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1、企業(yè)流程再造案例分析目錄導航團隊介紹：任務(wù)與分工企業(yè)流程再造實例感知企業(yè)流程再造戰(zhàn)略總結(jié)企業(yè)流程再造認知1.團隊介紹3.企業(yè)流程再造實例感知“流程再造”一詞在西方誕生僅僅10個年頭，就似一股旋風風靡世界，迄今為止，人類歷史上還沒有任何一種管理思想、方法，能夠像業(yè)務(wù)流程再造那樣，在短時間內(nèi)就被全球各國企業(yè)家、理論家們一致肯定并迅速應(yīng)用。徐工科技作為一個工程機械類上市公司，自2002年開始實施流程再造以來，企業(yè)取得了飛速發(fā)展，主營業(yè)務(wù)收入從2001年的15.1億增長到2003年的35億，兩年就翻了一番多，2003年實現(xiàn)利潤比2001年
2、增長63.4%，保持了行業(yè)龍頭地位。前奏徐工科技是成立于1993年的徐工集團控股公司，1996年在深圳證交所上市。按照“以工程機械為主，做大做精做強工程機械”的發(fā)展戰(zhàn)略，自成立以來，保持著較高的發(fā)展速度，股本迅速擴張，總股本從上市初期的1.199億股，擴大到5.4508億股，流通股從0.3億股，擴大到2.1362億股，經(jīng)營業(yè)績一直保持著穩(wěn)定增長，連續(xù)多年穩(wěn)居行業(yè)排頭兵的位置。企業(yè)雖然發(fā)展較快，但也孕含著隱憂。徐工科技在發(fā)展過程中，按照產(chǎn)品專業(yè)化生產(chǎn)，逐步形成了筑路機械分公司、鏟運機械分公司、混凝土機械分公司、筑路機械廠、路面機械分
3、公司五個主機生產(chǎn)分公司和一個營銷公司的生產(chǎn)經(jīng)營模式，主導產(chǎn)品有壓路機、裝載機、攤鋪機、平地機、拌和機、混凝土泵車、旋挖鉆機等，企業(yè)競爭實力較強。成功實例：流程再造提升徐工科技競爭力但一直以來各分公司均為獨立核算的經(jīng)營實體、利潤中心，在產(chǎn)品銷售方面，營銷公司和分公司均對銷售負有責任，形成雙重領(lǐng)導、雙層管理；分公司的采購系統(tǒng)自行采購原材料物資，在貨款回收和資金使用上也由分公司各自進行；財務(wù)不能統(tǒng)一運作，資金分散管理、分散使用，造成資金使用效率不高……這種生產(chǎn)經(jīng)營模式直接造成了管理主體職責不清、銷售渠道不暢、采購成本和質(zhì)量難以保證、資金
4、使用分散、機構(gòu)重疊、人力資源得不到充分利用等弊端和問題。流程再造從2002年開始，一場流程再造戰(zhàn)役在徐工科技打響。本著分步、分階段推進的原則，進行了營銷、供應(yīng)、財務(wù)、技術(shù)四大體系的流程再造。2002年3月，按照“營銷集中、權(quán)責分明、資產(chǎn)重組、流程再造、制度支撐、細節(jié)協(xié)調(diào)”的原則，對營銷體系進行了流程再造。撤銷了各分公司的營銷部，分公司不再承擔營銷職能，由營銷公司集中行使營銷職能，成立了八個銷售大區(qū)，對31個駐外辦事處進行了劃分，完善了售后服務(wù)和備件供應(yīng)體系，建立起主機、備件、服務(wù)三位一體的功能完備、規(guī)范高效的營銷體系。2002年5
5、月，對供應(yīng)體系進行流程再造，通過股權(quán)收購，成立了物資供應(yīng)有限公司，將各分公司的采購職能集中到供應(yīng)公司，原材料物資、配套件、標準件統(tǒng)一采購，統(tǒng)一供應(yīng)，以規(guī)模采購、比價采購、招標采購等，降低采購成本，提高采購質(zhì)量，同時積極探索適應(yīng)徐工科技的企業(yè)物流鏈模式。2002年7月，財務(wù)體系的流程再造又全面展開。統(tǒng)一分公司的財務(wù)機構(gòu)模式，統(tǒng)一委派財務(wù)負責人、統(tǒng)一財務(wù)人員調(diào)配，統(tǒng)一資金管理，統(tǒng)一預算管理，統(tǒng)一稅務(wù)管理。使股份公司成為利潤中心、投資中心、決策中心。2003年5月，技術(shù)體系的流程再造開始。在集團原有的研究所的基礎(chǔ)上，吸收下屬三個分公司的
6、研究人員組建徐工研究院。通過整體規(guī)劃，分步實施，以徐工科技技術(shù)支撐為依據(jù)，統(tǒng)一公司的標準化特別是技術(shù)標準化工作，統(tǒng)一產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃，承擔股份公司主機產(chǎn)品的開發(fā)和研制以及基礎(chǔ)零部件的開發(fā)研究。成效通過2002年以來進行的四大流程再造，經(jīng)過一年運行取得了明顯效果。徐工科技經(jīng)濟指標得到迅速增長，2002年主營業(yè)務(wù)收入21.2億元，同比增長40.56%，2003年主營業(yè)務(wù)收入達35億元，增長65%。徐工科技總經(jīng)理楊勇在談到流程再造的成效時說：“通過實施四大流程再造，統(tǒng)一了徐工科技對外形象，提高了市場變化反映的敏銳度，適應(yīng)了市場競爭，增強了公
7、司的核心競爭力?！绷鞒淘僭煲院?，徐工科技以統(tǒng)一形象出現(xiàn)在用戶面前，整個公司一盤棋，避免了以前各個分公司單獨面對客戶的現(xiàn)象，“徐工科技”在市場中的品牌效應(yīng)和影響力比以前更加明顯。成效遠不止這些，通過流程再造后，銷售決策統(tǒng)一由營銷公司訂，營銷公司集中策劃，提高了決策效率，顯現(xiàn)了整體實力。產(chǎn)品優(yōu)勢得到發(fā)揮，銷售融通初顯成效。其次，按照質(zhì)量、價格、服務(wù)、信譽、業(yè)績等對合格供應(yīng)商進行分析、優(yōu)選，解決了采購渠道分散零亂、多頭采購現(xiàn)象，規(guī)范了供貨渠道。同時，資金集中管理、控制，提高了公司整體資金運作效率，資金籌措成本大幅下降。公司全年通過流程再
8、造，加強了預算管理，各項費用得到了有力控制。通過大力整合供應(yīng)商，加強預算管理，提高生產(chǎn)效率等途徑，使成本得到了極大的壓縮。4.企業(yè)流程再造戰(zhàn)略總結(jié)：企業(yè)實施BPR七步走1.設(shè)計遠景：企業(yè)高層主管應(yīng)當從企業(yè)戰(zhàn)略的高度來考慮BPR。在信息化項目啟動的第
