真功夫企業(yè)失敗案例分析.pdf

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1、.真功夫企業(yè)失敗案例分析1.故事介紹麥當(dāng)勞、肯德基在國(guó)內(nèi)大受歡迎，中餐連鎖一直憤憤不平，不斷有人跳出來挑戰(zhàn)洋快餐。從十幾年前的“紅高粱”到現(xiàn)在很紅火的“真功夫”，“紅高粱”早已不知所蹤，“真功夫”似乎真的有點(diǎn)功夫，連鎖店面越來越多了。跟公司名字一樣，2009年8月，“真功夫”的廣州總部爆發(fā)的一場(chǎng)真功夫表演，在投資界和創(chuàng)業(yè)界頗為轟動(dòng)：共同創(chuàng)始人及公司大股東潘宇海委任其兄潘國(guó)良為“副總經(jīng)理”，并派到總部辦公，但遭到“真功夫”實(shí)際控制人、董事長(zhǎng)蔡達(dá)標(biāo)的拒絕后，引發(fā)劇烈爭(zhēng)執(zhí)。要理清“真功夫”的管理權(quán)矛盾，還得從頭說起。1994年，蔡達(dá)標(biāo)和好友潘宇

2、海在東莞長(zhǎng)安鎮(zhèn)開了一間“168蒸品店”，后來逐漸走向全國(guó)連鎖，并于1997年更名為“雙種子”，最終更名為“真功夫”。真功夫的股權(quán)結(jié)構(gòu)非常簡(jiǎn)單，潘宇海占50%，蔡達(dá)標(biāo)及其妻潘敏峰（潘宇海之姐）各占25%。2006年9月，蔡達(dá)標(biāo)和潘敏峰協(xié)議離婚，潘敏峰放棄了自己的25%的股權(quán)換得子女的撫養(yǎng)權(quán)，這樣潘宇海與蔡達(dá)標(biāo)兩人的股權(quán)也由此變成了50:50。2007年“真功夫”引入了兩家風(fēng)險(xiǎn)投資基金：內(nèi)資的中山聯(lián)動(dòng)和外資的今日資本，共注入資金3億元，各占3%的股份。這樣，融資之后，“真功夫”的股權(quán)結(jié)構(gòu)變成：蔡、潘各占47%，VC各占3%，董事會(huì)共5席，構(gòu)成

3、為蔡達(dá)標(biāo)、潘宇海、潘敏峰以及VC的派出董事各1名。引入風(fēng)險(xiǎn)投資之后，公司要謀求上市，那么打造一個(gè)現(xiàn)代化公司管理和治理結(jié)構(gòu)的企業(yè)是當(dāng)務(wù)之急。但蔡達(dá)標(biāo)在建立現(xiàn)代企業(yè)制度的努力觸及另一股東潘宇海的利益，“真功夫”在蔡達(dá)標(biāo)的主持下,推行去“家族化”的內(nèi)部管理改革,以職業(yè)經(jīng)理人替代原來的部分家族管理人員,先后有大批老員工離去。公司還先后從麥當(dāng)勞、肯德基等餐飲企業(yè)共引進(jìn)約20名中高層管理人員,占據(jù)了公司多數(shù)的要職，基本上都是由蔡總授職授權(quán),潘宇海顯然已經(jīng)被架空。雙方矛盾激化。2011年4月22日，廣州市公安機(jī)關(guān)證實(shí)蔡達(dá)標(biāo)等人涉嫌挪用資金、職務(wù)侵占等犯

4、罪行為，并對(duì)蔡達(dá)標(biāo)等4名嫌疑人執(zhí)行逮捕。蔡潘雙方對(duì)真功夫的混亂爭(zhēng)奪讓今日資本頂不住股東壓力，而選擇退出。2012年11月30日，今日資本將旗下今日資本投資—（香港）有限公司（下稱今日資本香港公司）所持有真功夫的3%股權(quán)悉數(shù)轉(zhuǎn)讓給潤(rùn)海有限公司。至此，真功夫股權(quán)又再次重回了蔡潘兩家對(duì)半開的局面。三年之后，真功夫原總裁蔡達(dá)標(biāo)一案塵埃落定。根據(jù)廣州中院二審判決，蔡達(dá)標(biāo)構(gòu)成職務(wù)侵占罪和挪用資金罪被維持14年刑期。隨著蔡達(dá)標(biāo)刑事案件終審判決生效，蔡達(dá)標(biāo)所持有的41.74%真功夫股權(quán)已進(jìn)入司法拍賣程序，有傳言股權(quán)估值高達(dá)25億元。2.一般原因分析公司的

5、聯(lián)合創(chuàng)始人蔡達(dá)標(biāo)和潘宇海，在共同經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)早期的艱難之后，因?yàn)閷?duì)企業(yè)未來的發(fā)展方向持有不同的看法，其中又摻雜著家族情感的變異，雙方..由昔日的聯(lián)合創(chuàng)業(yè)者變成了今天的利益敵對(duì)方。因?yàn)殡p方的股權(quán)份額幾乎相當(dāng)，這導(dǎo)致他們之間的沖突難以在不影響公司發(fā)展的條件下自行解決。最近的消息是，公司原董事長(zhǎng)蔡達(dá)標(biāo)因涉嫌經(jīng)濟(jì)犯罪于2011年3月被廣州警方帶走，至今尚無(wú)明確結(jié)論。在真功夫的案例中，值得關(guān)注的一個(gè)細(xì)節(jié)是，風(fēng)險(xiǎn)投資在幾年前向真功夫注資時(shí)，曾考慮到兩位創(chuàng)始人幾乎相等的股權(quán)是公司未來發(fā)展的一個(gè)潛在的不穩(wěn)定因素，由于他們支持蔡達(dá)標(biāo)的發(fā)展思路，因此投資人曾要

6、求逐漸稀釋潘宇海的股權(quán)。但在這一要求被落實(shí)之前，真功夫的內(nèi)斗已經(jīng)發(fā)展到了不可調(diào)和的程度。3.企業(yè)家或企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)可能的認(rèn)知偏差分析我認(rèn)為，真功夫作為家族企業(yè)，其管理應(yīng)該做好以下兩點(diǎn)：第一，規(guī)則的制定。規(guī)則制定是所有家族企業(yè)必須要做的。公司是一系列的契約，涉及到的都要寫清楚，若有補(bǔ)充也可以修改公司章程，以便矛盾出現(xiàn)時(shí)有章可循。真功夫的案例透露出該公司規(guī)則的缺失。好的家族企業(yè)治理一定要建立非常清晰的家族治理結(jié)構(gòu)，通過家族憲章或是家族議會(huì)等非常正式的組織和規(guī)則的形式，把它明確化、固定化，并且不斷強(qiáng)化?？傊?，規(guī)則和產(chǎn)權(quán)是公司發(fā)展的兩大基礎(chǔ)，沒有這

7、兩大基礎(chǔ)，公司得不到長(zhǎng)久發(fā)展。第二，家族創(chuàng)始人的適時(shí)退出。家族成員要明確自身之于企業(yè)的作用，公司在不同階段的需求是不一樣的，一旦創(chuàng)始人跟不上公司的需求就應(yīng)當(dāng)主動(dòng)退出。創(chuàng)始人不一定始終要在企業(yè)里，該退出時(shí)就退出。我也并不認(rèn)為股權(quán)分散就是好的，相反，我覺得在中國(guó)的法制環(huán)境下，一股獨(dú)大是最優(yōu)的選擇。這個(gè)概念聽起來有點(diǎn)像是一個(gè)貶義詞，但我覺得在中國(guó)是絕對(duì)需要一股獨(dú)大的。還有一點(diǎn)是關(guān)于公司權(quán)威的看法，我認(rèn)為權(quán)威本身就是很多的紀(jì)律和規(guī)則，必須要不斷強(qiáng)化，老大的規(guī)則一定要清晰，不能混亂，否則權(quán)威就樹立不起來。確切地說，價(jià)值觀和規(guī)則一定要清晰，不能混亂，

8、而且需要不斷地強(qiáng)化。第一遍傳遞的信息理解到的可能只有20%-30%，所以規(guī)則一定要被不斷地強(qiáng)化，這樣權(quán)威才有意義，不然權(quán)威也只會(huì)是一紙空文。討論公司治理這個(gè)話題，我們?nèi)f不可忘記這個(gè)論題一個(gè)最大