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《華凌空調設備公司績效考核項目考核理論培訓.ppt》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關內容在教育資源-天天文庫。
1、提高績效管理水平，促進華凌空調事業(yè)全面發(fā)展--與華凌空調管理人員交流--2003年6月目錄考核理念介紹績效與公司管理績效管理與考核對考核體系中一些問題的說明企業(yè)績效三維模型部門公司個人流程分解平衡記分卡分解層級分解高效過程管理績效=過程（行為）+結果結果（做什么）強調反應速度，注重靈活、創(chuàng)新工作文化的企業(yè)基層過程（如何做）高層結果強調流程、創(chuàng)新工作文化的企業(yè)過程強調強調中層績效=過程（行為）+結果公司經營目標部門業(yè)務及管理目標科室線組業(yè)務及管理目標員工個人工作目標公司經營計劃部門工作計劃科室工作計劃個人工
2、作計劃執(zhí)行及效果執(zhí)行及效果執(zhí)行及效果執(zhí)行及效果計劃：效率結果：效果公司經營計劃部門工作計劃科室工作計劃個人工作計劃年度計劃季度計劃月度計劃周計劃日計劃滾動計劃計劃體系的構建績效過程結果=+企業(yè)過程（計劃）管理是績效的基礎部門公司個人流程分解平衡記分卡分解層級分解高效過程管理計劃考核的意義使命環(huán)境參數戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略目標SBU目標KPI部門目標、KPI指標崗位職責、KPI指標結果是目標的實現公司目標體系是公司戰(zhàn)略的分解與執(zhí)行體系企業(yè)戰(zhàn)略及目標體系績效過程結果=+公司戰(zhàn)略目標的層級分解與支撐匯總體系結構公司總目標
3、產業(yè)單元目標部門目標個人目標由上而下分解目標由下而上匯總業(yè)績目標的分解與匯總邏輯體系績效目標的設定必須是自上而下的，通過績效目標的制定使公司戰(zhàn)略目標層層傳遞下去，然后，通過個人目標的達成匯總至企業(yè)目標的實現。目標的層級分解結構組織整體目標產業(yè)單元目標部門目標個人目標總分子分子子子為什么要績效捆綁？企業(yè)績效三維模型部門公司個人流程分解平衡記分卡分解層級分解高效過程管理原有KPI考慮的因素基于綜合平衡記分卡的公司戰(zhàn)略目標執(zhí)行體系財務指標投資回報率現金流量利潤率等內部運營指標合同履約率產品質量返工率等客戶類指標
4、客戶滿意度市場份額用戶數量等學習發(fā)展類指標培訓研發(fā)儲備部門協(xié)作滿意度等公司戰(zhàn)略平衡記分卡是一個相互聯系的指標所形成的網絡，四個方面存在一定的因果關系，公司戰(zhàn)略依據該關系得到傳遞和落實?，F象：僅關注財務指標的局限競爭核心的轉移工業(yè)時代,公司主要是通過有形資產創(chuàng)造價值，通過將原材料轉化為產成品，隨著知識經濟的到來，這一趨勢在變化：1982年：美國工業(yè)企業(yè)，有形資產帳面價值占市值的比重為62％；1992年：美國工業(yè)企業(yè)，有形資產帳面價值占市值的比重下降到38％；2000年：美國工業(yè)企業(yè)，有形資產帳面價值占市值的
5、比重為10％－15％；資料來源：1、2:美國BrookingsInstitutestudy;3:美國紐約大學2000年研究報告。原因：競爭核心的轉移價值創(chuàng)造核心正在從管理有形資產向培養(yǎng)和運用組織無形資產（能力）的轉移：發(fā)展與維系客戶的忠誠度；開發(fā)新型產品滿足特定客戶群的需求；高質高效的內部經營過程；員工技能和員工激勵；運用好信息系統(tǒng)和數據庫。無形資產已成為競爭優(yōu)勢的主要來源，因此在關注財務結果的同時，需要新的工具以描述和計量無形資產及其價值創(chuàng)造過程，關注保持公司長久競爭力的內部能力和過程的培養(yǎng)。原因：財務
6、指標是經營的滯后指標公司戰(zhàn)略管理的重點應是影響那些可以預先施加管理的先行指標例如：員工不可能真正管理長期的銷售額，員工所能管理的只能是能夠引起銷售額的可控的過程，如新產品開發(fā)、營銷、銷售隊伍培訓等。財務指標是公司一段時間的經營結果（滯后指標），取決于內部的經營過程（先行指標）；滯后指標不能進行管理，績效管理作為管理工具，應管理那些員工可以提前施加管理的指標和業(yè)績驅動因素。原因：對客戶的忽視考核要關注長期客戶關系的維護這家的產品我支付的價格過高，這次沒辦法，下一次，不再購買他家的產品了。僅關注財務績效的另一
7、個結果就是未能對使用公司產品的客戶的關注，可能結果就是某些決策能夠給公司財務上帶來益處，但卻傷害了與客戶的長期關系，致使客戶最終減少甚至不再購買公司的產品。辦法：平衡記分卡的引入平衡記分卡分為四個部分：公司戰(zhàn)略學習成長財務客戶內部過程平衡記分卡的引入平衡記分卡分為四個部分：平衡記分卡的特點外部衡量和內部衡量之間的平衡平衡計分卡將評價的視線范圍由傳統(tǒng)上的只注重企業(yè)內部評價，擴大到企業(yè)外部，包括股東、顧客；同時以全新的眼光重新認識企業(yè)內部，將以往只看內部結果，擴展到既看結果同時還注意實現結果的企業(yè)內部過程，結
8、果與過程并重；平衡計分卡還把企業(yè)管理層和員工的學習成長視為將知識轉化為發(fā)展動力的一個必要渠道。平衡記分卡的特點成果和執(zhí)行動因之間的平衡企業(yè)應清楚其所追求的經營成果（如利潤、市場占有率）和產生這些成果的原因——即動因（Drivers，如新產品開發(fā)投資、內部運營、員工訓練等）。只有正確地找到這些動因，并實施有效的管理和考核，企業(yè)才可能有效地獲得所要的成果。平衡計分卡正是按照因果關系構建的，同時結合了指標間內在邏輯關系。平衡記分卡的
