bsc和kpi相結合 建立企業(yè)績效管理體系

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1、BSC和KPI相結合建立企業(yè)績效管理體系　　摘要：本文作者根據(jù)其多年在某中外合資船舶柴油機制造公司從事績效管理工作六年多的具體實踐為例，闡述如何將平衡計分卡（BSC）和關鍵績效指標（KPI）相結合，建立企業(yè)的績效管理體系。關鍵詞：平衡計分卡關鍵績效指標績效管理體系企業(yè)核心競爭力的創(chuàng)造者就是員工，員工的績效決定了企業(yè)績效。適當?shù)目冃Ч芾碛欣诠拘匠旮＠姆峙?、職位升降、員工培訓等工作，是企業(yè)留住人才、減少員工流失的重要方法。所以，在企業(yè)內(nèi)部建立和完善適合企業(yè)自身情況的績效管理體系成為重中之重。一、根據(jù)企

2、業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境提出設計思路和明確績效導向1.提出設計思路績效管理體系的建立從來就不是孤立的，必須以企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境為依托。所以，在設計績效管理體系的時候要熟悉企業(yè)所處的現(xiàn)狀并進行詳細分析，以此為基礎提出設計思路。以某公司為例，我們根據(jù)公司所處的現(xiàn)狀，逐條提出解決對策和設計思路（圖表1）。2.明確績效導向6在設計績效管理體系時，要充分考慮到企業(yè)績效管理設計的理念及績效應用方向是什么。其實，設計的理念就是上述的設計思路，績效應用方向就是績效導向。一般而言，績效導向就是以結果作為衡量工作成效的主要依據(jù)

3、，重點關注提高績效、實現(xiàn)目標和產(chǎn)出結果。構建績效管理體系的同時，一定要主動進行績效導向文化的宣導。在企業(yè)發(fā)展各個階段，績效導向也是不斷變化的，初創(chuàng)期和成熟期企業(yè)的績效導向是有很大區(qū)別的（圖表2）。二、通過BSC和KPI相結合設定績效管理指標目前，大多數(shù)企業(yè)中關于績效管理指標的設定主要有兩種方法：平衡計分卡（BSC）和關鍵績效指標（KPI）。1.BSC和KPI的區(qū)別和聯(lián)系平衡計分卡（BSC）同時關注財務類指標與非財務類指標，解決企業(yè)運營過程中的短視行為；關鍵績效指標（KPI）在建立指標的過程中，充分考慮與

4、其職責的相關性，考核工作可以充分做到有依有據(jù)，重點突出（圖表3）。平衡計分卡（BSC）與關鍵績效指標（KPI）之間有很大區(qū)別，但是其體現(xiàn)的績效管理思想是相通的，存在一定的互補性。2.設定績效管理指標6設定組織層面和個人層面的績效指標可根據(jù)實際情況選擇不同的方法，組織層面的績效管理指標與公司的使命、愿景、戰(zhàn)略密切相關，可采取平衡計分卡（BSC）與關鍵績效指標（KPI）相結合的方式；個人層面的績效管理指標是在組織層面進行進一步分解，可僅采取關鍵績效指標（KPI）的方式。（1）利用戰(zhàn)略地圖實現(xiàn)BSC與KPI在

5、組織層面的有機結合。戰(zhàn)略地圖是將BSC與KPI進行有機結合起來的載體，BSC只建立了戰(zhàn)略框架，而戰(zhàn)略地圖對戰(zhàn)略框架進行了具體、系統(tǒng)、全面地描述，化無形資產(chǎn)（戰(zhàn)略）為有形成果（KPI），實現(xiàn)了管理者之間及管理者與員工的溝通，并對戰(zhàn)略達成共識。不同企業(yè)的戰(zhàn)略地圖從形式和內(nèi)容上都有所不同，但所有戰(zhàn)略地圖的內(nèi)在原理卻是完全相通的。歸納起來講，判斷一個戰(zhàn)略地圖是否科學合理有兩個要素：第一個是KPI的數(shù)量及分布比例；第二個是KPI的性質(zhì)比例。以某公司為例，其利用戰(zhàn)略地圖構建了收入與利潤、工程大節(jié)點、訂單承接量、技術

6、引進等公司戰(zhàn)略同組織層面KPI的聯(lián)系和分解關系（圖表4）。（2）業(yè)績指標與能力素質(zhì)類指標相結合實現(xiàn)個人層面績效管理。個人層面的績效管理指標，是通過對組織層面的績效管理指標進行分解而來，按照指標的屬性以及部門、職位的屬性，可采取驅(qū)動因素或者責任人員等方法進行分解，結合崗位職責、內(nèi)外部客戶等要求，注重可量化指標的同時引進一定的柔性指標（能力素質(zhì)類），主要以改進提高為主（圖表5）。6三、建立管理機構和制度將績效管理體系進行固化績效管理體系最終通過制度和相關表格進行固化，實現(xiàn)績效管理思想的沉淀和傳遞，并通過績效

7、管理機構進行執(zhí)行。1.建立績效管理機構在推行績效管理的過程中，公司應成立績效管理的領導機構和執(zhí)行機構，領導機構應由公司的最高領導擔任負責人，而執(zhí)行機構則應由人力資源部等相關部門領導擔任負責人。通過這兩級機構的設立，同時將公司和其他部門相關領導吸納進來，績效管理體系的推行進程將會大大加快，起到事半功倍的效果。2.制定和完善績效管理制度6績效管理制度是績效管理思想的文字載體，對于人數(shù)較多、管理層級較復雜的公司，建議在推廣和實施績效管理的時候，可采取“一級管理，二級考核”模式。其本質(zhì)是將管理權限下放，各部門和

8、相關職能模塊參與到績效管理中來，通過制定和完善績效管理制度，形成“人人有考核，個個有壓力”的局面，利用績效管理推動公司和員工績效指標的完成，從制度和執(zhí)行兩個層面保證績效管理制度的順利實施。以上述某公司為例，其以“一級管理，二級考核”思想為指導，建立了以《績效管理制度》為綱，以組織績效（公司年度、部門年度、部門月度）和個人績效（公司高管、中層干部、員工）為兩條線的績效管理體系，有效地推動了公司績效管理的實施。3.運用績效考核結果的杠杠作用達成