論toc制約法在金融服務(wù)外包企業(yè)中應(yīng)用

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1、論TOC制約法在金融服務(wù)外包企業(yè)中應(yīng)用　　【摘要】本文結(jié)合以色列物理學(xué)家艾利·高德拉特博士所提出TOC制約法，探討這一方法論在金融服務(wù)外包行業(yè)中的實(shí)踐和運(yùn)用?？偨Y(jié)近年來行業(yè)和企業(yè)發(fā)展的主要階段以及各階段面臨的主要問題及解決方法，并淺談未來一段時(shí)間如何應(yīng)對(duì)新的障礙和瓶頸?！娟P(guān)鍵詞】TOC制約法金融服務(wù)外包TOC制約法又稱為約束理論，是以色列物理學(xué)家艾利·高德拉特博士所提出和倡導(dǎo)的企業(yè)管理方法，其核心思想是找出企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營、管理中的“瓶頸”，并對(duì)這些障礙實(shí)施改善加以消除，以使企業(yè)的凈利潤、投資回報(bào)率、現(xiàn)金流三者同時(shí)上升。TOC制約法自20世紀(jì)80年代問世以來，憑

2、借作者大膽啟用的小說體裁以及對(duì)制造業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營情況的顯著改善作用，被IBM、菲利普、寶潔等眾多國際知名企業(yè)所接受、在世界范圍內(nèi)廣泛流傳開來。7TOC制約法從改善工廠生產(chǎn)情況入手，提出具體的實(shí)施方法分為以下五個(gè)步驟：（1）找出系統(tǒng)的瓶頸/制約因素；（2）決定如何挖盡瓶頸的潛能；（3）其他的一切遷就上述決定；（4）給瓶頸松綁；（5）假如步驟（4）打破了原有瓶頸就回到步驟（1）。但是，TOC制約法并不僅僅是為生產(chǎn)而設(shè)定，而是著重強(qiáng)調(diào)一種思維模式和方法論，用縝密的邏輯推理去解決各種復(fù)雜的管理問題，本文既是據(jù)此來探討TOC制約法在金融服務(wù)外包行業(yè)中的實(shí)際應(yīng)用。服務(wù)外包行業(yè)

3、在中國的誕生與發(fā)展只有十年時(shí)間，其主要的商業(yè)模式是企業(yè)將一些重復(fù)性的非核心或核心業(yè)務(wù)外包給專業(yè)服務(wù)商，以降低成本、提高服務(wù)質(zhì)量和效率；服務(wù)外包商則通過工業(yè)工程的理論方法，對(duì)復(fù)雜、繁瑣的專業(yè)后臺(tái)處理環(huán)節(jié)或流程進(jìn)行分析與設(shè)計(jì)，將之重新優(yōu)化組合，依托先進(jìn)的IT技術(shù)做支撐，進(jìn)行全流程標(biāo)準(zhǔn)化、簡單化、自動(dòng)化和智能化的革新，讓非專業(yè)人員通過更簡單的勞動(dòng)，完成比之前專業(yè)人員更高質(zhì)量、更優(yōu)實(shí)效和更低成本的工作。2005年左右，隨著信用卡在中國的逐漸普及，中國金融行業(yè)邁出了服務(wù)外包的第一步。到目前為止，這一行業(yè)已衍生出越來越多業(yè)務(wù)品種，從早期低端的數(shù)據(jù)掃描錄入，到目前的信用卡全

4、流程業(yè)務(wù)、前后臺(tái)分離業(yè)務(wù)以及呼叫類等中高端業(yè)務(wù)，金融服務(wù)外包行業(yè)已逐步成長為中國金融業(yè)發(fā)展的重要支撐和變革動(dòng)力。通過對(duì)行業(yè)發(fā)展情況的調(diào)研及日常工作實(shí)務(wù)總結(jié)，可以將近些年來行業(yè)和企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀分為三個(gè)階段。下文將結(jié)合TOC制約法的實(shí)踐運(yùn)用，闡述各階段之間是如何通過提出問題、分析問題、解決問題這些步驟而逐步演進(jìn)的。一、第一階段（2005—2010年）：相對(duì)完全的市場競爭階段7這一階段主要是行業(yè)初創(chuàng)階段，由于2005年之前，中國沒有金融服務(wù)外包這一概念，許多企業(yè)都是由國外業(yè)務(wù)逐步轉(zhuǎn)回國內(nèi)市場。在此之前已形成了西安（對(duì)歐美）、大連（對(duì)日韓）等涉外服務(wù)外包較集中的區(qū)域，

5、但國內(nèi)市場尚處于相對(duì)完全的市場競爭階段，企業(yè)普遍規(guī)模偏小，業(yè)務(wù)專業(yè)性不強(qiáng)，使用的操作系統(tǒng)也多是客戶方自行開發(fā)的，服務(wù)外包企業(yè)沒有形成自身的核心競爭力，只是通過出賣簡單勞動(dòng)，靠人力資源的低成本差額賺取利潤。這一時(shí)期企業(yè)的“瓶頸”主要是員工工作效率低下。從企業(yè)目標(biāo)來看，主要體現(xiàn)為單位收入與單位成本之間的差太小，公司利潤較低。原因則在于兩個(gè)方面：一是沒有自主研發(fā)的生產(chǎn)系統(tǒng)，員工要學(xué)習(xí)和使用多個(gè)客戶的生產(chǎn)系統(tǒng)，生產(chǎn)效率必然低下；二是企業(yè)不具規(guī)模，員工的工作強(qiáng)度高、人員流失率大，許多員工還沒有給企業(yè)創(chuàng)造利潤已經(jīng)選擇離開行業(yè)。7針對(duì)這些問題，企業(yè)研究了各種方案提升員工工作

6、效率：（1）開發(fā)自主生產(chǎn)系統(tǒng)，將多用戶集中于同一生產(chǎn)平臺(tái)、業(yè)務(wù)界面可互相切換，大大節(jié)約培訓(xùn)和生產(chǎn)成本。（2）優(yōu)化生產(chǎn)流程，減少敲打“回車”、“空格”之類無效的工作量，進(jìn)一步提升效率。（3）發(fā)布新的工資績效制度，對(duì)員工實(shí)施激勵(lì)——如按照離職危險(xiǎn)期，分別在入職后的第2、3、4、6、8、10、12個(gè)月給予不同程度的年功激勵(lì)，并提出“老帶新”等多種人性化方法控制人員流失率指標(biāo)，以減少高技能員工流失帶來的巨大損失。二、第二階段（2010—2012年）：市場格局與“金融制造業(yè)”發(fā)展模式初步形成隨著生產(chǎn)工具問題的解決和針對(duì)員工工作效率的改善，第一階段的“瓶頸”已經(jīng)逐漸消除，

7、然而新的“瓶頸”也逐漸顯現(xiàn)出來——產(chǎn)品附加值低。比較集中的表現(xiàn)是部分業(yè)務(wù)的低收入和高成本之間的顯著矛盾。由于掃錄業(yè)務(wù)有某一月度集中來量的特點(diǎn)，企業(yè)往往要在業(yè)務(wù)高峰之前儲(chǔ)備大量人員，高峰過去后又要處理這些過量人員，而該業(yè)務(wù)的利潤又不足以填補(bǔ)企業(yè)為此付出的成本。因此，是否需要對(duì)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整成為了亟待解決的問題。此時(shí)的市場情況也不再是完全競爭的市場狀態(tài)，政府部門開始對(duì)服務(wù)外包行業(yè)給予重視，在全國設(shè)立了21個(gè)服務(wù)外包示范城市，并出臺(tái)了各級(jí)政策支持行業(yè)發(fā)展。在此種背景下，一些企業(yè)逐漸嶄露頭角，出現(xiàn)了幾家數(shù)千人規(guī)模的較大型企業(yè)，市場格局初步形成，行業(yè)模式得到認(rèn)可。7在

8、內(nèi)外情況均發(fā)生較大變化的情況下，經(jīng)過多