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1、構建人才驅(qū)動型組織----途牛人才盤點實踐1構建人才驅(qū)動型組織的引擎2途牛人才盤點機制概覽3人才盤點整體流程及產(chǎn)出4途牛人才標準構建5盤點會議實施6途牛人才盤點成果7H-ER系統(tǒng)沉淀固化CONTENTS目錄付剛，HRGM/聯(lián)合創(chuàng)始人/資深導師/執(zhí)委付剛，途牛人力資源副總經(jīng)理，管理創(chuàng)新聯(lián)盟的聯(lián)合創(chuàng)始人和資深導師、“我們愛分享”學習社群創(chuàng)始人、“北美洲”前美的集團員工社群執(zhí)委，開設公眾號《剛才說》。入職途牛前，曾任海南外經(jīng)律師事務所律師，美的日電集團人力資源副總監(jiān),宗申集團董事長助理，吉德集團總裁顧問兼人力資源總監(jiān)。20年的人力資源從業(yè)經(jīng)驗，兼具傳統(tǒng)制造行業(yè)與新興互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的多維視野，擅長人力資
2、源管理、運營管理。0、途牛簡介：在狂飆中更換發(fā)動機1、人才盤點：構建人才驅(qū)動型組織的引擎人才盤點是對人才進行系統(tǒng)管理的一種流程，是基于人才標準對關鍵崗位的人崗匹配度、關鍵人才發(fā)展、晉升與激勵等進行深入討論，并制定詳細的組織行動計劃，確保組織有出色的人才，以落實業(yè)務戰(zhàn)略，實現(xiàn)可持續(xù)成長。什么是人才盤點？2、途牛人才盤點機制概覽序號盤點對象盤點標準盤點方式評價人盤點周期結果輸出1總經(jīng)理能力素質(zhì)+潛力+性格圓桌會議EMT每年一次①人才地圖（人才九宮格）； ②人才梯隊池與繼任者計劃； ③IDP（個人發(fā)展計劃）。2總監(jiān)績效+能力素質(zhì)+價值觀圓桌會議直接上級+業(yè)務相關GM3經(jīng)理述職面談直接上級+HRBP
3、▼人才九宮格（能力&績效維度）低中高高中低能力①方格1：可提拔，隨時等待提拔晉升員工。②方格2&方格3：擬培養(yǎng)（One-step-away），短期可培養(yǎng)，經(jīng)過1-2年培養(yǎng)可提拔的高潛員工。③方格5：Two-step-away，長期可培養(yǎng)，經(jīng)過2-3年培養(yǎng)可提拔的高潛員工。6需要改進3優(yōu)秀One-step-away1模范Ready-now8需要改進5穩(wěn)定貢獻Two-step-away2優(yōu)秀One-step-away9不達標（淘汰或調(diào)整）7需要改進4需要改進3、人才盤點整體流程及產(chǎn)出定義人才人才預評估人才盤點會（校準會）盤點結果運用能力素質(zhì)點收集確定人才標準能力素質(zhì)模型構建業(yè)績及人員信息收集能力
4、預評估360測評/TBEI訪談潛力評估性格測評人才盤點工作流程產(chǎn)出素質(zhì)模型個人預報告初步人才分布圖評委組確定個人預報告處理盤點會籌備組織盤點會實施人才校準個人終報告（人員檔案）人才分布圖報告解讀與反饋人才發(fā)展計劃執(zhí)行與監(jiān)控個人發(fā)展計劃人才地圖人才梯隊池及繼任者計劃4、途牛人才標準構建采納高管意見融合高管用人理念對戰(zhàn)略基礎下的假設進行驗證把握業(yè)務與組織當前環(huán)境捕捉當前一級部門團隊特點提出途牛需要什么樣的總經(jīng)理的假設I.業(yè)務推導II.高管意見依托合益數(shù)據(jù)庫，參考行業(yè)對標縱向：考慮崗位階梯定位橫向：基于前中后臺角色特點III.崗位特征途?？峥岬膬r值觀途牛文化牛刀模型▼建立總經(jīng)理盤點標準的信息來源4
5、、途牛人才標準構建I.根據(jù)業(yè)務環(huán)境、組織與團隊特點假設對總經(jīng)理的素質(zhì)要求業(yè)務環(huán)境（關注圈）組織特點（影響圈）團隊環(huán)境（控制圈）一級部門總經(jīng)理市場增速與變化快，充滿不確定性、產(chǎn)品邊界模糊競爭激烈、在線旅游OTO的寡頭格局正在形成資源分散且靈活度高，質(zhì)量與成本難以掌控消費者轉(zhuǎn)移成本低，消費者需求趨于多元化和個性化資本市場對公司成長有所期待通過組織架構、流程與系統(tǒng)的頻繁變動快速相應市場快速搶占市場，形成競爭壁壘端對端產(chǎn)業(yè)鏈衍生，從直接采購到分銷渠道的拓展做強區(qū)域，貼近資源，貼近消費者穩(wěn)步進行品類多元化的發(fā)展進行老客戶管理，增加效率，樹立口碑系統(tǒng)與流程優(yōu)化，控制成本，增強在線預定業(yè)務YMCAYoun
6、g年輕化Mobile流動性高Change變化快AllinOne背景多元化4、途牛人才標準構建II.經(jīng)過VP訪談，采集高層對總經(jīng)理標準的看法通用素質(zhì)特有素質(zhì)4、途牛人才標準構建III.崗位特性：縱向從崗位階梯定位，橫向從前中后臺特點進行分析，推導總經(jīng)理的行為素質(zhì)要求公司高管戰(zhàn)略制定者總經(jīng)理：戰(zhàn)略理解與分解總監(jiān)：具體目標分解與執(zhí)行基層管理者及員工：執(zhí)行具體工作1.1.縱向：考慮崗位階梯定位前臺中臺后臺1.2橫向：基于前中后臺角色特征4、途牛人才標準構建III.崗位特性：縱向從崗位階梯定位，橫向從前中后臺特點進行分析，推導總經(jīng)理的行為素質(zhì)要求公司高管戰(zhàn)略制定者總經(jīng)理：戰(zhàn)略理解與分解總監(jiān)：具體目標分
7、解與執(zhí)行基層管理者及員工：執(zhí)行具體工作協(xié)同影響摸索具體打法，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標：圍繞條線大的業(yè)務方向，制定具體打法，堅決落地戰(zhàn)略戰(zhàn)術執(zhí)行目標導向“火車頭”：凝聚一支隊伍，激發(fā)員工最大能量，打造團隊能力，帶領團隊攻城略地自我驅(qū)動團隊搭建團隊凝聚橫向拉動，配置資源：能夠影響平級部門，前瞻性地管理關系網(wǎng)絡和資源配置總經(jīng)理的角色4、途牛人才標準構建III.崗位特性：縱向從崗位階梯定位，橫向從前中后臺特點進行分析，推導總經(jīng)理
