海底撈運(yùn)營(yíng)案例分析.ppt

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1、海底撈小心分析大膽揣測(cè)六個(gè)模塊企業(yè)背景獨(dú)門密招他山之石看清當(dāng)下總結(jié)何去何從企業(yè)背景1/公司概況2/發(fā)展歷程3/企業(yè)理念4/總結(jié)的價(jià)值觀以及核心文化成立于1994年3月20日；二十余年來(lái)，公司在大陸的38個(gè)城市有141家直營(yíng)餐廳；中國(guó)臺(tái)灣有1家直營(yíng)餐廳；新加坡3家、美國(guó)洛杉磯1家、韓國(guó)首爾1家和日本東京1家直營(yíng)餐廳。1994年，四川省簡(jiǎn)陽(yáng)市海底撈火鍋城正式開(kāi)業(yè)；1999年，西安首家店?duì)I業(yè)；2003年，公司推出《優(yōu)秀獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃》給優(yōu)秀員工配股；2006年，四川省簡(jiǎn)陽(yáng)市海底撈餐飲有限責(zé)任公司成都分公司正式成立，生產(chǎn)基地正式投入生產(chǎn)，標(biāo)志著公司標(biāo)準(zhǔn)化生

2、產(chǎn)的開(kāi)始;2010年，Hi撈送成立，開(kāi)始了“火鍋外賣”業(yè)務(wù)；2012年，全國(guó)WOCVPN設(shè)備上線推廣，實(shí)現(xiàn)了門店和物流全業(yè)務(wù)的集成，為管理分析提供平臺(tái)；2013年，美國(guó)洛杉磯店試營(yíng)業(yè)，昭示著海底撈開(kāi)向全世界的步伐又邁進(jìn)了一步.企業(yè)理念服務(wù)至上、以人為本雙手改變命運(yùn)授權(quán)企業(yè)價(jià)值觀及核心文化“家”文化獨(dú)門密招1/服務(wù)本身2/員工待遇3/管理機(jī)制4/績(jī)效考核無(wú)微不至笑容殷勤員工待遇一線城市的中等工資；包食宿，上班路程近，居住條件優(yōu)越；提供子女免費(fèi)入學(xué)、父母養(yǎng)老基金；管理機(jī)制授權(quán)管理模式；清晰透明的晉升渠道；績(jī)效考核獨(dú)具匠心的ABC模式；以顧客的滿意

3、度以及員工工作的積極性作為考量指標(biāo)。其他“嫁妝”制度鼓勵(lì)創(chuàng)新任職超過(guò)一年的店長(zhǎng)離職給予8萬(wàn)塊錢的補(bǔ)貼，即使是被同行挖走的也給。小區(qū)域經(jīng)理走人給20萬(wàn)，大區(qū)域經(jīng)理走人送一家火鍋店。解決后顧之憂，員工滿滿的忠誠(chéng)度他山之石中國(guó)企業(yè)應(yīng)該向海底撈學(xué)習(xí)什么換位思考，以人為本海底撈“家”的文化信任與授權(quán)，疑人不用，用人不疑給予員工公平和希望看清當(dāng)下1/制度弊端已經(jīng)呈現(xiàn)2/員工知識(shí)水平成為發(fā)展桎梏3/互聯(lián)網(wǎng)線上影響4/核心價(jià)值面臨危機(jī)以人為本的理念是海底撈的特色，把每一個(gè)員工都當(dāng)成家人看待，這是海底撈獲得巨大成功的重要原因。但隨著企業(yè)不斷地?cái)U(kuò)張，目前這家公司

4、已擁有上百家門店的近2萬(wàn)名員工，前期簡(jiǎn)單的管理如何適配當(dāng)前的形勢(shì)，是其急需解決的一個(gè)難題。分析一家新店的成立，取決于人力資源是否跟得上。而且，只要是某個(gè)店長(zhǎng)拓展的新店，這個(gè)店長(zhǎng)就負(fù)責(zé)管理這個(gè)店，然后相關(guān)的管理人員也都是他的徒弟組成。這種模式的優(yōu)勢(shì)有，1.提高店長(zhǎng)的拓展積極性；2.保證管理品質(zhì)。當(dāng)海底撈剛出生時(shí)，這樣的一種生產(chǎn)關(guān)系要適應(yīng)生產(chǎn)力的發(fā)展；然而隨著企業(yè)發(fā)展，師傅帶徒弟的模式已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上海底撈的發(fā)展速度。規(guī)模急劇膨脹，人員發(fā)展何去何從。同時(shí)海底撈的考核指標(biāo)，客戶滿意度，員工敬業(yè)度，干部培養(yǎng)。靠領(lǐng)導(dǎo)巡店來(lái)看員工敬業(yè)度，靠看員工是否留下客

5、戶手機(jī)號(hào)碼或者客戶下次來(lái)是否找你點(diǎn)單來(lái)衡量客戶滿意度等等。說(shuō)簡(jiǎn)單點(diǎn)，人治。人治是海底撈年輕時(shí)的優(yōu)勢(shì)，一如師徒制，但是當(dāng)海底撈變得越來(lái)越龐大的時(shí)候，它就成了劣勢(shì)。其解決不了公平問(wèn)題。面對(duì)高速發(fā)展的企業(yè)，人治當(dāng)然很重要，但是它顯得無(wú)力，以至于管理者都會(huì)質(zhì)疑自己，而去尋求流程制度一類的東西。海底撈要求除了財(cái)務(wù)和工程的人，都必須從服務(wù)員干起。事實(shí)上，海底撈當(dāng)家的，都是服務(wù)員出身。從老板往下，沒(méi)有高學(xué)歷。員工、主管普遍學(xué)歷不高，這是硬傷。分析采取的應(yīng)對(duì)措施：1、大學(xué)生招聘;2、在內(nèi)部工作人員晉升過(guò)程中加入考試手段與企業(yè)文化沖突：大學(xué)生覺(jué)得服務(wù)員起點(diǎn)太低

6、，不想和他們?cè)谕脚_(tái)競(jìng)爭(zhēng)。所以，海底撈在進(jìn)行大學(xué)校招之后，曾經(jīng)出現(xiàn)過(guò)大批量學(xué)生兵辭職的事；老員工覺(jué)得這些大學(xué)生吃不了苦，但是學(xué)歷高未來(lái)的發(fā)展好，而自己又應(yīng)付不了學(xué)業(yè)考試。這樣的應(yīng)對(duì)措施與企業(yè)“雙手改變命運(yùn)”文化格格不入，陷入悖論。根據(jù)自身經(jīng)驗(yàn)或許可以在企業(yè)剛起步時(shí)掌握全局，但一旦企業(yè)做大了，拋開(kāi)績(jī)效考核和制度流程不談，供應(yīng)鏈管理、物流、上市、融資等一系列的事情，非服務(wù)員能應(yīng)付的來(lái)。巡店、服務(wù)、采購(gòu)甚至投資選店這種事也許不在話下，但是上述那些有技術(shù)含量的業(yè)務(wù)需要踏踏實(shí)實(shí)的硬實(shí)力?；ヂ?lián)網(wǎng)的影響力日趨加大，傳統(tǒng)行業(yè)的商業(yè)模式都在面臨變革，海底撈也不

7、例外。分析受淘寶等電商的影響，零售行業(yè)的實(shí)體店在逐漸減少，但隨之而來(lái)的是餐飲店卻越開(kāi)越多。新開(kāi)的商業(yè)廣場(chǎng)都至少劃出一整層樓作為餐飲休閑區(qū)，消費(fèi)者在餐飲消費(fèi)上可選擇的余地越來(lái)越大。另外隨著外賣行業(yè)的飛速發(fā)展，足不出戶就能享受到各種美食已成為很多年輕人的選擇，這對(duì)海底撈等傳統(tǒng)餐飲店來(lái)說(shuō)也是一種挑戰(zhàn)。如何跟上時(shí)代發(fā)展的腳步，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中保持不敗之地，同樣是海底撈要面對(duì)的。海底撈的管理創(chuàng)新很簡(jiǎn)單，因?yàn)閱T工受教育不多，只要把他們當(dāng)人對(duì)待就行了，當(dāng)做家人。然而面臨今天龐大的產(chǎn)業(yè)，顯然“家”文化對(duì)企業(yè)的引導(dǎo)、控制已經(jīng)是精疲力竭?？偨Y(jié)一切傳奇背后的實(shí)質(zhì)是：

8、“人治”代替“契約”眼下問(wèn)題日益嚴(yán)重的原因是：步伐太快，靈魂跟不上節(jié)奏在這樣的“人治”模式中開(kāi)始大肆擴(kuò)張，戰(zhàn)線拉長(zhǎng)，后方供給跟不上，包括人才儲(chǔ)備、管理模式。目前的管