麥當(dāng)勞VS肯德基

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麥當(dāng)勞VS肯德基：中國市場(chǎng)落差檢討一、???逐鹿中國的爭(zhēng)鋒落差20世紀(jì)90年代以來，中國經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程提速。在這個(gè)人口世界第一、最具潛力的中國大眾餐飲市場(chǎng)，“本為同根生”（同源自美國）的全球快餐兩大巨頭麥當(dāng)勞與肯德基，在中國市場(chǎng)未曾上演“相煎何太急”的悲劇，均在博弈中取得了讓全球其它市場(chǎng)汗顏的驕人業(yè)績(jī)，中國市場(chǎng)成為帶動(dòng)其全球業(yè)務(wù)發(fā)展的“發(fā)動(dòng)機(jī)".從全球范圍看，麥當(dāng)勞和肯德基尚不屬于一個(gè)重量級(jí)：麥當(dāng)勞目前在世界121個(gè)國家和地區(qū)擁有超過30000家店，全球營業(yè)額約406.3億美元，而肯德基在世界80個(gè)國家和地區(qū)擁有連鎖店數(shù)僅為11000多家.據(jù)美國食品業(yè)界研究機(jī)構(gòu)Technomic對(duì)2003年全美快餐銷售額和餐廳數(shù)量的統(tǒng)計(jì)顯示，麥當(dāng)勞以全美13609家餐廳,銷售額超過221億美元的業(yè)績(jī)排名榜首;而肯德基則以全美5524家餐廳，銷售額49。36億美元排名第七。然而，作為全球快餐第一品牌的絕對(duì)老大麥當(dāng)勞在中國市場(chǎng)的整體發(fā)展現(xiàn)狀，卻一反常態(tài)、不容樂觀，遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于位處全球范圍的第二品牌與美國本土市場(chǎng)第七肯德基，兩者之間的業(yè)績(jī)相去甚遠(yuǎn):綜觀上述簡(jiǎn)單的數(shù)據(jù)掃描,我們不難發(fā)現(xiàn)，無論是其營業(yè)總收入、連鎖店的總數(shù)量與擴(kuò)張速度乃至平均到每家單店的營業(yè)力與收益率，在中國市場(chǎng)，麥當(dāng)勞均大大遜色于老對(duì)手肯德基，兩者在中國市場(chǎng)的爭(zhēng)鋒結(jié)果,業(yè)已形成了不容爭(zhēng)辯的懸殊落差.這種落差的原委很多專家均做過不少分析，但少有高屋建瓴、追根溯源的系統(tǒng)理解.對(duì)于其爭(zhēng)鋒落差的幕后真相，筆者不妨在此作番大膽的嘗試，拋磚引玉,以期引發(fā)更多人士的參與和關(guān)注.二、連鎖經(jīng)營落差之兩大真相眾所周知,無論肯德基,抑或麥當(dāng)勞，套用一個(gè)時(shí)髦的專業(yè)術(shù)語，兩者的經(jīng)營業(yè)態(tài)均為“連鎖經(jīng)營”。所謂“連鎖經(jīng)營業(yè)態(tài)”，它包括三種基本模式：直營連鎖（或正規(guī)連鎖，簡(jiǎn)稱RC），即總公司直接投資開設(shè)連鎖店；自愿連鎖（或自由連鎖，簡(jiǎn)稱VC），即保留連鎖商單個(gè)資本所有權(quán)的聯(lián)合；加盟連鎖（或特許經(jīng)營，契約連鎖，特許連鎖，簡(jiǎn)稱FC），即以經(jīng)營權(quán)的轉(zhuǎn)讓為核心的連鎖經(jīng)營，也就是特許經(jīng)營。三種模式雖各有特點(diǎn),但簡(jiǎn)單而言，其核心特征都是以連鎖店為經(jīng)營平臺(tái)，以連鎖店的擴(kuò)張速度與成功率(既連鎖店的發(fā)展數(shù)量與單店經(jīng)營質(zhì)量）為核心考評(píng)指標(biāo)的商業(yè)模式。連鎖企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)在于追求最大化的市場(chǎng)份額的同時(shí)，盡可能地追求最大化的單店利潤(rùn)?？梢哉f，連鎖企業(yè)的利潤(rùn)來自于連鎖店的數(shù)量與質(zhì)量，尤其是競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下連鎖店的擴(kuò)張速度與發(fā)展成功率。至于品牌策略也好，還是產(chǎn)品、選址、價(jià)格與推廣策略以及相配套的內(nèi)部運(yùn)營管理機(jī)制,均是其實(shí)現(xiàn)基本經(jīng)營目標(biāo)的工具與手段.正所謂“刪繁就簡(jiǎn)三秋樹”，我們?cè)诖瞬环镣高^表象，從衡量連鎖經(jīng)營企業(yè)發(fā)展水平的兩大核心指標(biāo)體系入手，對(duì)麥當(dāng)勞與肯德基在中國市場(chǎng)表現(xiàn)的真相作番比較：n???????核心對(duì)標(biāo)之一：連鎖餐廳的擴(kuò)張速度與發(fā)展數(shù)量麥當(dāng)勞：1990年10月8日，中國第一家麥當(dāng)勞餐廳在深圳開業(yè).隨后1992年4月在北京的王府井開設(shè)了當(dāng)時(shí)世界上面積最大的麥當(dāng)勞餐廳,當(dāng)日的消費(fèi)人次過萬.截至到2002年第一季度餐廳總數(shù)已達(dá)460多家。在進(jìn)入中國市場(chǎng)的14年間，截至2004年底，連鎖店的總數(shù)約為600家。但其發(fā)展速度開始迅猛，后期較為緩慢。在2002－2004的最近三年間,年均新增加店鋪數(shù)僅為47。5家，年增長(zhǎng)率僅為25%左右，低于開始的38%的年增長(zhǎng)率?？系禄嚎系禄?987年11月12日在中國北京前門開設(shè)第一家快餐店,是第一家進(jìn)入中國內(nèi)地的西式快餐連鎖集團(tuán)。歷經(jīng)6年的摸索，至1992年全國餐廳總數(shù)為10家。1996年6月25日，肯德基中國第100家店在北京安貞橋成立，這是一個(gè)里程碑，標(biāo)志著肯德基在中國的發(fā)展進(jìn)入到一個(gè)新的階段。從2002年每月9家連鎖店開張的速度到2003年每月25家連鎖店開張,速度越來越快.?截止2004年12月14日，隨著海南三亞肯德基餐廳的開業(yè)，肯德基在中國已達(dá)到了1200家.至此,肯德基在中國的開店數(shù)達(dá)到了老對(duì)手麥當(dāng)勞的兩倍。?

1從北京前門第一家店開始，到三亞的1200家店，肯德基用了17年時(shí)間；在1997－2004年的黃金發(fā)展期，肯德基從216家速增至1200家，年均新增店140家以上，年均增長(zhǎng)速度高達(dá)70％。附圖表1：中國肯德基餐廳的增長(zhǎng)?對(duì)比結(jié)果：除去肯德基較麥當(dāng)勞早進(jìn)入中國市場(chǎng)3年的因素之外,兩者在共同發(fā)展的14年間，無論是餐廳擴(kuò)張速度與最終發(fā)展數(shù)量,麥當(dāng)勞一直落后于肯德基。2001年，雙方的差距一下子擴(kuò)大到149家，而在2002～2004的短短三年間，肯德基餐廳的發(fā)展速度與數(shù)量均是麥當(dāng)勞的兩倍以上。據(jù)媒體報(bào)道,麥當(dāng)勞計(jì)劃在2005年共開出100家餐廳，到2006年6月，在中國內(nèi)地開出10家左右特許加盟連鎖店，到2008年，要使內(nèi)地麥當(dāng)勞餐廳數(shù)量達(dá)到1000家，其中特許加盟店將占20%。同時(shí)，中國百勝餐飲集團(tuán)總裁蘇敬軾公開表示，肯德基在2005年將保持高速開店策略,并把網(wǎng)絡(luò)伸展至四線城市，僅2005年便新開300間餐廳，其中特許加盟不超過5％.附圖表2:2002年麥當(dāng)勞與肯德基餐廳發(fā)展速度與數(shù)量對(duì)比?n???????核心對(duì)標(biāo)之二：連鎖餐廳的投資收益與發(fā)展質(zhì)量麥當(dāng)勞：據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)2003年資料統(tǒng)計(jì),截止到2002年,麥當(dāng)勞在中國店鋪數(shù)543個(gè)，銷售規(guī)模為32億元人民幣。據(jù)此粗算,麥當(dāng)勞在中國市場(chǎng)的單店年均營業(yè)收入則約為600萬/年?？系禄和瑯邮侵袊B鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)2003年的資料統(tǒng)計(jì)，截止到2002年，百勝（其中90％以上來自肯德基）在中國的店鋪總數(shù)為902家，銷售規(guī)模為73億元人民幣.依此類推:肯德基在中國市場(chǎng)的單店年均營業(yè)收入則約為800萬/年。對(duì)比結(jié)果：依照雙方在2002年的經(jīng)營業(yè)績(jī)，可以說，麥當(dāng)勞在單店競(jìng)爭(zhēng)力上大大遜色于對(duì)手肯德基，兩者在單店的年均營業(yè)收入上的差距在25％以上，差強(qiáng)人意的單店競(jìng)爭(zhēng)力使麥當(dāng)勞相當(dāng)數(shù)量的網(wǎng)點(diǎn)處于低盈利甚至不盈反虧的狀態(tài)，乃至近年來常有關(guān)閉店鋪的新聞曝光（如成都雙楠店與廣州東峻廣場(chǎng)店），而肯德基則少有耳聞。附圖表3:2002年麥當(dāng)勞與肯德基經(jīng)營業(yè)績(jī)對(duì)比三、中國市場(chǎng)落差之檢討綜觀上述兩大落差真相，我們不禁要問,同樣是世界頂級(jí)的優(yōu)秀快餐企業(yè)，同為連鎖經(jīng)營體系，麥當(dāng)勞擁有更悠久的營運(yùn)背景、更雄厚的企業(yè)實(shí)力、更強(qiáng)勢(shì)的品牌資產(chǎn)，何以肯德基在中國市場(chǎng)竟能為全面反超之勢(shì)?甚至形成如此懸殊的落差？其中原委僅僅是水土不服的本土化進(jìn)程,抑或是先來后到的戰(zhàn)略步驟？在筆者看來，絕非如此簡(jiǎn)單。1．戰(zhàn)略為綱，綱舉目張常言道：“心有多大，天地就有多大”,人是如此,企業(yè)也如此。一家缺乏遠(yuǎn)見卓識(shí)、尤其是缺乏明確目標(biāo)與長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃且堅(jiān)定不移執(zhí)行下去的企業(yè)，總是會(huì)在前進(jìn)的旅途中為物所擾，是很難抵達(dá)成功彼岸的。就此而言，麥當(dāng)勞與肯德基在中國市場(chǎng)爭(zhēng)鋒的不同結(jié)果,也正是源自于彼此的戰(zhàn)略起點(diǎn)與定勢(shì)的不同?？系禄?、?先知先覺，起點(diǎn)本土早在1985年，時(shí)任肯德基總經(jīng)理的邁耶,就對(duì)世界人口第一、蘊(yùn)含著無限潛力的中國市場(chǎng)產(chǎn)生了濃厚的興趣，萌生了開發(fā)中國的念頭。

2在充分吸取1970、1971年香港發(fā)展失敗的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)后，它深刻地認(rèn)識(shí)到在這個(gè)古老新大陸的發(fā)展首先要克服的困難就是熟悉和理解中國的文化底蘊(yùn)，就此高明地先選擇了新加坡作為進(jìn)軍中國前的試點(diǎn)（新加坡說普通話，生活習(xí)慣與大陸最為接近，而香港說粵語，地方特點(diǎn)較濃）。1986年的4月，邁耶即采取了果斷的行動(dòng)，改組肯德基東南亞地區(qū)辦公室。同時(shí)，為了確保進(jìn)入中國市場(chǎng)的自主性，戰(zhàn)略性回購了在新加坡的全部特許經(jīng)銷權(quán)(當(dāng)時(shí)新加坡的肯德基是授權(quán)別人經(jīng)營的）,提前為在中國市場(chǎng)的自主發(fā)展掃清了權(quán)屬障礙。同年的9月下旬，任命王大東出任肯德基東南亞地區(qū)副總經(jīng)理，承擔(dān)起拓展中國市場(chǎng)的重任。王大東出生于中國，典型的中國文化成長(zhǎng)背景；在美國求學(xué)，受過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶I(yè)化訓(xùn)練。曾經(jīng)是肯德基公司多年的中層管理人員，熟悉并理解這個(gè)企業(yè)的特有文化,特別是有過在中國開辦餐飲業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn),這種跨文化的經(jīng)歷對(duì)肯德基的中國拓展至關(guān)重要。王大東的加盟為肯德基在中國發(fā)展注入了本土化的血液,這對(duì)于一家不熟悉中國文化特點(diǎn)的跨國公司的初期本土生根和發(fā)展起到了關(guān)鍵作用.并且通過在新加坡的練兵，肯德基對(duì)跨文化管理、尤其是對(duì)東方人的管理積累了足夠的經(jīng)驗(yàn)，另一方面也積累了熟悉中國特點(diǎn)的運(yùn)營人才，然后才保障了進(jìn)入中國大陸之后能夠迅速地融合并做到游刃有余。經(jīng)過長(zhǎng)達(dá)1年多的考察論證，王大東在給總部的一封信中這樣表達(dá)對(duì)于中國市場(chǎng)的理解“我完全確信肯德基比任何其他美國快餐連鎖店擁有絕對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，盡管麥當(dāng)勞正在試圖與中國建立關(guān)系，但在牛肉供應(yīng)成為可能之前的路還很長(zhǎng)。而家禽飼養(yǎng)是作為中國農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化中一個(gè)優(yōu)先發(fā)展的領(lǐng)域，受到政府的大力支持與鼓勵(lì)，我們有優(yōu)勢(shì)打開中國的大門。"這一天很快變成了現(xiàn)實(shí)，1987的11月12日在北京前門繁華地帶設(shè)立了在中國的第一家肯德基餐廳，正式啟動(dòng)了中國區(qū)戰(zhàn)略的步伐.2、?追求卓越，先發(fā)制人肯德基自進(jìn)入中國市場(chǎng)之初，時(shí)任百事餐飲集團(tuán)亞洲地區(qū)副總裁、現(xiàn)任百勝餐飲集團(tuán)達(dá)中國區(qū)總裁的蘇敬軾先生,就為肯德基在中國設(shè)立了遠(yuǎn)景目標(biāo):把中國肯德基(KFC)品牌做成中國餐飲業(yè)的第一品牌，甚至是全世界最受歡迎的餐飲品牌。以后肯德基在進(jìn)入與拓展中國市場(chǎng)的整個(gè)過程中，也始終稟承了“中國餐飲的第一品牌”的原則，“我們要讓中國消費(fèi)者真正感覺到，或許麥當(dāng)勞在其他國家是第一,但在中國的第一卻是大家喜歡的肯德基.”蘇敬軾在肯德基中國第400家餐廳的開業(yè)儀式上如是說，最終在中國修得正果，真正實(shí)現(xiàn)了中國快餐業(yè)第一品牌的愿景.3、?系統(tǒng)整合，加速擴(kuò)張經(jīng)過6年的摸索，在成功開辦了10家中國餐廳，掌握了豐富的本土運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，肯德基在中國開始發(fā)力。自1996年開始,肯德基憑借先發(fā)優(yōu)勢(shì)，建立了相應(yīng)快速的決策反應(yīng)組織機(jī)制（率先將大中國區(qū)總部搬遷至香港，后遷至上海），集中力量、整合資源，開始了穩(wěn)健的“加速擴(kuò)張”戰(zhàn)略；——在連鎖經(jīng)營模式上，實(shí)施“直營連鎖”與“特許連鎖”兩條腿齊頭并進(jìn)的提速戰(zhàn)略（即早在1999年即開始實(shí)施了“零起點(diǎn)加盟”的特許經(jīng)營,自2004年底，1200家餐廳中有5％既60家以上的特許加盟店）.――戰(zhàn)略性地引進(jìn)必勝客、塔可鐘等集團(tuán)內(nèi)的多個(gè)餐飲品牌進(jìn)入中國市場(chǎng),在供應(yīng)、營銷、財(cái)務(wù)、人才等要素上實(shí)施戰(zhàn)略協(xié)同，通過多品牌協(xié)同效應(yīng)進(jìn)一步增強(qiáng)肯德基的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì).――供應(yīng)鏈整合，充分利用中國是農(nóng)業(yè)大國的便利條件，供應(yīng)本土化就保證了利潤(rùn)的最大化。供應(yīng)協(xié)同原材料統(tǒng)一采購與配送營銷協(xié)同店鋪共享、交叉銷售與聯(lián)合促銷

3財(cái)務(wù)協(xié)同資金的平衡支出人才協(xié)同跨品牌的協(xié)調(diào)麥當(dāng)勞：1、?后知后覺，后發(fā)制人：在肯德基進(jìn)入中國三年后的1990年，麥當(dāng)勞開始了其逐鹿中國的旅程.之后，麥當(dāng)勞干勁十足，意欲后發(fā)制人實(shí)施趕超戰(zhàn)略，1992～2002的十年間，平均每年的開店數(shù)為38。3家，并在北京市場(chǎng)后來居上，開店數(shù)量領(lǐng)先于肯德基。2、?發(fā)展滯后，后勁不足：但在2002～2004年的關(guān)鍵三年間，與肯德基的大踏步前進(jìn)比較，麥當(dāng)勞的發(fā)展速度明顯減緩，三年間的年均增加店鋪僅60～70家，而同期肯德基的新增店鋪則超過400家.3、?單兵作戰(zhàn)，決策遲緩：在經(jīng)過12年的發(fā)展之后,麥當(dāng)勞才開始了“直營連鎖”與“特許連鎖”的雙向發(fā)展,也遲至2005年初才考慮將總部由香港遷往上海.決策反應(yīng)速度的緩慢也制約了其擴(kuò)張速度，更影響了其在中國市場(chǎng)選址圈地的決策速度，以至于在對(duì)同一個(gè)目標(biāo)店鋪選址的決策過程中，往往為肯德基捷足先登。小結(jié)：老實(shí)說，從全球范圍看，麥當(dāng)勞與肯德基不屬于同一重量級(jí)的對(duì)手，無論是發(fā)展歷史還是整體規(guī)模與實(shí)力，乃至品牌資產(chǎn),肯德基均落后于麥當(dāng)勞.但為何中國市場(chǎng)能成為肯德基壓倒性對(duì)抗麥當(dāng)勞的“大本營”?肯德基在中國的飛躍首先應(yīng)該歸結(jié)于決策層對(duì)中國市場(chǎng)特殊性的理解和重視，尤其是對(duì)跨文化管理的融合之道更是深領(lǐng)其中真諦，選擇合適的將才才能避免失誤。其次，我們應(yīng)該歸結(jié)于肯德基在中國市場(chǎng)所實(shí)施的差異化的三大競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（“瞄準(zhǔn)高增長(zhǎng)市場(chǎng)、先發(fā)制人、加速擴(kuò)張"）、戰(zhàn)略性連鎖經(jīng)營的多品牌整合協(xié)同和靈活的兩種連鎖模式（“直營連鎖”與“特許連鎖”），這種體系的保證為獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)奠定了基礎(chǔ).對(duì)于麥當(dāng)勞,通過其在中國市場(chǎng)的發(fā)展曲線分析，我們不難發(fā)現(xiàn)麥當(dāng)勞在中國市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略具有“滯后遲鈍”與“游歷搖擺”的兩大特征，并長(zhǎng)期一味堅(jiān)持“直營連鎖”策略(遲至2003年8月方在中國實(shí)施“特許連鎖”模式，而肯德基則早在1999年就先行一步,且在2003年業(yè)已發(fā)展了40多家特許加盟店)，從麥當(dāng)勞的全球市場(chǎng)定位來看,中國市場(chǎng)更是成了其支持在其他市場(chǎng)發(fā)展的“造血機(jī)”的功能，尤其。長(zhǎng)期組織決策機(jī)制上的遙遠(yuǎn)與遲緩,在對(duì)于戰(zhàn)略性的關(guān)鍵選址決策上,麥當(dāng)勞往往偏執(zhí)于“價(jià)格合適”的穩(wěn)健保守原則，在諸多城市（如上海）的戰(zhàn)略性店鋪設(shè)立上為肯德基搶得先機(jī),也影響了其在中國市場(chǎng)的擴(kuò)張?？梢哉f,正是由于兩者對(duì)中國市場(chǎng)與全球市場(chǎng)的重視程度不一致，導(dǎo)致了在戰(zhàn)略決策幾個(gè)主要因素的分野，由此決定了兩者在中國市場(chǎng)連鎖店的擴(kuò)張速度與發(fā)展數(shù)量。2、資金為勢(shì)　　體系支持客觀地說，肯德基較麥當(dāng)勞而言，雖有先發(fā)優(yōu)勢(shì)，但在麥當(dāng)勞正式進(jìn)入中國市場(chǎng)的第三年（即1990年)，其連鎖店鋪數(shù)也僅僅是屈指可數(shù)的4家,并未形成明顯的優(yōu)勢(shì)，兩者的市場(chǎng)起點(diǎn)可以說是基本一致的。何況，麥當(dāng)勞在１９９０年進(jìn)入中國市場(chǎng)之初的快速發(fā)展戰(zhàn)略，與肯德基也無實(shí)質(zhì)差別，但為何在進(jìn)入2000年之后，尤其是關(guān)鍵性的近三年，其發(fā)展嚴(yán)重滯后,以至于形成如此懸殊的市場(chǎng)落差呢?筆者認(rèn)為，我們不能無視“麥當(dāng)勞之困”：――麥當(dāng)勞身為美式快餐象征,理所當(dāng)然地成為了全球范圍內(nèi)的“反美”、“反快餐”潮流的責(zé)難中心。不斷爆發(fā)的環(huán)境危機(jī)嚴(yán)重影響了其整體經(jīng)營績(jī)效，導(dǎo)致了其資金鏈上的窘困（2002年麥當(dāng)勞出現(xiàn)了上市以來的首次季度性虧損，關(guān)閉了719家餐廳,并撤出中東和拉丁美洲3個(gè)國家的業(yè)務(wù)，公司還拋售了它在海外四個(gè)國家的房地產(chǎn)），也波及影響了其在中國市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略的步伐。而肯德基雖也同處類似的經(jīng)營環(huán)境，但由于全球地位與品牌力的相對(duì)弱勢(shì)，大樹底下好乘涼，所受牽連遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于麥當(dāng)勞。――單一的直營連鎖模式，更加加重了麥當(dāng)勞對(duì)自有資金的依賴。而肯德基通過戰(zhàn)略性地先行發(fā)展加盟連鎖的方式，截至2004年底,業(yè)已發(fā)展了60家以上的加盟店，按照每家加盟店800萬人民幣的加盟費(fèi)用計(jì)算，肯德基至少在中國市場(chǎng)，通過這種方式獲取了多達(dá)4.8億(人民幣)以上的滾動(dòng)發(fā)展資金，而麥當(dāng)勞在此方面的建樹甚微。

4我們透過對(duì)麥當(dāng)勞與肯德基在中國市場(chǎng)連鎖餐廳的投資收益與發(fā)展質(zhì)量的比較，也不難發(fā)現(xiàn)，在這個(gè)收益與質(zhì)量核心考評(píng)指標(biāo)上，麥當(dāng)勞也落后于肯德基。在筆者看來，其中關(guān)鍵原因來自與以下幾個(gè)基本的營銷要素：1、人群定位之毫厘之差兩者雖在目標(biāo)人群的選擇上，均為城市家庭，但在構(gòu)成家庭的三大群體（即孩子、年輕父母、年輕男女）上卻有所偏倚：麥當(dāng)勞在2004年變臉之前，一直堅(jiān)持以孩子為中心的家庭,然后才是兼顧父母與年輕男女;而肯德基則是以年輕男女為中心，然后兼顧孩子與年輕父母.兩者似乎雖僅存毫厘之差，但這毫厘之差卻決定了兩者的經(jīng)營重心，影響了兩者在餐廳的裝修與布局、產(chǎn)品與選址等諸多環(huán)節(jié)上的細(xì)微差別。據(jù)相關(guān)調(diào)研數(shù)據(jù)顯示,中國洋快餐的消費(fèi)，16～25歲的年輕人無論是在消費(fèi)人群比重還是消費(fèi)金額比重上,均在60%以上。而占30～40%的兒童與家長(zhǎng)市場(chǎng)，消費(fèi)權(quán)則基本由已成人的家長(zhǎng)決定.可以說，洋快餐的消費(fèi)決策者基本為成人，絕非兒童,尤其是在“快餐健康危機(jī)”頻頻的今天。2、產(chǎn)品定位之大同小異大家知道,早先肯德基和麥當(dāng)勞在產(chǎn)品定位上存在很大的差異，麥當(dāng)勞以漢堡為主打產(chǎn)品，較為適合歐美人（這從美國食品業(yè)界研究機(jī)構(gòu)對(duì)2002年和2003年全美快餐銷售額和餐廳數(shù)量的統(tǒng)計(jì)可以看到,連續(xù)兩年排在前三位分別是麥當(dāng)勞、漢堡王和溫迪,而它們都是以漢堡為主打產(chǎn)品的快餐連鎖集團(tuán)）.而肯德基以雞肉類的產(chǎn)品為主，與麥當(dāng)勞相比更適合于亞洲人尤其是中國人的口味，因此更容易為中國消費(fèi)者接受。近年來麥當(dāng)勞雖也強(qiáng)力推出與肯德基類似的“麥辣雞”、“雞腿漢堡”，然而肯德基六十年烹雞經(jīng)驗(yàn)無法在短期復(fù)制,其“烹雞專家”的形象更是無從模仿。比口味比感覺的餐飲市場(chǎng)，產(chǎn)品的細(xì)微差異就很大程度上使麥當(dāng)勞處于不利的競(jìng)爭(zhēng)位置。在產(chǎn)品的本土化上，肯德基更是不遺余力地滿足中國消費(fèi)者的不同需求。從20世紀(jì)90年代中期起，肯德基就決意要為中國人打造一個(gè)合乎中國人需求的品牌。為確保該思路和工作方向的執(zhí)行，2000年肯德基誠摯邀請(qǐng)了40余位國家級(jí)食品營養(yǎng)專家，成立了“中國肯德基食品健康咨詢委員會(huì)”,他們?cè)陂_發(fā)適合中國人口味的產(chǎn)品以及產(chǎn)品多樣化方面發(fā)揮了關(guān)鍵的作用。其為滿足中國消費(fèi)者口味開發(fā)的系列的長(zhǎng)短期產(chǎn)品包括:老北京雞肉卷、十全如意沙拉、玉米沙拉、嫩春雙筍沙拉、和風(fēng)刀豆沙拉、芙蓉鮮蔬湯、蕃茄蛋花湯、川香辣子雞、營養(yǎng)早餐（香菇雞肉粥、海鮮蛋花粥、枸杞南瓜粥、雞蛋肉松卷,豬柳蛋堡）等。這些產(chǎn)品深得中國消費(fèi)者的肯定和喜愛，如田園脆雞堡是肯德基針對(duì)兒童的特點(diǎn)開發(fā)的產(chǎn)品。其份量較小，在雞肉中加了胡蘿卜，玉米和青豆，并根據(jù)兒童的喜愛調(diào)整了口味;又如吮指原味雞，勁辣雞腿堡，辣雞翅,墨西哥雞肉卷等,并在部分配方中減少了鹽的比重，甚至在不少餐廳售賣起完全本土化的“王老吉”涼茶.而麥當(dāng)勞，由于缺乏強(qiáng)有力的支持產(chǎn)品本土化的組織保障,雖也在產(chǎn)品的本土化上不斷推陳出新，但無論是數(shù)量與速度都始終落后于肯德基(2004年11月底，麥當(dāng)勞才開始推出了針對(duì)中國本土市場(chǎng)的“珍寶三角”）。更為可怕的是，麥當(dāng)勞的產(chǎn)品事故頻繁,如2001年西安的爆炸驚魂、2002年武漢的毒油事件、2003年廣州的消毒水事件，業(yè)已成為了麥當(dāng)勞揮之不去的長(zhǎng)痛，嚴(yán)重影響了麥當(dāng)勞的可感知的產(chǎn)品質(zhì)量。3、成本價(jià)格上之據(jù)高起伏眾所周知，作為快餐,穩(wěn)定的產(chǎn)品價(jià)格一直其經(jīng)營持續(xù)穩(wěn)健的象征之一。肯德基與麥當(dāng)勞兩者在同類產(chǎn)品的定價(jià)上，在很長(zhǎng)的時(shí)間里是基本持平的。但時(shí)至2003年6月,麥當(dāng)勞開始揮起了價(jià)格利器,首先是迫于全球業(yè)績(jī)與成本控制的壓力，實(shí)施全面的逆勢(shì)漲價(jià)；而在距離整體產(chǎn)品漲價(jià)8個(gè)多月后（既2004年3月)，麥當(dāng)勞將近十種主打產(chǎn)品全部砍到五元之內(nèi)，最高降幅達(dá)50％，造成不少地區(qū)一時(shí)搶購脫銷的窘困，而這一切均是在降低了產(chǎn)品容量乃至品質(zhì)的基礎(chǔ)上實(shí)施的。而肯德基卻少有如此價(jià)格反復(fù)，一直堅(jiān)持走“合適的價(jià)格與合格的產(chǎn)品”路線。據(jù)悉，麥當(dāng)勞產(chǎn)品的成本控制也一直居高不下。在產(chǎn)品的采購供應(yīng)上，麥當(dāng)勞傾向其美國國內(nèi)企業(yè)為中國提供貨源,而肯德基則更鐘情于在中國本土發(fā)展供貨商。加上其與必勝客等品牌的供應(yīng)鏈協(xié)同共享效應(yīng)，肯德基在產(chǎn)品成本的控制上也是略勝一籌。4、選址策略上之執(zhí)行高下實(shí)事求是地說，麥當(dāng)勞與肯德基在選址策略上，各有各的圣經(jīng).無論是其選址的嚴(yán)謹(jǐn)流程與考量標(biāo)準(zhǔn),均難辨其高下。麥當(dāng)勞中國華東地區(qū)總裁曾這樣宣稱，“

5麥當(dāng)勞連鎖店之所以開一家紅火一家，究其原因，第一是地點(diǎn)；第二是地點(diǎn)；第三還是地點(diǎn)。”但在實(shí)際執(zhí)行過程中，其高下卻可見一斑：肯德基的選址成功率幾乎是百分之百,而麥當(dāng)勞卻常有難言之隱的閉店事件（2002年12月1日，麥當(dāng)勞成都雙楠店突然“消失”得無影無蹤。這是麥當(dāng)勞在中國內(nèi)地關(guān)閉的第一家分店。但是據(jù)知情人士透露，四川麥當(dāng)勞共有10家分店，除總店一直贏利，另兩個(gè)店偶爾贏利外，其余的基本上都處于虧損狀態(tài)。就在麥當(dāng)勞成都雙楠店關(guān)閉的余波尚未完全平息時(shí)，2003年5月底,在南國廣州又傳出了關(guān)店的消息）。小結(jié)：???客觀而言，在內(nèi)在管理機(jī)制上，麥當(dāng)勞與肯德基難分其高低，但在市場(chǎng)定位、產(chǎn)品、價(jià)格與渠道等基本營銷策略與執(zhí)行上的細(xì)微之別，卻深刻地影響了雙方連鎖餐廳的投資收益與經(jīng)營質(zhì)量，進(jìn)而整體上影響了連鎖店的擴(kuò)張速度與數(shù)量。3、品牌之?dāng)_　勝者為王分析了導(dǎo)致兩者差別的戰(zhàn)略與營銷層面的因素之后，我們還不能無視兩者在品牌與形象層面上的運(yùn)作得失:――1999年根據(jù)全球著名的AC尼爾森調(diào)研公司在中國30個(gè)城市16，677份問卷調(diào)查顯示，最早進(jìn)入中國市場(chǎng)的西式快餐-—肯德基，因其獨(dú)有的美食和品質(zhì),被中國消費(fèi)者公認(rèn)為“顧客最?；蓊櫟?品牌,并在中國名列前十個(gè)國際著名品牌的榜首.――2002年國人對(duì)快餐店的認(rèn)知程度，由高至低依次為：肯德基100%、麥當(dāng)勞97％、必勝客42％、哈德士38％、榮華雞24%、莫師漢堡13％、新亞大包12％、頂呱呱11％、芳香雞10%、美心7％、南希5%,鮮得來、永和、大江、大千美食林等均為1%。附圖表4：2002年中國人對(duì)快餐品牌認(rèn)知度調(diào)查?――2003年10月，在麥當(dāng)勞連續(xù)的負(fù)面新聞見光后,TOM網(wǎng)站就麥當(dāng)勞的顧客滿意度做了網(wǎng)上調(diào)查，結(jié)果讓人大吃一驚：對(duì)麥當(dāng)勞很不滿意的有6050票，達(dá)到41．31％;認(rèn)為一般的5563票，占37．98％；認(rèn)為還行的3034票,也就是只有20％多的顧客對(duì)其基本滿意，這說明各類負(fù)面消息的影響已經(jīng)不容樂觀。附圖表5：2003年麥當(dāng)勞的顧客滿意度調(diào)查?從上述三項(xiàng)調(diào)查來看，麥當(dāng)勞雖貴為全球快餐第一品牌，其品牌資產(chǎn)也屢屢傲居全球前10強(qiáng),但在中國市場(chǎng)，卻讓人大跌眼鏡。我們無從評(píng)判兩者在中國市場(chǎng)的廣告?zhèn)鞑ミ\(yùn)作水平高低，但卻可從其應(yīng)對(duì)危機(jī)的公關(guān)行為可見一斑:――麥當(dāng)勞作為跨國品牌,自然“樹大招風(fēng)”。全球針對(duì)賣當(dāng)勞的負(fù)面事件屢屢發(fā)生，國內(nèi)也如此。除去上述所言的多次產(chǎn)品事故應(yīng)對(duì)不當(dāng)之外，還有“網(wǎng)站國家列表找不到中國，麥當(dāng)勞做錯(cuò)了什么"、“麥當(dāng)勞中文網(wǎng)一夜兩次被黑，抗議將臺(tái)灣列為國家"有損中國人民族尊嚴(yán)的事件發(fā)生，類似“診斷麥當(dāng)勞”、“麥當(dāng)勞亂了”、“麥當(dāng)勞，請(qǐng)珍視企業(yè)與消費(fèi)者之間的紐帶”、“麥當(dāng)勞做童裝,品牌大佬迷失方向”的新聞報(bào)道也是屢見不鮮。就連2005年2月的廣州麥當(dāng)勞產(chǎn)品降價(jià)，都有媒體和市民聯(lián)想與含有蘇丹紅（一號(hào))的招回事件有關(guān).這一切無疑直接損傷了麥當(dāng)勞的品牌與形象，從而間接地影響了其餐廳的經(jīng)營發(fā)展。――而肯德基,則是屢屢“化險(xiǎn)為夷",常有“妙手回春”之舉。如在2004年1月16日,肯德基借1000家店開業(yè)之際發(fā)布了其花費(fèi)3年時(shí)間做出的《中國肯德基健康食品政策白皮書》，以期逐漸消除國人對(duì)洋快餐的不良印象；2004年2月，一場(chǎng)禽流感，讓以經(jīng)營炸雞和雞肉漢堡為主的肯德基突遇寒冬。值此非常時(shí)刻,肯德基提前啟動(dòng)“危機(jī)公關(guān)”，在全國各大城市同時(shí)舉行新聞發(fā)布會(huì)，向社會(huì)承諾“食用肯德基的雞肉是絕對(duì)安全的"。采取一系列完善的應(yīng)急計(jì)劃，從供應(yīng)商到庫存，從運(yùn)輸過程到烹制過程，從餐館到設(shè)施、員工管理層層把關(guān)，以消除疫情影響。小結(jié)：

6中國的品牌和形象運(yùn)營具有獨(dú)特的個(gè)性：一方面中國人民族的整體榮譽(yù)感很強(qiáng),另一方面中國的媒體立場(chǎng)雖有盲從心理，但公信力很高.這兩個(gè)方面的因素決定了一旦有傷害公眾情感的事件被曝光后，媒體輿論導(dǎo)向就會(huì)出現(xiàn)一邊倒的情況,即使錯(cuò)方并不完全在企業(yè)，這時(shí)企業(yè)也是百辯無言。因此企業(yè)維持媒體以至于同政府的關(guān)系是品牌和形象運(yùn)營的關(guān)鍵.麥當(dāng)勞在中國的危機(jī)公關(guān)遲緩與不當(dāng),直接導(dǎo)致品牌的認(rèn)同感降低,進(jìn)而影響了其經(jīng)營與擴(kuò)張。后記:致勝中國的覺悟檢討基于其在中國市場(chǎng)整體經(jīng)營績(jī)效上的落差,2003年9月，剛剛從全球財(cái)務(wù)危機(jī)中緩過神來的麥當(dāng)勞全球首席執(zhí)行官和主席坎特盧波發(fā)出了“要在中國加快開店速度”的呼聲。在中國市場(chǎng)啟動(dòng)了全面趕超的“制勝計(jì)劃(PlantoWin)”：一方面開始大力推行特許連鎖加盟，另一方面，將總部由香港遷至上海，并宣布其在中國的快速擴(kuò)張計(jì)劃（1年時(shí)間從600家擴(kuò)張到800家)，并在全球120多個(gè)國家同步推動(dòng)“我就喜歡”的全新品牌活動(dòng)。通過此次重大決策調(diào)整其品牌戰(zhàn)略，將目標(biāo)消費(fèi)者人群從先前“小孩和家庭路線"轉(zhuǎn)向“青年路線"，以期重塑昔日輝煌。仔細(xì)觀察麥當(dāng)勞在中國市場(chǎng)的最新舉措,不可不謂是其面對(duì)中國市場(chǎng)落差的某種覺悟,從組織機(jī)制、市場(chǎng)定位到“品牌變臉”，但以前笑瞇瞇如今改跳街舞的麥?zhǔn)迨逶谥袊袌?chǎng)上真的能如愿以償嗎？也許答案真要讓笑到最后的人來回答。營銷大師彌爾頓?？铺乩赵?jīng)羅列出了麥當(dāng)勞在中國遇到的問題，其中最致命的一點(diǎn)就是“產(chǎn)品一致性帶來的硬傷”。麥當(dāng)勞與肯德基的競(jìng)爭(zhēng)仍在繼續(xù)，如何在本土化產(chǎn)品研發(fā)上市與保持快餐標(biāo)準(zhǔn)化一致性中尋找到一個(gè)平衡點(diǎn),這對(duì)于這兩家國際餐飲巨頭而言，都是非常緊迫之事。我們?cè)谘芯靠系禄c麥當(dāng)勞的過程中還發(fā)現(xiàn)了這樣一個(gè)事實(shí)，雖然這兩家彼此都視對(duì)方為最重要、最直接的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但也都在中國市場(chǎng)都取得了不俗的成績(jī)。他們沒有陷入同質(zhì)化進(jìn)而互打價(jià)格戰(zhàn)的惡性競(jìng)爭(zhēng)中去，卻各以各的方式提升自己的競(jìng)爭(zhēng)力，競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果是實(shí)現(xiàn)了雙贏。這也許更值得中國本土企業(yè)思考和借鑒。