饋

3、的平臺：上下級不是在績效結(jié)果產(chǎn)生之后才進行評估，而是在這個過程中就需要不斷的溝通與反饋，從而能及早的發(fā)現(xiàn)問題，有利于組織內(nèi)部的信息交流。8．推進數(shù)據(jù)管理架構(gòu)的建設：業(yè)績評價系統(tǒng)需要許多基礎數(shù)據(jù)的支持，可以加強組織內(nèi)部的基礎管理平臺。9．為政府有關部門、投資者、企業(yè)職工等利益相關方提供有效的信息支持。（三）業(yè)績評價的層級與對象進行業(yè)績評價首先需要確定評價的對象，因此在一個有多層級單元業(yè)務分工的組織內(nèi)，業(yè)績評價的層級有組織層面、單個部門層面、單個作業(yè)層面和個人層面這幾種。1．組織層面評價反映全公司整體的業(yè)績，例如凈利潤、投資回報率、現(xiàn)金流量等。2．單個部門層面評價反映公司內(nèi)不同

4、業(yè)務單元的業(yè)績，例如分公司、分部門（事業(yè)部）、業(yè)務職能（研發(fā)、銷售、生產(chǎn)等）的人工成本等。3．單個作業(yè)層面反映某項工作的業(yè)績水平，例如工廠從收到貨物、儲藏貨物、生產(chǎn)組裝產(chǎn)品到銷售發(fā)貨所需的時間周期；生產(chǎn)線上的廢品率、返工率等。4．個人層面評價一定期間具體崗位的個人業(yè)績表現(xiàn)，例如考勤缺勤率、銷售收入達成率、單據(jù)錄入準確率等。5．目標一致不論是評價哪個層級，有效的業(yè)績評價體系都應促使個人或部門都朝著實現(xiàn)組織（企業(yè)）整體目標的方向努力。業(yè)績評價體系必須與企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)相適應。在分權(quán)制（低層管理者有決策自由）的組織結(jié)構(gòu)下，不同業(yè)務和職能部門對企業(yè)不同的業(yè)績目標負責，因此業(yè)績評價體系

5、應保證部門的業(yè)績目標與企業(yè)目標保持一致。（四）業(yè)績評價的維度業(yè)績評價的維度分為財務角度與非財務角度兩種。1．財務角度（1）基于公認會計準則編制的財務報表進行定義和計算，例如資產(chǎn)回報率、毛利率等；（2）指標計算中涉及需要符合公認會計準則的會計要素（例如收入、成本、費用、利潤、資產(chǎn)、負債等），或涉及需要符合通用管理會計計量原則的項目（例如機會成本、變動成本、增量收入與增量成本、單位貢獻毛益等）。2．非財務角度（1）外部客戶或市場，例如客戶滿意度、市場份額等；（2）內(nèi)部流程運營效率或質(zhì)量，例如次品率、訂貨至交貨的時間等；（3）企業(yè)長遠發(fā)展，例如新專利的開發(fā)數(shù)量等。評價非財務角度的

6、業(yè)績在現(xiàn)代企業(yè)管理中越來越重要，越來越多的企業(yè)采用非財務的指標來補充。（五）業(yè)績評價與業(yè)績考核的區(qū)別1．業(yè)績考核的特點（1）只是人事、薪資制度的一部分，并不是一個完整的管理工具，無法向管理層指出改進的方向；（2）關注部門、個人指標的完成度，輕視指標體系對公司戰(zhàn)略的支持；（3）財務部門主要為過去財務信息的提供者參與績效管理；（4）只評估已發(fā)生的經(jīng)營活動，沒有對未來進行分析。2．業(yè)績評價的特點（1）著眼于公司績效，成為連接公司戰(zhàn)略與個人行為的一整套管理工具，是建立在持續(xù)溝通、輔導與反饋基礎上的循環(huán)活動；（2）根據(jù)經(jīng)營需要，將業(yè)績指標在較長的時間跨度內(nèi)分解，形成計劃性的指標體系，

7、并及時調(diào)整；（3）以預算、控制、預測等形式將有限的資源集中在最重要的任務上；（4）財務部門做為重要的組織者、溝通者參與績效管理的全過程；（5）不僅評估已發(fā)生的經(jīng)營活動，并基于對目標和現(xiàn)實的分析，對未來做出規(guī)劃。（六）首席財政官或財務總監(jiān)（CFO）在企業(yè)業(yè)績評價中的作用1．缺少財務部門參與的傳統(tǒng)業(yè)績評價系統(tǒng)傳統(tǒng)的業(yè)績評價系統(tǒng)常常由人力資源部門主導，由各業(yè)務部門設計業(yè)績評價指標的計算口徑并上報，批準后執(zhí)行。這樣做的后果是各部門的業(yè)績評價指標與企業(yè)戰(zhàn)略目標缺乏聯(lián)系，與業(yè)務經(jīng)營計劃和預算也缺乏聯(lián)系，并且計量中涉及財務要素的