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1、經(jīng)銷商管理制度經(jīng)銷商管理制度第一篇：經(jīng)銷商管理制度樂為爾承包商管理制度銷售渠道是指產(chǎn)品從生產(chǎn)領域向消費者轉(zhuǎn)移時所經(jīng)過的通道。在公司產(chǎn)品的銷售渠道中主要有代理商、二級批發(fā)商、終端零售商超與用戶。一、代理商管理制度1、企業(yè)代理商與公司是委托銷售合作關系，代理商負責推廣推銷公司產(chǎn)品，從中獲取利潤。2、公司可以根據(jù)市場的大小同時委托幾個代理商分別在不同的地區(qū)代理公司產(chǎn)品，同時公司根據(jù)實際情況也可參與某些地區(qū)的直銷活動。3、公司業(yè)務員要積極協(xié)助經(jīng)銷商開拓市場，規(guī)劃市場并提供良好的經(jīng)營策略，原則上要求經(jīng)銷商必須按照公司規(guī)定價格進行銷售，上下浮動不得超過3%。4、代理商嚴格在公司規(guī)定的區(qū)域內(nèi)開展銷
2、售工作，不得跨區(qū)域銷售。如貨物流竄干擾其它地區(qū)市場銷售，導致市場價格混亂，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)第一次停止供貨并取消銷售獎，第二次立即取消其代理商資格。5、嚴禁代理商銷售假貨及調(diào)、竄貨，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)立即終止業(yè)務往來，并追究其法律責任。6、制定合理的銷售任務，并進行月分解，公司逐月考核并給予一定銷售獎勵。7、代理商在銷售中發(fā)生的產(chǎn)品破損，如因過期導致變質(zhì)，公司一律不予承擔；因產(chǎn)品質(zhì)量問題，公司予以解決處理。8、代理商可劃分為a、b兩種。a代表大型代理商，年銷售在100萬以上；b代表年銷售在100萬以下的代理商。9、公司的所有代理商合作業(yè)務一律實行合同制，合同文本統(tǒng)一使用公司標準合同文本。10、對于代理商
3、提出的任何意見及建議，業(yè)務人員必須當面記錄，在自己職權(quán)范圍能予以解決的當即解決，不能解決的及時上報公司主管領導，公司3日內(nèi)答復客戶。11、建立詳細的客戶檔案。二、終端零售商管理制度1、做好與零售商的銷售談判工作，搞好終端客戶關系。2、爭取商品在零售店的最佳陳列位置與陳列面。3、爭取在零售終端店的最佳位置擺放公司的助銷用品，保持賣場的生動化陳列。4、做好零售店終端零售價格的管控工作，防止低價傾銷。5、對零售終端銷售人員（包括經(jīng)銷商）進行經(jīng)常有效的溝通和培訓。6、做好零售終端渠道的競爭品牌及消費者信息進行收集、整理、分析和反饋。7、對零售終端進行建檔管理，同時做好終端日常零售管理和報表填
4、報工作。酒泉市樂為爾乳業(yè)有限責任公司201X年3月29日第二篇：經(jīng)銷商管理制度談及經(jīng)銷商管理制度如何建立，首先要明白在我們的經(jīng)銷商隊伍中，批發(fā)商、特別是末級批發(fā)商占有較大的比例，其普遍存在文化程度較低、營銷意識差、管理松散的現(xiàn)象，這在快速消費品領域尤為突出，其90%以上屬于個體經(jīng)營，真正具有健全管理體系、專業(yè)營銷隊伍的經(jīng)銷商其實并不多見，“夫妻店”可謂比比皆是，管理水平也是參差不齊；在經(jīng)營中，大部分經(jīng)銷商很難通過管理要出效益來！通常情況下，有內(nèi)部業(yè)務統(tǒng)計和財務分析報表者很少，多者都是隨機管理，其責權(quán)不明；小工有時聽老板的，有時聽老板娘的，可謂純粹的家庭作坊式管理。那么，在市場競爭日益
5、激烈、終端渠道日漸強盛的今天，我們的經(jīng)銷商應該從哪些方面入手建立一個適應競爭發(fā)展的管理制度呢？下面筆者略談一二。一、建立“任人唯賢”的人力資源管理制度：現(xiàn)在不少的經(jīng)銷商，不是任人唯賢，而是任人唯親，由于多數(shù)經(jīng)銷商經(jīng)營規(guī)模小，對員工素質(zhì)要求不高，因而親戚朋友便成了核心骨干力量，久而久之，因礙于情面便造成了不能有效管理員工，這種裙帶關系在一定程度上嚴重制約了經(jīng)銷商的自身發(fā)展。今天，經(jīng)銷商要做大做強，就必須引進人才，排除“家人、親人最可靠”的那種短淺意識，因為相對上游代理商和廠家而言，經(jīng)銷商最欠缺的不是資本，而是人才！在人力資源的管理上，經(jīng)銷商應建立一套科學的人才管理體系，包括人才儲備、崗
6、前培訓、績效考核、職位晉級等方面都要有章可循。二、建立“帳目清楚”的財務管理制度：目前，不少經(jīng)銷商的財務管理僅停留在“日進日出”的簡單日記上，經(jīng)營開支隨意支出，手續(xù)不全，不能通過健全的財務帳面體現(xiàn)出來。在多數(shù)經(jīng)銷商心目中，自己掙的錢自己當然可以想用就用，唯一的審批人員可能就是自己“老婆”，老婆也就在多數(shù)時候充當“財務總監(jiān)”的角色，至于各自的工資標準、報銷標準、購物標準、招待標準等完全沒有譜，更沒有一個健全的手續(xù)和制度來調(diào)控。因而，不少經(jīng)銷商有時候難免都會這樣納悶：“我平時掙得錢還是不少嗎！怎么年底一算就沒多少了”？所以，經(jīng)銷商一定要建立健全自己的財務管理制度，無論是每月銷售、損益、資
7、產(chǎn)負債等都要明細體現(xiàn)，這樣一來，我們才能知道自己賺了多少！虧了多少！需要從哪些方面降低經(jīng)營成本和扭虧為盈。三、建立“責權(quán)明細”的營銷管理制度：在經(jīng)銷商的管理模式中，我們不難發(fā)現(xiàn)：一人多用、一人多職的現(xiàn)象最為普遍，對于小型經(jīng)銷商而言，這也是沒有辦法的事情，但多者由于責權(quán)不明，便造成了績效不佳、遇事相互推諉的現(xiàn)象。筆者認為，在市場競爭愈演愈烈的今天，我們首先要建立一支素質(zhì)過硬的營銷隊伍，對每個人員須充分明確其“責、權(quán)、利”，誰銷售、誰送貨等都要落實到人；對于交
