華為公司任職資格體系概述.docx

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1、1.引言　　1985年，英國(guó)政府委托主要的工業(yè)機(jī)構(gòu)，開展職業(yè)教育研究，界定國(guó)家統(tǒng)一的職業(yè)資格內(nèi)涵。1995年，我國(guó)勞動(dòng)和社會(huì)保障部將英國(guó)NVQ（英國(guó)國(guó)家職業(yè)資格委員會(huì)）職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系引入中國(guó)，隨后將英國(guó)NVQ（英國(guó)國(guó)家職業(yè)資格委員會(huì)）文秘標(biāo)準(zhǔn)體系和資格證書作為首批引進(jìn)項(xiàng)目，并在北京外企服務(wù)總公司、深圳華為技術(shù)有限公司進(jìn)行了先期試點(diǎn)。在此基礎(chǔ)上，深圳華為技術(shù)有限公司開始了任職資格管理體系的構(gòu)建工作，伴隨著華為的成功，目前國(guó)內(nèi)許多企業(yè)也紛紛展開任職資格管理體系的建設(shè)工作，適時(shí)總結(jié)分析在這一過程中出現(xiàn)的問題并給出相應(yīng)的對(duì)策對(duì)任職資格管理體系的構(gòu)建有著深遠(yuǎn)的意義。

2、本文則是基于這一目的撰寫而成。　　2.任職資格與任職資格管理　　職位是工作或者說任務(wù)的集合。傳統(tǒng)意義上的任職資格是指企業(yè)中的某個(gè)職位對(duì)任職者的要求，包括學(xué)歷、專業(yè)、工作經(jīng)驗(yàn)、能力和素質(zhì)等內(nèi)容。這種以職位為管理單位的任職資格管理稱之為狹義的任職資格管理。職位族是具有相同工作性質(zhì)和相似任職素質(zhì)要求的同一類職位的統(tǒng)稱。對(duì)于某類職位族，也需要相應(yīng)的任職資格。和職位任職資格不同的是：職位族任職資格不僅僅包括知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和能力的要求，還包括職業(yè)化的行為。以職位族為管理單位的任職資格管理稱之為廣義的任職資格管理。任職資格管理是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)組織的要求，對(duì)

3、員工的工作能力和工作行為實(shí)施的系統(tǒng)管理。　　3.建立任職資格體系過程中存在的問題　　任職資格管理的目的是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)能力和員工能力的協(xié)同增長(zhǎng)，從而為企業(yè)發(fā)展和員工的職業(yè)發(fā)展提供保障。任職資格管理體系與員工職化管理存在緊密聯(lián)系，職業(yè)化管理的基本思路是根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和人員成長(zhǎng)的規(guī)律提煉出同類業(yè)務(wù)人員共同的職業(yè)行為標(biāo)準(zhǔn)和資格標(biāo)準(zhǔn)并以此標(biāo)準(zhǔn)來規(guī)范業(yè)務(wù)人員通過定期對(duì)員工進(jìn)行認(rèn)證評(píng)價(jià)到培訓(xùn)改進(jìn)不斷提高員工的職業(yè)化技能和工作業(yè)績(jī)。國(guó)內(nèi)許多企業(yè)為了建立員工職業(yè)發(fā)展通道，保留關(guān)鍵人才，都開始進(jìn)行任職資格管理體系建立方面的探索。華為總裁任正非認(rèn)為：一定要把任職資格的工作

4、扎扎實(shí)實(shí)做到底，三到五年內(nèi)形成自己的合理制度，公司就有了生存下去的希望。在任正非這一思想的指導(dǎo)下，從1998年開始，華為與NVQ（英國(guó)國(guó)家職業(yè)資格委員會(huì)）合作，在公司推行任職資格制度。管理是一種實(shí)踐而不是一種科學(xué)或一種專業(yè)，雖然它包含這兩方面的因素。同樣，在任職資格管理體系的建立方面，實(shí)踐也走在理論的前面。筆者參與了若干企業(yè)的任職資格管理體系建設(shè)工作，總的來說，在建立任職資格管理體系的過程中，存在著以下問題：　?。?）缺乏統(tǒng)一規(guī)劃和系統(tǒng)設(shè)計(jì)?！　∪温氋Y格體系的建立是一個(gè)復(fù)雜的工作，有必要進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃、系統(tǒng)設(shè)計(jì)。而且，伴隨著任職資格體系的建立，相應(yīng)的激勵(lì)體

5、系也要隨之建立，甚至有可能涉及到組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、工作內(nèi)容的重新分配，而這些，往往是部門層面無法獨(dú)立完成的。因此，任職資格體系的建立是公司層面的工作，要統(tǒng)一規(guī)劃。否則，就會(huì)造成思想的差異、方法的不同、力量的分散，導(dǎo)致最終的結(jié)果事倍而功半。比如，某公司在公司層面建立了一套任職資格管理體系，各部門在執(zhí)行公司層次的任職資格管理體系的同時(shí)又建立了自己本部門的一套任職資格管理體系，這樣做造成了管理的混亂和資源的浪費(fèi)。公司研發(fā)中心的任職資格等級(jí)劃分為6個(gè)級(jí)別，6級(jí)是最低的級(jí)別，而工程分公司則只有4個(gè)級(jí)別，1級(jí)為最低級(jí)別。這樣劃分的后果會(huì)造成兩類人員相互流動(dòng)時(shí)，級(jí)別對(duì)應(yīng)

6、出現(xiàn)困難，給管理帶來不必要的麻煩。另外對(duì)于任職資格的評(píng)定組織存在著兩套“班子”，公司及部門各自建立了自己的任職資格評(píng)定組織，其結(jié)果是重復(fù)評(píng)定、互相沖突。　　建立任職資格體系應(yīng)有利于職位之間的業(yè)務(wù)配合，為人員調(diào)配提供更大的空間；有利于打破部門的用人差異，實(shí)行統(tǒng)一的人才管理標(biāo)準(zhǔn)；有力于員工自身能力的提高和職位適應(yīng)性的提高。要收到這樣的效果，其前提就是統(tǒng)一規(guī)劃、系統(tǒng)設(shè)計(jì)。因?yàn)槿绻粡钠髽I(yè)層次進(jìn)行規(guī)劃，就無法打破各部門的用人差異，人員調(diào)配的空間相對(duì)也比較小。　?。?）職位分類分層缺乏相應(yīng)的原則指導(dǎo)?！　÷毼蛔鍎澐衷诮⑷温氋Y格體系的過程中是一個(gè)非常重要的工作，將

7、會(huì)直接影響到任職資格體系的有效性和適應(yīng)性。職位族劃分包括兩個(gè)方面：職位分類和職位分層。職位分類是指對(duì)工作性質(zhì)相同、任職能力相似的不同職位進(jìn)行識(shí)別和歸類。職位分層是指根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)人才的要求以及不同職位類別工作難度、任職能力要求的復(fù)雜性來對(duì)不同職位類別進(jìn)行層級(jí)劃分。思捷達(dá)咨詢總監(jiān)豆世紅認(rèn)為，職位分類分層必須遵循六大原則：與工作緊密結(jié)合原則、適應(yīng)公司發(fā)展要求原則、統(tǒng)一分類原則、區(qū)分度明顯原則、垂直上升和橫向流動(dòng)雙向發(fā)展原則以及突出重點(diǎn)領(lǐng)域原則。　　只有遵循一定的原則，職位族劃分才有依據(jù)，才能得到理想的結(jié)果。某公司在任職資格管理中，規(guī)定了“評(píng)聘分離”的原則。這

8、里，“評(píng)”指的是判斷資格申請(qǐng)人是否達(dá)到任職資格標(biāo)準(zhǔn)的要求?！捌浮敝傅氖侨藛T配置，