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1、第2章戰(zhàn)略規(guī)劃與營銷管理本章主要講述1、戰(zhàn)略規(guī)劃的含義、特征和層次2、總體戰(zhàn)略的制定和各類成長戰(zhàn)略3、SWOT分析方法4、戰(zhàn)略分析工具的使用（波士頓矩陣法和通用電氣法）5、市場營銷管理過程[開篇案例]：雙匯與春都的成長戰(zhàn)略雙匯與春都的歷史與現(xiàn)狀公司成長戰(zhàn)略的異同雙匯的一體化戰(zhàn)略雙匯的主要經(jīng)營思想雙匯的ERP技術2.1戰(zhàn)略規(guī)劃概述2.1.1戰(zhàn)略規(guī)劃的概念1、戰(zhàn)略規(guī)劃的含義戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)是為了實現(xiàn)預定目標所作的全盤考慮和統(tǒng)籌安排。是在組織目標、技能、資源和它的各種變化市場機會之間建立與保持一種可行的適應性管理過程。戰(zhàn)略與戰(zhàn)術的不同。圖2.1戰(zhàn)略
2、規(guī)劃的實質(zhì)企業(yè)戰(zhàn)略目標企業(yè)內(nèi)部條件企業(yè)外部環(huán)境2、公司戰(zhàn)略規(guī)劃的特征戰(zhàn)略規(guī)劃的全局性戰(zhàn)略規(guī)劃長期性戰(zhàn)略規(guī)劃綱領性戰(zhàn)略規(guī)劃博弈性戰(zhàn)略規(guī)劃創(chuàng)新性戰(zhàn)略規(guī)劃應變性圖2.2傳統(tǒng)公司的組織結(jié)構示意圖公司部門1部門n業(yè)務1……業(yè)務2產(chǎn)品1產(chǎn)品n……產(chǎn)品2部門2……業(yè)務n2.1.2企業(yè)戰(zhàn)略的層次結(jié)構圖2.3企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的層次與組織結(jié)構總公司子/分公司事業(yè)部SBU營銷部營銷部營銷部營銷部公司層SBU事業(yè)部職能層企業(yè)總體戰(zhàn)略——公司戰(zhàn)略企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略——競爭戰(zhàn)略職能部門戰(zhàn)略——部門短期戰(zhàn)略2.1.3戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程5、形成行動方案4、提出與文體適應的戰(zhàn)略3、分
3、析問題2、評估問題的重要性1、判定問題2.2確定企業(yè)使命2.2.1確定企業(yè)使命彼得·德魯克的5個經(jīng)典問題我們的企業(yè)是干什么的？顧客是誰？我們對顧客的價值是什么？我們的業(yè)務將是什么？我們的業(yè)務應該是什么？組織的歷史 股東和管理層的當前偏好 市場環(huán)境 組織資源 核心能力和優(yōu)勢2、確立公司使命的5個關鍵要素1)集中于有限的目標好的使命說明2)強調(diào)公司的主要政策書的三個特征和價值觀3)明確公司的競爭范圍競爭范圍行業(yè)范圍產(chǎn)品與應用范圍市場細分范圍垂直范圍地理范圍好的企業(yè)使命說明書的要求2、企業(yè)使命說明書的要求2.2.2建立戰(zhàn)略業(yè)務單位1、什么是SBU
4、?SBU的4個特征A、一個SBU是一項獨立業(yè)務或相關業(yè)務的集合，在公司中計劃單列。B、有自己的競爭者。C、共同的經(jīng)營性質(zhì)和要求D、有一位稱職的專職經(jīng)理。2、劃分戰(zhàn)略業(yè)務單位兩種導向的企業(yè)的市場定義之比較公司產(chǎn)品導向市場導向資生堂我們生產(chǎn)化妝品我們出售希望佳能我們生產(chǎn)復印機我們幫助改進辦公效率標準石油公司我們出售汽油我們提供能源星球電視公司我們安排衛(wèi)星節(jié)目我們經(jīng)營娛樂大金我們生產(chǎn)空調(diào)器和暖爐我們?yōu)榧彝ヌ峁┦孢m溫度富士我們生產(chǎn)膠卷我們保留記憶先鋒我們生產(chǎn)卡拉OK機我們幫你唱歌2.2.3優(yōu)化投資組合——戰(zhàn)略業(yè)務單位評估方法(1)BCG模型(圖2.
5、4)BCG模型中各項業(yè)務類型的劃分問題類——市場成長率高，相對市場份額低。需要進行研究。明星類——市場成長率高，相對市場份額高。需要大量資金支持。金牛類——市場成長率低，相對市場份額高。公司現(xiàn)金流的主要來源。瘦狗類——市場成長率低，相對市場份額低?；旧蠎紤]收縮或淘汰。10x4x2x1.5x1x0.5x0.3x0.20.1x相對市場份額圖2.4波士頓咨詢公司的市場——成長份額矩陣明星類問題類金牛類瘦狗類6152748322%20%18%16%市14%場12%成10%長8%率6%4%2%0戰(zhàn)略業(yè)務單位目標的確定維持——適合強大的“現(xiàn)金牛”業(yè)
6、務放棄——適合“問題類”和“瘦狗類”業(yè)務收獲——適合處境不佳“現(xiàn)金牛”業(yè)務亦適合“問題類”和“瘦狗類”業(yè)務發(fā)展——適合“問題類”業(yè)務圖2.5GE模型(a)分類業(yè)務優(yōu)勢市高場3.67中吸引2.33力低安全閥離合器活動隔板油泵水泵聯(lián)軸航天設備投資/擴展選擇/盈利收獲/放棄1.00 5.00強3.67中2.33弱1.00高 市 場 吸中 引 力 低固守和調(diào)整¤設法保持現(xiàn)有收入¤集中力量于有引力的部門¤保存防御力量設法保持現(xiàn)有收入¤在大部分獲利部門保持優(yōu)勢¤給產(chǎn)品線升級¤盡量降低投資放棄¤在賺錢機會最小時售出¤降低固定成本同時避免投資選擇發(fā)
7、展¤在最有吸引力部分重點投資¤加強競爭力¤提高生產(chǎn)力加強獲利能力選擇或設法保持現(xiàn)有收入¤保護現(xiàn)有計劃¤在活力能力強、風險相對低的部門投資有限發(fā)展或縮減¤尋找風險小的發(fā)展辦法否則盡量減少投資，合理經(jīng)營保持優(yōu)勢¤以最快可行的速度投資發(fā)展¤集中努力保持力量投資建立¤向市場領先者挑戰(zhàn)¤有選擇地加強力量¤加強薄弱地區(qū)有選擇地發(fā)展¤集中有限力量¤努力克服缺點¤如無明顯增長就放棄投資/擴展選擇/盈利收獲/放棄強中弱圖2.6GE模型(b)市場吸引力——業(yè)務優(yōu)勢組合戰(zhàn)略高 市 場 吸中 引 力 低業(yè)務優(yōu)勢圖2.7戰(zhàn)略計劃缺口銷售量希望達到的多樣化成長
8、銷售量一體化成長戰(zhàn)略計劃缺口密集型成長預期銷售量時間(年)05102.2.4制定成長戰(zhàn)略1、計劃新業(yè)務工作2.成長機會的主要類型密集型成長一體化成長多樣化成長市場滲透后向一體化同
