海底撈運(yùn)營(yíng)案例分析

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1、案例分析之海底撈一、背景四川海底撈餐飲股份有限公司成立于1994年3月20日，是一家以經(jīng)營(yíng)川味火鍋為主，融匯各地火鍋特色于一體的大型直營(yíng)連鎖企業(yè)。公司始終秉承“服務(wù)至上、顧客至上”的理念，以創(chuàng)新為核心，改變傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化、單一化的服務(wù)，提倡個(gè)性化的特色服務(wù)，致力于為顧客提供愉悅的用餐服務(wù)；在管理上，倡導(dǎo)雙手改變命運(yùn)的價(jià)值觀，為員工創(chuàng)建公平公正的工作環(huán)境，實(shí)施人性化和親情化的管理模式，提升員工價(jià)值。二十余年來，公司在北京、上海、西安、鄭州、天津、南京、杭州、深圳、廈門、廣州、武漢、成都、昆明等大陸的38個(gè)城市有141家直營(yíng)餐廳。在中國(guó)臺(tái)灣有1家直營(yíng)餐廳。在國(guó)外，已有新加坡3家、美國(guó)洛杉磯1家、

2、韓國(guó)首爾1家和日本東京1家直營(yíng)餐廳。二、海底撈成功之處去海底撈消費(fèi)過的人，對(duì)海底撈最深刻的印象就是它的服務(wù)，殷勤的服務(wù)，甚至可以說是無微不至的服務(wù)。這些服務(wù)來自于海底撈最底層的服務(wù)員，他們的熱忱服務(wù)帶給食客良好的就餐體驗(yàn)，體現(xiàn)出海底撈以人為本的服務(wù)理念。但這種以人為本的理念如果僅僅是體現(xiàn)在對(duì)顧客的服務(wù)上，那么海底撈可能并不會(huì)這么快從競(jìng)爭(zhēng)激烈的餐飲行業(yè)中脫穎而出。恰恰是海底撈想到了并且做到了很多餐飲企業(yè)沒有注意到的地方----將以人為本的理念用在自己的員工而不僅僅是顧客身上。海底撈以人為本的對(duì)待員工可以概括為尊重與希望。把員工當(dāng)做自家人，給予其尊重，使其愿意在“自己家”盡心盡力的干活。海底撈

3、鼓勵(lì)雙手改變命運(yùn)，他給與所有員工一個(gè)公平公正的平臺(tái)，在這樣一個(gè)平臺(tái)上，員工充分展現(xiàn)自己，用自己的雙手去改變命運(yùn)。海底撈的具體措施分為如下幾個(gè)方面：1、待遇（1）海底撈的員工中很大部分是來自農(nóng)村的打工者，海底撈用一線城市的中等工資來吸引這些三四線城市的打工者，這比他們?cè)瓉泶蚬さ牡胤劫嵉亩嗟枚?，他們自然?huì)愿意前往海底撈工作。（2）每一位在海底撈工作的員工都能享受到海底撈包吃住的福利待遇，這個(gè)包吃住不僅僅是簡(jiǎn)單的幫打工者找個(gè)群租房然后簡(jiǎn)單解決伙食問題。海底撈的宿舍要求距離店面步行不能超過20分鐘，而且還配有專門的洗衣做飯的家政人員。即使是在租金昂貴的一線城市，海底撈員工的宿舍也絕對(duì)是在正規(guī)小區(qū)的

4、套間中，配有空調(diào)電視機(jī)，甚至有可上網(wǎng)的電腦，目的就是給打工者一個(gè)家的感覺，讓他們安心踏實(shí)的在企業(yè)長(zhǎng)久工作下去。（3）海底撈還有一些非常罕見但很人性化的福利待遇，如他們每個(gè)月給大堂經(jīng)理、店長(zhǎng)以及優(yōu)秀員工的父母發(fā)放幾百塊錢的養(yǎng)老補(bǔ)貼，一方面是幫他們減輕父母的養(yǎng)老壓力，另外一方面讓他們的父母為自己的子女感到自豪，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的歸屬感。還有員工的子女跟隨來到大城市上學(xué)，海底撈不僅幫忙聯(lián)系解決教育問題，還給予一定的學(xué)雜費(fèi)報(bào)銷。另外海底撈還在四川簡(jiǎn)陽投資千萬建立住宿制學(xué)校，讓員工老家的子女來到學(xué)校接受完全免費(fèi)的教育。這些人性化的待遇是其他企業(yè)做不到的，但海底撈做到了，這樣大大增強(qiáng)了員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感

5、和忠誠(chéng)度，員工當(dāng)然愿意留在海底撈盡心盡力的工作。2、管理機(jī)制（1）海底撈有獨(dú)特的一套授權(quán)管理模式，員工自上至下被授予不同等級(jí)的權(quán)利。副總級(jí)別可以審批200萬以下的開支；大區(qū)經(jīng)理可以批準(zhǔn)100萬以下的開支；而30萬元以下的開支，各個(gè)分店的店長(zhǎng)就可以做主。每一名一線員工，都擁有贈(zèng)送菜品或者免去菜品費(fèi)用的權(quán)利，甚至在他們覺得必要的時(shí)候擁有完全免單權(quán)。這樣的授權(quán)站在員工角度他們覺得自己被企業(yè)信任才會(huì)放權(quán)給他們，越是這樣他們?cè)讲粫?huì)濫用手中的權(quán)利而是更加珍惜這樣的信任。當(dāng)顧客在消費(fèi)中發(fā)生任何問題，不需要層層請(qǐng)示找領(lǐng)導(dǎo)才能解決問題，一線的服務(wù)員能夠第一時(shí)間及時(shí)的處理客戶的不滿，消除矛盾，這樣會(huì)為企業(yè)帶來

6、更多良好的口碑。并且在工作中由于有了部分的授權(quán)，員工在工作中也能發(fā)揮主觀能動(dòng)性，個(gè)人創(chuàng)新給顧客帶來更多超預(yù)期的服務(wù)，從而幫助企業(yè)抓住更多的客戶。（2）海底撈擁有清晰透明的晉升渠道，管理者可以由普通員工--領(lǐng)班--大堂經(jīng)理--店經(jīng)理--區(qū)域經(jīng)理--大區(qū)經(jīng)理，薪資會(huì)跟著晉升階層逐級(jí)遞增。而員工可以通過普通員工-優(yōu)秀員工-標(biāo)兵-勞模-功勛的逐級(jí)晉升，薪資水平與中層管理者幾乎持平。這樣的晉升渠道能夠大大激發(fā)底層員工和管理者的工作熱情，在企業(yè)公平公正的文化背景下，更是讓員工相信依靠自己的雙手就能夠帶來幸福的生活。這樣的企業(yè)力量是無窮的，潛力是巨大的。（3）海底撈的績(jī)效考核也很獨(dú)具匠心。海底撈將每家分

7、店分為ABC三個(gè)等級(jí)，A級(jí)店的店長(zhǎng)擁有開拓新店的資格，而連續(xù)評(píng)為C級(jí)的分店有可能面臨淘汰。而評(píng)判并不是以盈利的高低為標(biāo)準(zhǔn)，而是以顧客的滿意度以及員工工作的積極性作為考量指標(biāo)。很顯然，在分店與分店的PK中，如果想要不落下風(fēng)，始終保持在AB兩個(gè)梯隊(duì)里，分店就必須緊抓服務(wù)質(zhì)量。這就要求基層服務(wù)員必須保持高度的工作積極性和為顧客服務(wù)的意識(shí)，如果這些做到了，那這樣的門店盈利能力想不好恐怕都比較困難。3、其他舉措(1)海底撈鼓勵(lì)員工