日本企業(yè)人力資源管理芻議

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1、日本企業(yè)人力資源管理芻議 　　摘要：文章闡述了日本企業(yè)人力資源管理的基本特征，并分析了其內(nèi)在的文化根源。最后對日本企業(yè)人力資源管理的發(fā)展與改革進(jìn)行了探討。 　　關(guān)鍵詞：人力資源管理；終身雇傭制；成果主義 　　日本是資源有限的國家，人口相對多的日本，真正有價值的資源是人才。目前，日本社會居于主流的人力資源管理模式是二戰(zhàn)以后形成的。 一、日本企業(yè)人力資源管理基本特征 　　對于日本企業(yè)來講，公司的不斷發(fā)展壯大被視為其最重要的目標(biāo)，公司短期利潤的增加和公司股東的利益排在第二位，因此日本公司人事政策注重員工長期發(fā)展。在這一前提下，日

2、本人力資源管理模式主要具有以下特征： 終身雇用制 　　終身雇用制是指公司雇用核心員工，規(guī)劃員工的持續(xù)培訓(xùn)和發(fā)展計劃，在公司集團(tuán)內(nèi)部的員工永遠(yuǎn)供職到退休。一般不解雇員工。值得注意的是：在日本企業(yè)中并沒有表明“終身雇用”的規(guī)定，終身雇用只是作為企業(yè)與員工之間的一種默契而存在。企業(yè)在員工在職期間并不限制人員的流動，但日本企業(yè)嚴(yán)格細(xì)致的招聘和培訓(xùn)活動以及社會輿論和道德的約束大大降低了員工的離職率。終身雇用制不是人人都能享有。從實際情況來看，享有這一待遇的只是極少數(shù)人，即核心員工。但由于自身條件的制約，中小企業(yè)員工的流動是十分頻繁的。即

3、使在大企業(yè)里，終身雇用也是通過雇用非正式員工，減少勞動力成本來保證核心員工的終身雇用。終身雇用理念指導(dǎo)下的日本企業(yè)把裁員作為危機(jī)時刻進(jìn)行雇用調(diào)整的最后方案。終身雇用制不是平均主義。同時進(jìn)入企業(yè)的員工會根據(jù)其在工作和培訓(xùn)中的不同表現(xiàn)和個人的意愿要求提供若干條路線可供選擇。終身制最大的特點是有助于工作穩(wěn)定，促進(jìn)職工長期發(fā)展，穩(wěn)定就業(yè)政策。 年功序列工資制 　　年功序列工資制就是員工的工資隨著年齡的增長和在同一個企業(yè)里連續(xù)工作實踐的延長而逐年增加。連續(xù)工齡還是決定職務(wù)晉升的重要依據(jù)。它與終身雇傭制是相互配合的。年功序列工資制雖然保障

4、每一員工的待遇都會隨著其工齡的增長和資歷的增加而平穩(wěn)上升，但卻不會造成分配上的平均主義，因為工作能力和績效上的差別將導(dǎo)致員工在提薪和晉升速度上的較大差別，從而使員工的薪金和職位拉開差距。 企業(yè)內(nèi)工會與合作性勞資關(guān)系 　　企業(yè)內(nèi)工會指的是按特定企業(yè)成立的工會制度。終身雇用制使職工個人利益和企業(yè)利益的緊密相連，一方面能促使職工關(guān)心企業(yè)的發(fā)展成長，關(guān)心企業(yè)內(nèi)部的分配關(guān)系。另一方面，企業(yè)也希望吸取職工參加管理，對影響自身利益的重大問題和決策發(fā)表意見。以上終身雇用制、年功序列工資制和企業(yè)內(nèi)工會構(gòu)成了日本人力資源管理的三大支柱。 重通才

5、，輕專家 　　日本企業(yè)允許鼓勵員工在精通本職專業(yè)技術(shù)的同時學(xué)習(xí)其他專業(yè)知識，實行工作轉(zhuǎn)換制這種通才管理方式的優(yōu)點在于，極大地調(diào)動和發(fā)揮了員工的潛在積極性和創(chuàng)造力；能夠發(fā)揮全部員工在企業(yè)中的創(chuàng)造力和凝聚作用，使企業(yè)整體發(fā)揮出更大的利益。 獨特的評估與薪酬機(jī)制 　　由于日本企業(yè)重視長期的增長，忽視對員工的短期評估。因此，其對人的評價和提升采取比較慎重的態(tài)度和漸進(jìn)式的方式，側(cè)重于全面歷史地考察。在人力資源激勵上，日本以精神激勵為主，物質(zhì)激勵也是彈性工資。這種激勵機(jī)制的優(yōu)點在于，精神激勵調(diào)動了普通員工的積極性和獻(xiàn)身精神，工資成本的靈

6、活性使日本企業(yè)容易的渡過經(jīng)濟(jì)不景氣難關(guān)。 溫情主義的管理方式 　　日本企業(yè)管理的基礎(chǔ)側(cè)重于靠人對企業(yè)進(jìn)行控制。企業(yè)內(nèi)情感上的互動，是管理的主要手段。日本的企業(yè)管理者認(rèn)為，大凡有成就的企業(yè)必須做到兩點：一是要在全體員工中建立起命運(yùn)共同的意識；二是要極力發(fā)展公司人員之間“親如一家”的溫情氣氛。 人力資源配置主要靠內(nèi)部培訓(xùn) 　　日本企業(yè)在聘用員工時，特別強(qiáng)調(diào)基本素質(zhì)，在對員工培訓(xùn)時不僅要培訓(xùn)員工技術(shù)方面的硬技能，還要培訓(xùn)企業(yè)內(nèi)部的管理制度、上下協(xié)調(diào)關(guān)系等“軟技能”。 欠發(fā)達(dá)的勞動力市場，有限入口，內(nèi)部提供 　　日本對外部的勞

7、動力市場依賴程度低，其原因主要有以下幾點：首先，勞動力市場很不發(fā)達(dá)。具體表現(xiàn)在：日本企業(yè)的員工就業(yè)穩(wěn)定，更換工作的少；市場對更換工作的人相當(dāng)歧視。其次，從勞動力市場上招聘的人員，或許具備新工作需要的硬技能，卻大多不會擁有在企業(yè)工作需要的軟知識和軟技能，重新培訓(xùn)已有員工再去掌握新的硬技能，比起招聘外人來得快捷劃算。再次，企業(yè)對員工大量培訓(xùn)后，不輕易解雇工人。由此可知，日本企業(yè)在用人上具有封閉性。其不足是不利于吸引外部人才，不利于企業(yè)人才結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。 二、日本企業(yè)人力資源管理的文化根源 　　人力資源管理反映著企業(yè)文化，而企業(yè)文化反

8、過來制約著人力資源管理的發(fā)展。要弄清終身雇傭制和年功序列工資制等在日本頗具生命力的原因所在，必須正確理解日本在人力資源管理模式的選擇，與其特有的企業(yè)文化息息相關(guān)。 家文化——和 　　日本企業(yè)人力資源管理模式是家庭管理模式的充分體現(xiàn)，企業(yè)是以人倫