星巴克的swot分析

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1、星巴克swot分析星巴克簡(jiǎn)介：星巴克（Starbucks）是美國(guó)一家連鎖咖啡公司的名稱，1971年成立，為全球最大的咖啡連鎖店，是世界領(lǐng)先的特種咖啡的零售商，烘焙者和星巴克品牌擁有者。旗下零售產(chǎn)品包括30多款全球頂級(jí)的咖啡豆、手工制作的濃縮咖啡和多款咖啡冷熱飲料、新鮮美味的各式糕點(diǎn)食品以及豐富多樣的咖啡機(jī)、咖啡杯等商品。此外，公司通過(guò)與合資伙伴生產(chǎn)和銷售瓶裝星冰樂(lè)咖啡飲料、冰搖雙份濃縮咖啡和冰淇淋，通過(guò)營(yíng)銷和分銷協(xié)議在零售店以外的便利場(chǎng)所生產(chǎn)和銷售星巴克咖啡和奶油利口酒，并不斷拓展泰舒茶、星巴克音樂(lè)光盤等新的產(chǎn)品和品牌。星巴克在全球范圍內(nèi)

2、已經(jīng)有近12,000間分店遍布北美、南美洲、歐洲、中東及太平洋區(qū)?！?yōu)勢(shì)－星巴克集團(tuán)的盈利能力很強(qiáng)。劣勢(shì)－星巴克的產(chǎn)品線不穩(wěn)定。機(jī)會(huì)－新產(chǎn)品與服務(wù)的推出。威脅－咖啡和奶制品成本的上升。優(yōu)勢(shì);一個(gè)企業(yè)優(yōu)勢(shì)主要是看它在眾多同類產(chǎn)品中所產(chǎn)生的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)!和客戶對(duì)它的認(rèn)同!優(yōu)勢(shì)－星巴克集團(tuán)的盈利能力很強(qiáng)，2004年的收入超過(guò)6億美元.星巴克公司是一個(gè)盈利能力很強(qiáng)的組織，該組織具有很強(qiáng)的道德價(jià)值觀念和道德使命，'星巴克致力于做行業(yè)的佼佼者。星巴克的核心價(jià)值觀貫穿于公司的業(yè)務(wù)始終，這種核心價(jià)值觀起源并圍繞于人與人之間的“關(guān)系”。星巴克有屬于自己的，

3、豐富的品牌文化?！麄兊钠放撇粌H是產(chǎn)品的標(biāo)識(shí)，而且有自己的內(nèi)容，是其基本內(nèi)容的標(biāo)識(shí)，品牌是代表特定文化意義的符號(hào)。星巴克的“品牌人格譜”就是將星巴克文化從多個(gè)角度進(jìn)行特定注釋的“符號(hào)元素”集合。他們的產(chǎn)品不單是咖啡，咖啡只是一種載體。而正是通過(guò)咖啡這種載體，星巴克把一種獨(dú)特的格調(diào)傳送給顧客?？Х鹊南M(fèi)很大程度上是一種感性的文化層次上的消費(fèi)，文化的溝通需要的就是咖啡店所營(yíng)造的環(huán)境文化能夠感染顧客，并形成良好的互動(dòng)體驗(yàn)當(dāng)現(xiàn)代的企業(yè)集中精力做好主營(yíng)業(yè)務(wù)的時(shí)候，他們?cè)桨l(fā)地依賴同主要股東們的合作關(guān)系——使客戶們參與產(chǎn)品的開發(fā)、與供應(yīng)商共享信息資源、

4、與合作伙伴建立廣泛和持久的溝通橋梁，企業(yè)的各個(gè)部門需步調(diào)一致。歷史證明許多企業(yè)已有了一定的心得體驗(yàn)并在不斷地完善。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，企業(yè)應(yīng)該以星巴克公司為榜樣，用同樣嚴(yán)格的手段，管理自己的“關(guān)系”網(wǎng)絡(luò)。劣勢(shì):隨著時(shí)間的推移，他們創(chuàng)新仍有容易受到動(dòng)搖可能。它對(duì)于美國(guó)市場(chǎng)的依存度過(guò)高，超過(guò)四分三的咖啡店都開在自己的老家。有人認(rèn)為他們需要尋求一個(gè)投資組合的國(guó)家，用來(lái)分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。該組織依賴于一個(gè)主要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，即零售咖啡。這可能使它們?cè)谶M(jìn)入其他相關(guān)領(lǐng)域的時(shí)候行動(dòng)緩慢。而最近，星巴克開始將注意力放在咖啡本身，復(fù)興他們標(biāo)準(zhǔn)飲品的質(zhì)量。無(wú)論必

5、須采取降價(jià)措施（這就暗示著砍掉相應(yīng)的成本價(jià)格），還是為了保留品牌獨(dú)家經(jīng)營(yíng)權(quán)，不得已削減分銷門店。這一切舉措都未觸及根本問(wèn)題，即星巴克試圖以收取額外費(fèi)用為顧客提供一種體驗(yàn)，而這種體驗(yàn)已經(jīng)不再特別，這使得品牌變得大眾化。追求季度盈利增長(zhǎng)目標(biāo)遲早會(huì)破壞星巴克這個(gè)品牌，首先，最初的顧客將舒適的放松環(huán)境看得更為珍貴，這種認(rèn)同甚至超過(guò)了對(duì)一杯咖啡的要求，而最后他們發(fā)現(xiàn)自己是在一個(gè)少數(shù)群體里。由此許多星巴克的老顧客都轉(zhuǎn)去其它這樣具有排他性的咖啡店。其次，星巴克為了拓寬其吸引力，開發(fā)了許多新產(chǎn)品。對(duì)咖啡愛好者來(lái)說(shuō)，這些新產(chǎn)品切斷了星巴克品牌的完整性。同時(shí)

6、，新產(chǎn)品也給咖啡員帶來(lái)挑戰(zhàn)，另外，開張新店以及開發(fā)新品只帶來(lái)了表面的盈利增長(zhǎng)。機(jī)會(huì)：.星巴克非常善于利用機(jī)遇。星巴克有屬于自己的，豐富的品牌文化。星巴克采用品牌聯(lián)盟迅速擴(kuò)大品牌優(yōu)勢(shì)，在發(fā)展的過(guò)程中尋找能夠提升自己品牌資產(chǎn)的戰(zhàn)略伙伴，拓展銷售渠道，與強(qiáng)勢(shì)伙伴結(jié)盟，擴(kuò)充營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。1993年barnes&noble開始與星巴克合作，讓星巴克在書店里開設(shè)自己的零售業(yè)務(wù)，星巴克可吸引人流小憩而不是急于購(gòu)書，而書店的人流則增加了咖啡店的銷售額。1996年，星巴克和百事可樂(lè)公司結(jié)盟為“北美咖啡伙伴”，致力于開發(fā)咖啡新飲品，行銷各地。星巴克借用了百事可樂(lè)

7、100多萬(wàn)個(gè)零售網(wǎng)點(diǎn)，而百事可樂(lè)則利用了星巴克在咖啡界的商譽(yù)，提高了產(chǎn)品形象。在2004年公司和惠普共同創(chuàng)建了CD刻錄服務(wù)，在圣莫尼卡（美國(guó)加州）咖啡館，顧客可以制作他們自己的音樂(lè)CD。2007年，星巴克和蘋果公司達(dá)成了一項(xiàng)合作協(xié)議，在星巴克的連鎖分店中安裝相關(guān)終端設(shè)備，iPod音樂(lè)播放器用戶和iPhone手機(jī)用戶都能夠在星巴克的連鎖店中使用全新的iTunes在線音樂(lè)下載服務(wù)，將咖啡與音樂(lè)融為一體新服務(wù)形式開創(chuàng)了營(yíng)銷先河。　星巴克的價(jià)格定位是“多數(shù)人承擔(dān)得起的奢侈品”，消費(fèi)者定位是“白領(lǐng)階層”。這些顧客大部分是高級(jí)知識(shí)分子，愛好精品、美食

8、和藝術(shù)，而且是收入較高、忠誠(chéng)度極高的消費(fèi)階層。在它的咖啡店里提供新的產(chǎn)品和服務(wù)，該公司有機(jī)會(huì)擴(kuò)大其全球業(yè)務(wù)。新的咖啡市場(chǎng)，如印度和太平洋地區(qū)的國(guó)家已開始出現(xiàn)。所以星巴克的發(fā)展還具有很大潛力與機(jī)