《管理學(xué)》 題目及答案及《管理學(xué)家》：企業(yè)史大師錢德勒

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第一章管理與管理學(xué)一、填空題1.1916年，法國實業(yè)家法約爾提出，管理是由______、______、______、______及_____等職能為要素組成的活動過程。2.所謂______，就是指制定目標并確定為達成這些目標所必需的行動。3.根據(jù)亨利·明茨伯格的一項被廣為引用的研究成果，管理者扮演著十種角色，可歸為______、______、______三大類。4.1978年諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎的獲得者赫伯特·西蒙提出，管理就是______。5.根據(jù)羅伯特·卡茨的研究，管理者要具備三類技能：_________,________和________。6.管理的目的是為了___________。7.控制等實質(zhì)就是為了使實踐活動符合于_______。8.管理二重性指的是管理既具有_______,又具有________屬性。9.管理者的決策角色包括_________，_________,__________和_________。10.管理的_______職能通過目標的制定和行動的確定表現(xiàn)出來，______職能通過組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計和人員的配備表現(xiàn)出來，_____職能通過領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系表現(xiàn)出來，______職能通過偏差的識別和糾正表現(xiàn)出來。二、選擇題1.管理者在處理與組織成員和其他利益相關(guān)者的關(guān)系時，他們就在扮演（）。A.人際角色D.信息角色C.決策角色2.為了保證目標及為此而制訂的計劃得以實現(xiàn)，就需要有（）職能。A.計劃B．組織C．領(lǐng)導(dǎo)D．控制3．在同不合作的供應(yīng)商進行談判的時候，管理者扮演的是（）。A.企業(yè)家角色B.干擾應(yīng)對者角色C.資源分配者4．對于基層管理而言，最重要的是（）。A.技術(shù)技能B．人際技能C.概念技能D.信息技能5.作為（），管理者把重要的信息傳遞給工作小組成員，作為（），管理者把信息傳遞給單位或者組織以外的個人。A.監(jiān)督者B．傳播者C.發(fā)言人D.聯(lián)絡(luò)者

16.在做出是否收購其他企業(yè)的決策中，管理者必須從多個角度出發(fā)全面分析擬購企業(yè)的目前狀況及可能的發(fā)展余地等情況，這時管理人員需要的技能主要是（）A.診斷技能B.人際關(guān)系技能C.概念性技能D.技術(shù)技能7.管理人員通過一系列基本管理職能來實現(xiàn)組織目標，不屬于管理職能范疇的是（）。A.組織B.控制C．領(lǐng)導(dǎo)D.經(jīng)營8.對管理最形象的描述是（）。A.藝術(shù)B．科學(xué)C.藝術(shù)和科學(xué)D．上述均不是9.以下不屬于管理職能的是（）。A.組織活動B.控制活動C.有效獲取資源D.計劃與決策10.越是處于高層的管理者，其對于概念技能、人際技能、技術(shù)技能的需要，就越是按以下順序排列（）A.概念技能，技術(shù)技能，人際技能；B.技術(shù)技能，概念技能，人際技能；C.概念技能，人際技能，技術(shù)技能；D.人際技能，技術(shù)技能，概念技能11.以下不屬于領(lǐng)導(dǎo)職能范疇的是（）。A.指揮B.人事C.激勵D.溝通12.管理的二重性是指（）。A.藝術(shù)性與科學(xué)性B.基礎(chǔ)性與邊緣性C.自然屬性與社會屬性D.普遍性與重要性13.中層管理人員的主要工作是（）。（要換）A.戰(zhàn)略管理B.現(xiàn)場管理C.組織協(xié)調(diào)D.開拓創(chuàng)新14.田力是某大型企業(yè)集團的總裁助理，年富力強，在助理崗位上工作得十分出色，他最近被任命為集團銷售總公司的總經(jīng)理，從而由一個參謀人員變成了獨立部門的負責(zé)人。下面是田力最近參與的幾項活動，你認為這其中的哪一項幾乎與他的領(lǐng)導(dǎo)職

2能無關(guān)?（）A.向下屬傳達他對銷售工作目標的認識B.與某用戶談判以期達成一項長期銷售協(xié)議C.召集各地分公司經(jīng)理討論和協(xié)調(diào)銷售計劃的落實情況D.召集公司有關(guān)部門的職能人員開聯(lián)誼會，鼓勵他們克服難關(guān)15.關(guān)于管理的應(yīng)用范圍，人們的認識不同，你認為下列哪個說法最好?（）A.只適用于盈利性工業(yè)企業(yè)B．普遍適用于各類組織C.只適用于非營利性組織D．只適用于營利性組織16.管理人員與一般工作人員的根本區(qū)別在于（）。A.需要與他人配合完成組織目標B.需要從事具體的文件簽發(fā)審閱工作C.需要對自己的工作成果負責(zé)D.需要協(xié)調(diào)他人的努力以實現(xiàn)組織目標17.企業(yè)管理者可以分成基層、中層、高層三種，高層管理者主要負責(zé)制定（）。A.日常程序性決策B.長遠全局性決策C.局部程序性決策D.短期操作性決策18.管理者在作為組織的官方代表對外聯(lián)絡(luò)時，他扮演的角色是以下哪一方面（）。A.信息情報方面B.決策方面C.人際關(guān)系方面D.業(yè)務(wù)經(jīng)營方面19.京華技校位于某省會城市的繁華商業(yè)區(qū)，其效益低落的校辦工廠占用了相當(dāng)一大片土地，校辦公室李主任敏銳地認識到開發(fā)這塊地皮會給學(xué)校帶來高額的利潤，但是，學(xué)校本身缺乏獨立開發(fā)的能力，于是決定尋找合作伙伴共同來開發(fā)。經(jīng)友人介紹，

3李主任認識了廣東的一家建筑公司的孫經(jīng)理。幾次商談后，李主任認為孫經(jīng)理是一位思路敏捷并具有創(chuàng)建性的合作伙伴，很快，雙方簽定了合同。但是，四個月下來，工程遲遲沒有開工。在這種情況下，李主任趕快進行進一步的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)這家公司帳上根本沒有足夠的資金。李主任為自己沒有調(diào)查清楚就盲目簽定合同深感后悔和不安。下列哪種說法最能夠概括李主任的管理技能狀況？（）。A.技術(shù)技能、人際技能、概念技能都很弱B.技術(shù)技能、人際技能較弱，概念技能較強C.技術(shù)技能和人際技能強，但概念技能弱D.技術(shù)技能和概念技能強，但人際技能弱20.日本松下電器公司的創(chuàng)始人松下幸之助曾有一段名言：當(dāng)你僅有100人時，你必須站在第一線，即使你叫喊甚至打他們。但如果發(fā)展到1，000人，你就不可能留在第一線，而是身居其中。當(dāng)企業(yè)增至10，000名職工時，你就必須退居到后面，并對職工們表示敬意和謝意。這段話最說明什么問題（）。A.企業(yè)規(guī)模擴大之后，管理者的地位逐漸上升，高層管理者無須事必躬親B.企業(yè)規(guī)模的擴大是全體同人共同努力的結(jié)果，對此，老板應(yīng)心存感激C.企業(yè)規(guī)模擴大之后，管理的復(fù)雜性隨之增大，管理者也應(yīng)有所分工D.管理規(guī)模越大，管理者越需注意自己對下屬的態(tài)度三、判斷題1.管理學(xué)研究的是管理活動的普遍規(guī)律性，是各專業(yè)管理的基礎(chǔ)理論。（）2.高層管理人員花在決策上的時間相對更多一些。（）3.中級管理人員往往處理現(xiàn)場管理、指導(dǎo)操作等技術(shù)性工作較多。（）

44.組織中向外界發(fā)布信息的管理角色稱為組織發(fā)言人。（）5.計劃工作之后自然就會需要組織工作來發(fā)揮作用。（）6.管理的有效性在于充分利用各種資源，以最少的消耗正確地實現(xiàn)組織目標。（）7.管理人員的溝通聯(lián)絡(luò)活動屬于決策方面角色的職能。（）8.技術(shù)技能是指溝通、領(lǐng)導(dǎo)、激勵下屬的能力。（）9.管理的基本活動對任何組織都有著普遍性，但盈利性組織比非盈利性組織更需要加強管理。（）10.高層管理人員必須對組織活動的各個方面都有所了解。（）11.基層第一線管理人員大部分時間是在對工人進行直接的監(jiān)督管理。（）12.大部分時間都花在自己身上的人不能稱為管理人員。（）13.一個管理人員應(yīng)具備的管理技能有領(lǐng)導(dǎo)技能、人事技能和技術(shù)技能三種。（）14.管理者除了組織好信息溝通網(wǎng)絡(luò)外，還應(yīng)在日常工作中經(jīng)常參與溝通過程。（）15.企業(yè)員工的士氣越高，企業(yè)的經(jīng)濟效益也必定越好。（）四、選擇填空A.技術(shù)技能B.組織C.人際關(guān)系D.管理者E.高層管理人員F.二重性G.一般環(huán)境H.實踐性I.計劃J.控制1.管理總是存在于一定的之中。2.對企業(yè)各種資源進行計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制活動的主體為。

53.確定組織在一定時期內(nèi)將要達到的目標并決定如何實現(xiàn)的管理活動是。4.對組織的活動產(chǎn)生影響的大環(huán)境因素是。5.基層管理者最重要的管理技能是。6.建立標準，對執(zhí)行結(jié)果進行檢驗并糾正偏差的過程是。7.主管人員與下屬之間的關(guān)系是各種的主導(dǎo)與核心;8.制定組織目標和整體戰(zhàn)略的管理人員為。9.管理的是馬克思主義關(guān)于管理問題的基本觀點。10.管理的藝術(shù)性就是強調(diào)其。五、簡答題1.簡要介紹西蒙關(guān)于管理概念的觀點。2.何謂管理？管理的基本特征是什么？3.分析管理二重性的基本內(nèi)容。六、論述題1.管理活動具有哪些基本職能？它們之間的關(guān)系是什么？2.一個有效的管理者需要扮演哪些角色？需要具備哪些技能？七、實踐題回憶一下你最近參與的一個團體項目或任務(wù)，解釋在完成此任務(wù)的過程中實施了哪些基本的管理職能。第二章管理理論的形成與發(fā)展一、選擇題1．“科學(xué)管理理論”的創(chuàng)始人是（）。A.泰羅B.巴貝奇C.甘特D.福特

62.梅奧通過霍桑試驗得出，人是（）。A.經(jīng)理人B.社會人C.理性人D.復(fù)雜人3.《科學(xué)管理原理》是（）的代表作。A.泰羅B.法約爾C.韋伯D.孔茨4.（）是法約爾的代表作。A.《科學(xué)管理原理》B.《工業(yè)管理和一般管理》C.《社會組織和經(jīng)濟組織理論》D.《車間管理》5.法約爾提出了管理的（）條原則。A.十B.十二C.十三D.十四6.（）不是古典管理理論的代表人物。A.泰羅B.法約爾C.韋伯D.馬斯洛7.（）是行政組織理論的代表人物。A.韋伯B.梅奧C.法約爾D.馬斯洛8.法約爾認為企業(yè)六職能中最重要的職能是（）。A.管理B.商業(yè)C.會計D.財務(wù)9.（）不是早期的行為管理學(xué)家。A．雨果·芒斯特伯格B．瑪麗·福萊特C.莉蓮·吉爾布雷斯D.韋伯10.（）理論側(cè)重于研究人們在工作中的行為和人的管理。A.行為管理B.管理科學(xué)C.經(jīng)驗管理D．一般管理11.（）學(xué)派是通過分析各種實際案例來研究管理的。A.社會技術(shù)系統(tǒng)B．經(jīng)營管理C權(quán)變管理D．經(jīng)驗或案例

712.決策理論學(xué)派認為（）是管理者的主要任務(wù)。A.組織B．計劃C.領(lǐng)導(dǎo)D．決策13.權(quán)變管理學(xué)派強調(diào)管理者的實際工作取決于所處的（）條件，因此管理者應(yīng)根據(jù)不同情景采取行動。A.環(huán)境B．教育C．地位D．組織14.（）產(chǎn)生于20世紀50年代后期，認為人的行為要比人際關(guān)系學(xué)家所認識的遠為復(fù)雜。A.組織行為或當(dāng)代行為管理理論B.管理科學(xué)理論C．一般管理理論D．經(jīng)營管理學(xué)派15.（）將現(xiàn)代管理理論學(xué)派概括為十一個。A.孔茨B．西蒙C．法約爾D.韋伯16.合作社會系統(tǒng)學(xué)派認為組織目標應(yīng)和（）相適應(yīng)。A.經(jīng)濟B.環(huán)境C.政治D.群體行為17.（）注重分析技術(shù)系統(tǒng)與人以及與人的工作的緊密聯(lián)系。A.權(quán)變管理學(xué)派B.合作社會系統(tǒng)學(xué)派C.經(jīng)營管理學(xué)派D.社會技術(shù)系統(tǒng)學(xué)派18.霍桑試驗是（）。A.美國著名教授霍桑的實驗B.美國教授在霍桑公司的實驗。C.美國著名教授在霍桑做的一次實驗。

8D.美國著名教授在霍桑實驗室做的一次實驗。19.在歷史上第一次使管理從經(jīng)驗上升為科學(xué)的是（）。A.科學(xué)管理理論B.管理科學(xué)理論C.一般管理理論D.行為科學(xué)理論20.科學(xué)管理理論對人的本性的認識是（）。A.人是“社會人”B.人是“經(jīng)濟人”C.人是“自我實現(xiàn)人”D.人是“復(fù)雜人”二、判斷題1.古典管理理論的代表人物是泰羅。（）2.韋伯是一般管理理論的創(chuàng)始人。（）3.法約爾認為企業(yè)存在技術(shù)、商業(yè)、財務(wù)、安全、會計、管理六項職能。（）4.泰羅對科學(xué)管理的研究是從差別計件工資制開始的。（）5.科學(xué)管理對人性的假設(shè)是“社會人”的假設(shè)。（）6.法約爾所闡述的管理僅僅是關(guān)于工業(yè)管理的思想。（）7.法約爾認為每個雇員只能聽命于一個上司，否則無法把事情搞好。（）8.韋伯提出的行政組織體系是一種理想的組織形態(tài)。（）9.泰羅的科學(xué)管理是以工廠管理為對象，以提高工人勞動生產(chǎn)率為目標的。（）10.差別計件工資制對同一種工作沒有兩個不同的工資率，按工人完成工作的時間、質(zhì)量使用不同工資率付酬。（）11.為適應(yīng)變化的情況，在運用管理原則時必須具有靈活性。（）12.行為管理理論始創(chuàng)于20世紀20年代。（）

913.組織行為理論是由人際關(guān)系學(xué)說發(fā)展而來的。（）14.管理科學(xué)強調(diào)應(yīng)用質(zhì)量和數(shù)學(xué)工具來解決管理中存在的問題。（）15.人際關(guān)系學(xué)說側(cè)重于人際關(guān)系的研究，它研究按人的心理發(fā)展規(guī)律來激發(fā)人的積極性和創(chuàng)造性。（）三、選擇填空A.效率B.社會人C.科學(xué)理論D.感情E.西蒙F.統(tǒng)一命令G.梅奧H.數(shù)學(xué)模型I.系統(tǒng)J.決策理論1．一個員工在任何活動中只應(yīng)接受一位上級的命令，這就是法約爾提出的。2．正式組織以為主要標準。3．梅奧通過霍桑試驗得出，人是。4．領(lǐng)導(dǎo)了著名的“霍桑試驗”。5．經(jīng)營管理學(xué)派的特點主要表現(xiàn)在它包含了一個管理所獨有的。6．是決策理論學(xué)派的代表人物。7．?dāng)?shù)理學(xué)派認為通過建立這一手段可以把問題的基本關(guān)系表示出來，并在確定目標后能求得最優(yōu)結(jié)果。8．系統(tǒng)分析把觀點和思想引入管理方法之中。9．學(xué)派認為決策是管理者的主要任務(wù)。10．非正式組織以為主要標準。四、簡答題1.泰羅所提出的科學(xué)管理制度有哪些主要內(nèi)容？2.如何客觀評價泰羅制？

103.簡述法約爾所提出的管理原則。五、論述題1.人際關(guān)系學(xué)說的主要內(nèi)容是什么？行為科學(xué)研究的主要內(nèi)容是什么？2.理解管理科學(xué)學(xué)派、決策理論學(xué)派的主要觀點。六、實踐題選擇你感興趣的一家企業(yè)的歷史，看看在其發(fā)展過程中是否經(jīng)歷了“經(jīng)濟人”階段。第三章管理倫理與企業(yè)文化一、選擇題1.接受()的管理者可能決定向新來的員工支付比最低工資高一些的工資。A.功利觀B.權(quán)力觀C.公平倫理觀D.綜合社會理論觀2.下列概念中用于衡量人們在多大程度上是自己命運主宰的是()。A.自我強度B.控制中心C強化中心D.目標效價3.如果一個人做周圍人所期望的事，他正處于道德發(fā)展的()階段。A.前慣例B.慣例C.原則D.強化4.如果一個人堅定地遵守自己所選擇的倫理準則，即使這些準則違背了法律，他應(yīng)該是處于道德發(fā)展的()階段。A.前慣例B.慣例C.原則D.強化5.克制沖動并遵守內(nèi)心信念的可能性最大的人是()的人。A.自我強度高B.自我強度低C.具有內(nèi)在控制中心D.具有外在控制中心6.市場經(jīng)濟中要提倡“以義治商”和“以義取利”，這里的“義”指的是()。A.義氣B.法律C.和氣D.倫理道德7.關(guān)于影響管理倫理的結(jié)構(gòu)變量，下列說法中正確的是()。

11A.正式的規(guī)章制度會減少倫理行為的產(chǎn)生B.在僅根據(jù)手段來評估績效的地方，倫理標準會降低C.管理者的行為是個人的事情，對企業(yè)的管理倫理沒有影響D.壓力越大，越可能降低倫理標準8.影響管理倫理的主要因素中，最不應(yīng)該包括的是()。A.當(dāng)?shù)厮鶎嵭械慕?jīng)濟制度B.倫理道德的發(fā)展階段C.行為本身所涉及倫理問題的嚴重程度D.組織文化的內(nèi)容和強度9.為了改善組織的倫理行為，組織的高層管理者應(yīng)特別重視()。A.新員工招聘B.建立明確可行的工作目標C.定期的道德培訓(xùn)D.以上都是10.企業(yè)可以通過以下()措施和提高組織的倫理標準無關(guān)。A.對績效進行全面的評價B.以市場占有率最高而不是利潤最大化作為經(jīng)營目標C.建立倫理守則D.提供正式的保護機制11.以下行為中不屬于企業(yè)倫理表現(xiàn)的是()。A.治理污染B.定期或不定期培訓(xùn)員工C.為顧客提供售后服務(wù)D.開發(fā)新產(chǎn)品

1212.下列問題對管理者的倫理行為影響較大的是()。A.受傷害的人較少B.很多人認為這種行為是邪惡的C.行為的后果出現(xiàn)的很晚D.行為發(fā)生并造成實際傷害的可能性小13.如果一位管理者認為解雇其工廠中20%的工人是正當(dāng)?shù)?，因為這將增強工廠的盈利能力，是余下的80%工人的工作更有保障以及符合股東的利益。這位管理者的倫理觀是()。A倫理的功利觀B倫理的權(quán)利觀C公平理論倫理觀D綜合社會契約倫理觀14.關(guān)于組織文化，正確的說法是()。A.變化較慢，一旦形成便日趨加強；B.變化較快，隨時補充新的內(nèi)容C.變化較慢，但每年都會拋棄一些過時的內(nèi)容D.變化較快，特別企業(yè)管理人員變更時15.塑造組織文化時，應(yīng)該注意()。A.主要考慮社會要求和行業(yè)特點，和本組織的具體情況無關(guān)B.組織領(lǐng)導(dǎo)者的模范行為在組織文化的塑造中起到號召和導(dǎo)向作用C.組織文化主要靠自律，所以不需要建立制度D.組織文化一旦形成，就無需改變16.關(guān)于組織文化的特征，下列說法不正確的是()。A.組織文化的中心是人本文化

13B.組織文化的管理方式以柔性管理為主C.組織文化的核心是組織精神D.組織文化的重要任務(wù)是增強群體凝聚力二、填空題1.有關(guān)倫理的觀點包括_________，__________，_____________，_____________。2.倫理的功利觀認為決策要完全依據(jù)其___________或__________做出。3.功利主義的目標是為盡可能多的人提高盡可能多的___________。4.倫理的權(quán)力觀認為決策要在尊重和保護_______________的前提下作出。5.合乎倫理的管理不僅把人看成___________，更把人看作___________。6.道德發(fā)展要經(jīng)歷________，___________，_______________三個層次。7.人們發(fā)現(xiàn)有兩個個性變量影響個人行為，這兩個變量是_________，____________。8.綜合社會契約理論觀主張把__________和__________兩種方法并入商業(yè)倫理中。9.合乎倫理的管理以組織的______________為行為導(dǎo)向。10.正式的規(guī)章制度可以降低模糊程度，從而__________倫理行為的產(chǎn)生。11.影響管理倫理的因素包括___________，___________，____________，___________，_________。12.廣義的文化是指人類在社會歷史實踐過程中所創(chuàng)造的__________和__________的總和。13.狹義的文化是指社會的__________，以及與之相適應(yīng)的___________，_________，__________等物化的精神。14.組織文化的核心是__________________。15.組織文化的重要任務(wù)是增強______________________。16.從現(xiàn)代系統(tǒng)論的觀點來看，組織文化的結(jié)構(gòu)層次有三個：___________，___________，__________。17.組織文化的表現(xiàn)形態(tài)有：________________，_____________，______________，_____________，______________。18.組織文化的功能包括____________，_______________，______________，______________，_____________。19.組織價值觀和組織文化要體現(xiàn)組織的____________、__________和__________。20.組織文化通過培養(yǎng)組織成員的____________和_____________，建立起成員與組織之間的相互依存關(guān)系。21.選擇正確的__________________是塑造組織文化的首要戰(zhàn)略問題。三、簡答題1.企業(yè)對顧客的倫理行為表現(xiàn)在哪些方面？2.簡述道德發(fā)展階段如何影響個人倫理。

143.個人特征如何影響管理倫理？4.何謂組織價值觀？5.如何理解組織文化的概念?6.組織文化的基本特征有哪些?7.組織文化有哪些基本要素?四、論述題1．在商業(yè)倫理上，存在哪些觀點?各種觀點的區(qū)別何在?2．影響管理倫理的因素有哪些?3．管理者可以采取哪些辦法來改善組織及其成員的倫理行為?4．企業(yè)的倫理行為主要體現(xiàn)在哪些方面?5.組織文化有哪些重要功能?6.為什么說組織價值觀是組織文化的核心?第四章管理決策一、選擇題1.下面哪一種決策方法是有美國波士頓公司建立的，其基本思想是，大部分企業(yè)都有兩個以上的經(jīng)營單位，每個經(jīng)營單位都有相互區(qū)別的產(chǎn)品——市場片，企業(yè)應(yīng)該為每個經(jīng)營單位確定其活動方向。從而可以有針對性地對各個經(jīng)營單位采取不同的戰(zhàn)略管理措施。（）A.集體決策方法B.德爾菲法C.經(jīng)營單位組合分析法D.政策指導(dǎo)矩陣2.下面哪一種決策方法的管理者或決策者對未來持悲觀的看法，認為未來會出現(xiàn)最差的自然狀態(tài)，因此不論采取哪種方案，都只能獲取該方案的最小收益植。（）A.小中取大法B.大中取大法C.后悔值法D.大中取小法3.決策樹適合下列哪種類型的決策（）。A.確定型決策B.非確定型決策C.風(fēng)險型決策D.A、B和C4.在決策的“政策指導(dǎo)矩陣”方法中，對于區(qū)域1和區(qū)域4的活動方向應(yīng)選擇：

15（）A.優(yōu)先發(fā)展B.不斷強化C.緩慢退出D.盡快放棄5.在用盈虧平衡分析法分析企業(yè)的經(jīng)濟效益時，一般不用的指標是：（）A.產(chǎn)品成本B.銷售額C.投資額D.利潤6.決策就是（）方案A.籌備B.擬定C.選擇D.執(zhí)行7.決策前必須對每個可行方案進行綜合分析和評估，即必須進行（）研究A.經(jīng)濟性B.效益性C.社會性D.可行性8.在管理決策中，許多管理人員認為只要選取滿意的方案即可，而無須刻意追求最優(yōu)的方案。對于這種觀點，你認為以下哪種解釋最有說服力？（）A.現(xiàn)實中不存在所謂的最優(yōu)方案，所以選中的都只是滿意方案B.現(xiàn)實管理決策中常常由于時間太緊而來不及尋找最優(yōu)方案C.由于管理者對什么是最優(yōu)決策無法達成共識，只有退而求其次D.刻意追求最優(yōu)方案，常常會由于代價太高而最終得不償失9.你正面臨是否購買某種獎券的決策。你知道每張獎券的售價以及該期共發(fā)行獎券的總數(shù)、獎項和相應(yīng)的獎金額。在這樣的情況下，該決策的類型是什么？加入何種信息以后就該決策將變成一個風(fēng)險性決策？（）A.確定性決策；各類獎項的數(shù)量B.風(fēng)險性決策；不需要加其它信息C.不確定性決策；各類獎項的數(shù)量D.不確定性決策；可能購買該獎券的人數(shù)

1610.某服裝企業(yè)集團最初是靠接受一筆美國商人的格子牛仔褲生意起家的，當(dāng)時許多廠家因為利潤太低而不愿意生產(chǎn)，但該集團的首腦卻決定以此為企業(yè)發(fā)展的起點。它說明（）A.一個企業(yè)應(yīng)該獨樹一幟接受人家不愿意接受的生意。B.選擇好第一筆生意對企業(yè)的發(fā)展有重大意義。C.在許多情況下，市場機遇可能比利潤更為重要。D.這種決策只能在企業(yè)剛剛起步時才可使用。11.相傳英國有個名叫霍布森的商人，他在賣馬的時候一直說，允許顧客任意挑選馬匹，但需要符合一個條件，即只能挑選最靠近門邊的那一匹。在此例中，顧客擁有的決策權(quán)限：A．很大，因為他可以任意挑選馬匹。（）B．很小，因為他的決策前提受到了嚴格控制。C．無大小之別，因為這里顧客只是在買馬，而不是在作決策。D．無法判斷，因為決策權(quán)限大小取決于所作決策的類型與重要程度。12.主要根據(jù)決策人員的直覺、經(jīng)驗和判斷能力來進行的決策是（）。A.確定性決策B.不確定性決策C.程序化決策D.非程序化決策13.不確定性決策和風(fēng)險性決策的主要區(qū)別在于（）。A.風(fēng)險的大小B.可控程度C.能否確定客觀概率D.環(huán)境的穩(wěn)定性14.某顧客準備在銀行辦理一期固定存款業(yè)務(wù)，在可供選擇的三家銀行中，一年期利率分別

17是3.15%，2.98%，3.21%。該顧客面臨的決策就是選擇哪家銀行。這種決策屬于什么類型的決策？如果這三家銀行都存在倒閉的可能，但不知道倒閉的概率，則這種決策又屬于何種類型的決策？（）A.確定型決策，非確定型決策B.非確定型決策，風(fēng)險型決策C.確定型決策，風(fēng)險型決策D.風(fēng)險型決策，非確定型決策15.某家電生產(chǎn)企業(yè)原是以生產(chǎn)銷售大家電而成為名牌企業(yè)的，后開始進入小家電領(lǐng)域。由于企業(yè)在市場上已有了一定的知名度，所生產(chǎn)的小家電也頗受歡迎。1999年比1998年的銷售增長率為11.8%，2000年比1999年的銷售增長率為12.6%。但市場占有率與其他競爭對手相比則較低。該企業(yè)的小家電業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)屬于下面哪一類？（）A．金牛類業(yè)務(wù)B．明星類業(yè)務(wù)C．問題類業(yè)務(wù)D．瘦狗類業(yè)務(wù)16.某企業(yè)生產(chǎn)某種產(chǎn)品，固定成本為160000元，單位變動成本為10000元，每臺售價為12000元，試計算該產(chǎn)品的盈虧平衡點是（）。A.14臺B.12.5臺C.7.3臺D.80臺17.決策樹的優(yōu)點在于（）。A．直觀簡潔B.簡化決策過程C.多階段問題D.上述三方面都是18.解決以往無先例可循的新問題的決策是（）。A.確定型決策B.不確定型決策C.程序化決策D.非程序化決策19.西蒙的“滿意化”決策的理論根據(jù)是（）。A.方案的經(jīng)濟性B.決策者的完全理性C.最優(yōu)化原則D.決策者的

18有限理性20.現(xiàn)有兩個所需代價相同的投資方案，其成敗的可能性與損益情況如下表：情形成功失敗方案獲利可能性損失可能性第一方案10060%5040%第二方案50060%65040%根據(jù)以上情況，你認為以下幾種說法中，哪一種說法更為科學(xué)?（）A.由于這兩個方案都有40%的可能失敗，所以，均不可能獲利。B.第二方案的經(jīng)營風(fēng)險性要比第一方案大。C.這兩個方案的獲利期望值都是40萬元，所以，這兩個方案沒有什么差別。D.第二方案成功時可獲利500萬元，由此可見第二方案要比第一方案好。二、判斷題1.決策樹技術(shù)是確定型決策的決策方法。（）2.決策是管理的核心。（）3.處理例行問題，不要每次都做決策，而是要建立某些規(guī)則、制度或政策，使得當(dāng)問題發(fā)生時，只需根據(jù)已有的制度按例行程序處理。（）4.管理就是決策。（）5.對于一個好的管理者來說，決策就是要達到最優(yōu)。（）6.對于“問題”經(jīng)營單位，應(yīng)加大投資，使其早日成長為“明星”。（）7.群體決策易于采用高風(fēng)險的決策。（）8.決策就是要選擇一個最佳方案去實現(xiàn)組織的目標。（）

199.個人決策比群體決策創(chuàng)造力高。（）10.因為集體決策的效率總是低于個人決策，所以在決定是否采用集體決策時，主要考慮的是集體決策效果的提高是否足以抵消效率的損失。（）11.確定備擇方案時，很重要的一項工作在于減少備擇方案的數(shù)量。（）12.決策就是要選擇一個最好的方案去實現(xiàn)組織的目標。（）13.戰(zhàn)術(shù)決策主要解決組織日常工作中的業(yè)務(wù)問題，多為程序化決策。（）三、選擇填空A．確定型決策B．戰(zhàn)略決策C．戰(zhàn)術(shù)決策D．業(yè)務(wù)決策E．不確定型決策F．風(fēng)險型決策G．小中取大法H．大中取大法I．最小最大后悔值法某企業(yè)有以下幾種方案，請決策：A方案B方案C方案銷路好604025銷路一般403020銷路差-105151.如采用，選擇A方案。2.如采用，選擇B方案。3.如采用，選擇C方案。4.從決策的重要性看，可以把決策分為、和。5.從環(huán)境因素可控程度看，可以把決策分為、和。

206.量本利分析法適用于。四、簡答題1、如何理解決策的定義？2、集體決策的優(yōu)點有哪些？3、什么叫風(fēng)險型決策？4、古典決策理論的主要內(nèi)容是什么？5、什么叫量本利分析法？6、德爾菲技術(shù)運用的關(guān)鍵是什么？五、論述題1、如何理解決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則？2、行為決策理論的主要內(nèi)容是什么？3、簡述決策的過程。4、決策的影響因素有哪些？六、計算題1.某工廠為推銷甲產(chǎn)品，預(yù)計單位產(chǎn)品售價為1200元，單位產(chǎn)品可變成本為700元，生年需固定費用為1800萬元。①盈虧平衡時的產(chǎn)量是多少？②當(dāng)企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)能力為50000臺時，每年可獲利多少？2.某輕工機械廠擬訂一個有關(guān)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的決策。據(jù)本企業(yè)的實際生產(chǎn)能力，本地區(qū)生產(chǎn)能力的布局以及市場近期和長期的需求趨勢初步擬訂三個可行方案：第一方案是擴建現(xiàn)有工廠，需投資100萬元；第二方案是新建一個工廠，需投資200萬

21元；第三方案是與小廠聯(lián)合經(jīng)營合同轉(zhuǎn)包，需投資20萬元，企業(yè)經(jīng)營年限為10年，據(jù)市場預(yù)測和分析，三種方案在實施過程中均可能遇到以下四種情況，現(xiàn)將有關(guān)資料估算如下表：損益表（萬元）概銷路好銷路一般銷路差銷路極差率0.50.30.10.1請做決策。擴建5025-25-45新建7030-40-80合同轉(zhuǎn)包3015-5-103.某廠計劃生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，方案及市場預(yù)測如下表：自然狀態(tài)銷路好銷路一般銷路差方案A方案6040-10B方案40305C方案252015請根據(jù)小中取大法、大中取大法及最小最大后悔值法分別做出決策。七、實踐題1.就你面臨的決策問題，繪制決策樹。2.拜訪一家當(dāng)?shù)毓镜慕?jīng)理，搜集這家公司制定決策過程的資料。并與有關(guān)人員討論一有限理性的問題，看一看這個概念是否適合他們。

22第五章計劃與計劃工作一、選擇題：1.涉及計劃工作的基本特征的下列各種說法中，錯誤的是：（）。A．計劃工作的普遍存在B．計劃工作居首要地位C．計劃是一種無意識形態(tài)D．計劃工作要講究效率2.（）也被稱為數(shù)字化的計劃。A．政策B．目標C．規(guī)則D．預(yù)算3.戰(zhàn)略性計劃一般由（）負責(zé)制定。A．董事會B．高層管理人員C．中層管理人員D．基層管理人員4.首先把目標管理作為一套完整的管理思想提出的是（）。A．泰羅B．梅奧C．赫伯特·西蒙D．彼得·德魯克5.在目標設(shè)立過程中，以下哪種作法是不對的？（）A．盡可能量化企業(yè)目標B．把目標控制在五個以內(nèi)C．目標期限應(yīng)以長期目標為主D．期限適中6.計劃的制定過程通常包括（1）預(yù)算數(shù)字化（2）評估備選方案（3）擬訂輔助計劃（4）確定前提條件（5）確定目標等，下列哪個是正確的計劃順序（）A．（5）（3）（1）（4）（2）B.（5）（4）（2）（3）（1）C．（4）（3）（2）（1）（5）D.（2）（3）（5）（1）（4）7.計劃工作的第一步是（）。A．估量機會B．確定目標C．確定前提D．作好預(yù)算

238.計劃工作是（）。A．各級管理人員都要從事的工作B．計劃職能的工作C．高層管理部門所要從事的工作D．以上都不是9."第十個五年計劃"是（）計劃。A．專項B．長期C．中期D．短期10.確立目標是（）工作的一個主要方面A．計劃B．人員配備C．指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)D．控制11.與長期的戰(zhàn)略性計劃有關(guān)的計劃是（）計劃。A．上層管理B．中層管理C．基層管理D．人員培訓(xùn)12.物資采購計劃、新產(chǎn)品開發(fā)計劃等屬于（）計劃。A．專項B．綜合C．財務(wù)D．業(yè)務(wù)13.年度計劃一般屬于（）計劃。A．生產(chǎn)B．長期C．中期D．短期14.目標不是一成不變的，一般來說，（）應(yīng)保持一定的穩(wěn)定性。A．利潤目標B．短期目標C．中期目標D．長期目標15.某企業(yè)在推行目標管理中，提出了如下的目標：“質(zhì)量上臺階，管理上水平，效益創(chuàng)一流，人人爭上游?！痹撈髽I(yè)所設(shè)定的目標存在著哪方面的欠缺？（）A．目標缺乏鼓動性B．目標表達不夠清楚C．目標無法考核D．目標設(shè)定得太高二、判斷題1.計劃是對企業(yè)內(nèi)部不同部門和成員在該一定時期內(nèi)具體任務(wù)的安排，他詳細規(guī)定

24了不同部門和成員在時期內(nèi)從事活動的具體內(nèi)容和要求。（）2.計劃的效率是指從組織目標所做貢獻中扣除制定和執(zhí)行計劃所需費用及其他因素后的總額，所以，在制定計劃時，我們應(yīng)該考慮包括計劃的經(jīng)濟方面的利益和非經(jīng)濟方面的利益和損耗。（）3.長期計劃往往是戰(zhàn)略性計劃，它規(guī)定組織在較長時期的目標以及為實現(xiàn)目標所應(yīng)采取的具體措施和步驟。（）4.不正確的計劃會浪費時間。（）5.一旦制定了計劃，就會降低工作的靈活性。（）6.目標管理體現(xiàn)以人為中心的管理思想。（）7.依據(jù)權(quán)變原則，企業(yè)目標要根據(jù)外部環(huán)境的變化及時調(diào)整與修正。比較看來，企業(yè)的長期目標應(yīng)保持一定的穩(wěn)定性，短期目標應(yīng)保持一定的針對性。（）8.就風(fēng)險性而言，公司戰(zhàn)略要比經(jīng)營戰(zhàn)略風(fēng)險小。（）9.組織目標是組織進行決策的基本依據(jù)，所以組織目標一旦確立就不能變動。（）10.企業(yè)面臨的不確定因素多少并不影響企業(yè)制定戰(zhàn)略計劃的時間長短。（）11.企業(yè)進行戰(zhàn)略決策時，必須把所有的信息詳盡地調(diào)查清楚，然后才能做出決策。（）三、選擇填空

25A．技術(shù)B．專一化戰(zhàn)略C．職能戰(zhàn)略D．定性E．政策F．長遠性G．定量H．前提I．規(guī)則J．法律K．邏輯延續(xù)L．總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略1.外部一般環(huán)境大致可分歸納為政治、社會、經(jīng)濟、、等五個方面。2.一個企業(yè)的戰(zhàn)略可劃分為三個層次，即公司戰(zhàn)略、經(jīng)營(事業(yè)部)戰(zhàn)略、。3.決策是計劃的，計劃是決策的。4.戰(zhàn)略的首要特征是。5.組織在決策或處理問題時，用來指導(dǎo)和溝通思想與行動的方針和明文規(guī)定，稱為。6.針對具體場合和具體情況允許或不允許某種特定行動的規(guī)定，稱為。7.的主導(dǎo)思想是以低成本取得行業(yè)中的領(lǐng)先地位。8.的主導(dǎo)思想是主攻某個特殊的細分市場或一種特殊的產(chǎn)品。9.按考核目標的性質(zhì)，可以將目標分為目標和目標。四、簡答題1.解釋計劃內(nèi)容的5W1H。2.決策與計劃的關(guān)系是怎么樣的？3.什么叫戰(zhàn)略性計劃？4.戰(zhàn)略性計劃顯著的特點是什么？5.比較具體性計劃和指導(dǎo)性計劃。6.規(guī)則與程序的區(qū)別是什么？五、論述題1.簡述計劃的編制過程。2.何謂目標管理？如何利用目標管理組織計劃的實施？

26六、實踐題1.將你希望在大學(xué)四年內(nèi)要達到的目標列出一張一覽表，這些目標是否可以考核？是否能夠達到？2.列出你所在大學(xué)的總體目標，各系的不同目標以及所在專業(yè)的具體目標，并指出這些目標是如何交織在一起組成一個網(wǎng)絡(luò)。第六章戰(zhàn)略性計劃四、單項選擇題：1.一體化戰(zhàn)略包括（）。A．前向一體化B．后向一體化C．橫向一體化D．ABC2.核心能力在企業(yè)內(nèi)擴張的成長戰(zhàn)略包括（）。A．一體化戰(zhàn)略B．多元化戰(zhàn)略C．加強型戰(zhàn)略D．ABC3.多元化戰(zhàn)略包括（）。A．同心多元化B．橫向多元化C．混合多元化D．ABC4.企業(yè)可選擇的基本戰(zhàn)略包括（）。A．成本領(lǐng)先戰(zhàn)略B．特色優(yōu)勢戰(zhàn)略C．目標集聚戰(zhàn)略D．ABC5.加強型戰(zhàn)略包括（）。A．市場滲透戰(zhàn)略B．市場開發(fā)戰(zhàn)略C．產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略D．ABC6.防御性戰(zhàn)略不包括（）。A．收縮戰(zhàn)略B．剝離戰(zhàn)略C．戰(zhàn)略聯(lián)盟D．清算戰(zhàn)略

277．在“天、地、彼、此”中，“地”是指_________A.企業(yè)競爭所處的行業(yè)環(huán)境B.企業(yè)競爭對手C.企業(yè)自身條件D.外部一般環(huán)境8、德魯克指出企業(yè)是由它的（）來定義的。A.名字B.章程C.公司條例D.任務(wù)五、多項選擇題1.遠景和使命陳述應(yīng)該是（）的。A.生動活潑B.言簡意賅C.富有意義和鼓舞性D.易于記誦2.核心目標（）。A.是企業(yè)存在的理由和目的B.是具體的目標或公司戰(zhàn)略C.有效的核心目標反映了為公司工作的內(nèi)在動力D.表達了公司的靈魂3.一個有效的BHAG（）。A.具有強大的吸引力B.促使人們?yōu)橹畩^斗C.非常明確，使人受到鼓舞D.一目了然，幾乎無需任何解釋4.技術(shù)環(huán)境除了考察與企業(yè)活動直接相關(guān)的技術(shù)手段的發(fā)展變化外，還應(yīng)及時了解（）。A.國家對科技開發(fā)的投資和支持重點B.該領(lǐng)域技術(shù)發(fā)展動態(tài)和研究開發(fā)費用總額C.技術(shù)轉(zhuǎn)移和技術(shù)商品化速度D.專利及其保護情況5.行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭對手分析，包括：（）A.競爭對手基本情況研究；B.主要競爭對手研究；C.主要競爭對手的發(fā)展動向研究；D.次要競爭對手研究6.競爭對手基本情況研究包括（）等方面。A.競爭對手的數(shù)量B.競爭對手的分布C.競爭對手的領(lǐng)域D.它們各自的規(guī)模，資金，技術(shù)力量等。7.影響買方討價還價能力的因素包括（）。A.買方集中購買

28B.買方的購買轉(zhuǎn)移成本C.產(chǎn)品有價格合理的替代品D.買方行業(yè)獲利狀況8.（）可作為企業(yè)的競爭對手。A.不在本行業(yè)，但可以克服進入壁壘進入本行業(yè)的企業(yè)B.進入本行業(yè)可以產(chǎn)生明顯的協(xié)同效應(yīng)的企業(yè)C.其戰(zhàn)略實施而自然進入本行業(yè)的企業(yè)D.通過后向或前向一體化進入本行業(yè)的買方或供方9.企業(yè)的基本活動包括（）。A.內(nèi)部和外部后勤B.生產(chǎn)作業(yè)C.市場營銷和銷售D.服務(wù)六、填空題：1、戰(zhàn)略性計劃的首要內(nèi)容是_________和_________。2、遠景和使命陳述包括_________和_________兩個主要部分。3、核心意識形態(tài)由_________和_________兩部分構(gòu)成。4、波特認為，行業(yè)的競爭狀況以及最終利潤狀況取決于五種力量共同作用的結(jié)構(gòu)，這五種力量是_________、_________、_________、_________和_________。5、根據(jù)帕拉哈拉得和哈梅爾的理論，一項能力能否成為企業(yè)的核心能力必須通過_________、_________和_________三項檢驗。6、根據(jù)價值鏈分析法，企業(yè)的各種價值活動分為_________和_________兩類。七、簡答題：1．什么是戰(zhàn)略性計劃？2．遠景和使命描述與企業(yè)戰(zhàn)略的區(qū)別是什么？3．企業(yè)對外部一般環(huán)境進行分析一般包括哪些方面？4．哪些因素影響著供應(yīng)商的討價還價能力？八、論述題：1．試分析行業(yè)競爭的五種力量。2．影響行業(yè)進入障礙的因素有哪些？3．有哪幾種基本戰(zhàn)略姿態(tài)？選擇基本戰(zhàn)略姿態(tài)的基本原則有哪些？第七章組織設(shè)計一、四、選擇題1．在企業(yè)中，財務(wù)主管與財會人員之間的職權(quán)關(guān)系是（）。A.直線職權(quán)關(guān)系B.參謀職權(quán)關(guān)系C.既是直線職權(quán)關(guān)系又是參謀職權(quán)關(guān)系D.都不是

292.管理理層次較多而管理幅度較小的錐型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是（）。A.縮短上下級距離，密切上下級關(guān)系B.信息縱向流通快，管理費用低C.管理嚴密、分工明確、上下級易于協(xié)調(diào)D.被管理者有較大的自主性，積極性和滿足感。3.在組織規(guī)模一定的條件下，管理層次越少，其管理幅度就會（）。A.越大B.越小C.不變D.不一定4.企業(yè)管理人員設(shè)計組織的管理層次和管理幅度，確定各個管理部門和崗位，規(guī)定他的責(zé)任和權(quán)利。這些工作被稱為（）。A.職能分析B.管理規(guī)范設(shè)計C.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計D.協(xié)調(diào)方式的設(shè)計5.組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是（）。A.責(zé)權(quán)利關(guān)系的劃分B.領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的分配C.員工的分工協(xié)作關(guān)系D.企業(yè)目標6.把生產(chǎn)要素按照計劃的各項目標和任務(wù)的要求結(jié)合成為一個整體，把計劃工作中制定的行動方案落實到每一個環(huán)節(jié)和崗位，以確保組織目標的實現(xiàn)，這是管理的（）。A：計劃職能B：組織職能C：領(lǐng)導(dǎo)職能D：控制職能7.組織設(shè)計中最為重要的基礎(chǔ)工作是（）。A.部門劃分B.職務(wù)設(shè)計與分析C.人員的激勵D.組織目標的分解8.實行多元化經(jīng)營現(xiàn)代大公司廣為采用的組織形式是（）。A.直線制B.職能制C.直線職能制D.事業(yè)部制

309.易導(dǎo)致多頭領(lǐng)導(dǎo)，不能實行統(tǒng)一指揮的組織形式是（）。A.直線制B.矩陣制C.直線職能制D.事業(yè)部制10.下列哪項因素不利于企業(yè)實現(xiàn)組織的分權(quán)（）。A.組織規(guī)模很大B.活動具有一定的分散性C.高層對低層的決策控制程度低D.企業(yè)內(nèi)部政策具有統(tǒng)一性11.在下述哪種情況下，管理幅度可以適當(dāng)?shù)募哟螅ǎ?。A.所處管理層次較高的主管人員B.工作環(huán)境不穩(wěn)定C.計劃完善D.不同下屬工作崗位的分布比較分散12.要想避免多頭領(lǐng)導(dǎo)和多頭指揮，就必須做好管理中的哪項工作？（）A.計劃B.組織C.領(lǐng)導(dǎo)D.控制13.職能制的優(yōu)點是（）。A.權(quán)力統(tǒng)一B.命令統(tǒng)一C.解決主管負責(zé)人對專業(yè)指揮的困難D.決策訊速14.有效的管理幅度受到諸多因素的影響，除了（）。A.工作能力B.工作環(huán)境C.工作情緒D.工作內(nèi)容和性質(zhì)15.對于規(guī)模較小、任務(wù)單一且人員較少的組織，一般適宜于采用（）。A.職能制的組織結(jié)構(gòu)形式B.直線制的組織結(jié)構(gòu)形式C.事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)形式D.矩陣式的組織結(jié)構(gòu)形式16.汪力是民營企業(yè)的職員，他工作經(jīng)常接到來自上邊的兩個有時甚至相互沖突的命令。經(jīng)下哪種說法指出了導(dǎo)致這一現(xiàn)象的最本質(zhì)原因。（）A.該公司在組織設(shè)計上采取了職能型結(jié)構(gòu)。

31B.該公司在組織動作中出現(xiàn)了越級指揮問題。C.該公司的組織層次設(shè)計過多。D.該公司組織運行中有意或無意地違背了統(tǒng)一指揮原則。17.生產(chǎn)部長說：“如果我們不生產(chǎn)，什么也不會發(fā)生?！奔夹g(shù)開發(fā)部部長打斷說：“如果我們不進行設(shè)計，什么事也不會發(fā)生?！变N售部部長說：“如果不是我們把產(chǎn)品賣出去那才真是什么都不會發(fā)生呢！”上述談話說明該組織在哪方面存在嚴重問題？（）A.各部門領(lǐng)導(dǎo)過分強調(diào)本部門工作的重要性。B.各部門領(lǐng)導(dǎo)對各自角色用其在組織中的作用定位不準。C.各部門領(lǐng)導(dǎo)對組織內(nèi)各職能的分工合作缺乏正確認識。D.各部門領(lǐng)導(dǎo)的話沒有什么錯誤，只是語氣不太好。18.某公司隨著經(jīng)營規(guī)模的擴大，其由總經(jīng)理直管的營業(yè)員銷隊伍也從3人達到近100人。最近公司發(fā)現(xiàn)營銷人員似乎有點松散，對公司的一些做法也有異議，但又找不到確切的原因。從管理的角度看，你認為出現(xiàn)這種情況的主要原因最大可能在于（）。A.營銷人員太多，產(chǎn)生了魚龍混雜的情況。B.總經(jīng)理投入的管理時間不夠，致使營銷人員產(chǎn)生了看法。C.總經(jīng)理的管理幅度太寬，以致于無法對營銷隊伍實行有效的溝通。D.營銷隊伍的管理層次太多，使得總經(jīng)理無法和營銷人員有效的溝通。19.對一家大型企業(yè)來說，授權(quán)具有非常重要的意義，這主要是因為（）。

32A.有利于中層干部的培養(yǎng)B.使高層管理人員從日常事務(wù)中解脫出來C.充分發(fā)揮下屬的專長，彌補授權(quán)者自身的不足D.提高下屬的工作情緒，增強其責(zé)任心，從而提高效率20.以下四種做法，哪一種最能說明該組織所采取的是較為分權(quán)的做法？（）A.采取了多種有利于提高員工個人能力的做法。B.努力使上級領(lǐng)導(dǎo)集中精力于高層管理C.更多、較為重要的決定可由較低層次的管理人員作出。D.采取積極措施減輕上級領(lǐng)導(dǎo)的工作負擔(dān)。21.新星電器廠有五個事業(yè)部，分別生產(chǎn)和銷售洗衣機、冰箱、冷柜、空調(diào)、微波爐，各事業(yè)部的積極性很高，卻出現(xiàn)了一些新的問題：第一，五個事業(yè)部各作各的廣告，各搞各的公關(guān)，浪費了資源，造成內(nèi)耗；第二，信息不能共享；第三，售后服務(wù)不能統(tǒng)一調(diào)配力量；第四，各自封閉操作，總經(jīng)理由于很難獲得五個事業(yè)部的信息，所以有被架空的危險。對此，有關(guān)部門提出了四個解決方案，請你選擇一個最好的方案。（）A.成立銷售公司，統(tǒng)一組織銷售，各事業(yè)部把產(chǎn)品賣給銷售公司，不再負責(zé)銷售。B.按原方案進行，每月召開一次事業(yè)部經(jīng)理的協(xié)調(diào)會，解決矛盾。C.在市場部下組建全國八個地區(qū)的銷售中心，負責(zé)本地區(qū)各事業(yè)部產(chǎn)品銷售、公關(guān)、廣告、服務(wù)活動的協(xié)調(diào)和監(jiān)督，而銷售的權(quán)利和責(zé)任仍在事業(yè)部。D.按原方案進行，由市場部派出巡視員，到各地解決矛盾，進行協(xié)調(diào)。

3322．有機式的組織結(jié)構(gòu)包括：（）A.直線制和矩陣式B.直線制和職能制C.事業(yè)部制D.職能制和事業(yè)部制23．為了進一步提高產(chǎn)品質(zhì)量，許多公司實行了全面質(zhì)量管理（TQC）和國際質(zhì)量標準認證。為此這些公司往往采用下列來一種組織形式來強化和協(xié)調(diào)相應(yīng)的工作：（）A.委員會B.項目團隊C.QC小組D.三者都是24.管理者所能對組織變革的領(lǐng)域和對象是（）A.技術(shù)B.結(jié)構(gòu)C.人員D.三者都是五、判斷題1.部門劃分就是要確定組織中各項任務(wù)的分配與責(zé)任的歸屬，以求分工合理、職責(zé)分明，從而有效地實現(xiàn)組織的目標。（）2.分權(quán)會降低組織成員的工作熱情。（）3.一個組織的管理是否有效，要看它的分工的程度，分工越細管理效率則高。即二者成正比關(guān)系。（）4.職能制是最簡單、最單純的組織結(jié)構(gòu)形式。（）5.職位豐富化是為了克服由于過度分工而導(dǎo)致的工作過于狹窄的弊端而提出來的。（）6.團隊是一種橫向協(xié)調(diào)能力較強的組織手段。（）7.委員會的決議反映了集體的最完善的決斷,所以會出現(xiàn)優(yōu)柔寡斷決策滯緩的局面。（）8.運用等級鏈進行指揮和監(jiān)督是組織實現(xiàn)整合協(xié)調(diào)的基本手段。（）

349.組織活性化的第一特征是組織成員具有以顧客為導(dǎo)向的整體意識（）10.授權(quán)可以說是組織規(guī)模擴大的結(jié)果。（）11.六西格瑪?shù)馁|(zhì)量水平對應(yīng)的DPMO為3.4,即100萬次出錯的可能只允許有3.4次（）12.伍德奧德（Woodward）認為技術(shù)是影響組織結(jié)構(gòu)選擇的因素，這里的因素僅包括制造業(yè)中的裝配線和設(shè)備（）13.直線職權(quán)是一種決策的權(quán)力，或者說是指揮和命令的權(quán)力，而參謀職權(quán)則僅限于提供咨詢和建議。（）14.企業(yè)流程再造是以更新其對顧客服務(wù)的承諾的一種改良性的活動。（）六、填空題1.管理層次受到_________和__________的影響。它與組織規(guī)模成_____比，在組織規(guī)模已定的條件下，它與管理幅度成_____比。2.“統(tǒng)一命令”或“統(tǒng)一指揮”的原則指的是__________________________________。3.伍德沃德把企業(yè)生產(chǎn)組織的形式分成________________、________________和___________。4.信息技術(shù)的發(fā)展使得組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)_____________的趨勢。5.美國學(xué)者J.ThomAsCAnnon提出了組織發(fā)展五階段的理論，即_____________,__________,___________,_____________,________________。6.矩陣組織是一種由縱橫兩套系統(tǒng)交叉形成的復(fù)合結(jié)構(gòu)組織?？v向的是_________；橫向的是為完成某項專門任務(wù)(如新產(chǎn)品開發(fā))而組成的_____________。

357.正式組織以成本和效率為主要標準，維系正式組織的主要是_________的原則，而維系非正式組織的主要是____________上的因素。8.組織文化是指被組織成員共同接受的________、________、__________等群體意識的總稱。9.直線關(guān)系是一種______和_______的關(guān)系，授予直線人員的是________和________權(quán)力。10.參謀關(guān)系是一種______和_______的關(guān)系，授予參謀的是思考、籌劃和建議的權(quán)力。11.委員會的工作方式所具有的局限性是___________,_____________,_____________。12.組織設(shè)計的結(jié)果形成____________組織，而___________組織是伴隨著它的運轉(zhuǎn)而形成的。13.非正式組織要求成員___________的壓力，往往也會束縛成員的個人發(fā)展。七、簡答題1.管理者與被管理者的工作能力如何影響管理幅度？2.管理者和被管理者的工作內(nèi)容和性質(zhì)如何影響管理幅度？3.管理者和被管理者的工作條件如何影響管理幅度？4.工作環(huán)境如何影響企業(yè)的管理幅度？5.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的步驟如何？6.信息技術(shù)對于企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)有何影響？7.過分集權(quán)有何弊端？8.根據(jù)案例“楊總經(jīng)理的一天”提供的情況繪出該公司相應(yīng)的組織機構(gòu)圖，并指

36出屬于那一種類型以及簡述案例中人員在實際工作中違背了那些組織原則？9.如何正確發(fā)揮參謀的作用？10.集體決策的質(zhì)量為什么優(yōu)于個人決策？11.委員會的工作方式有何貢獻和局限性?如何提高委員會的工作效率?八、論述題1.組織的基本結(jié)構(gòu)形態(tài)有哪兩種類型?這兩種結(jié)構(gòu)形態(tài)各有何特點?2.為什么說部門化是橫向分工的結(jié)果?職能部門化、產(chǎn)品部門化、區(qū)域部門化有哪些優(yōu)勢和局限性?3.何謂矩陣組織?有何特點?又如何運用之?請舉例說明。4.談?wù)劷M織分權(quán)的兩個主要途徑(制度分權(quán)和授權(quán))的內(nèi)涵及其區(qū)別。5.直線關(guān)系與參謀關(guān)系的角色是什么?如何恰當(dāng)處理直線與參謀間的矛盾，從而有效地發(fā)揮參謀人員的作用?九、實踐題1.請你走訪一家企業(yè)，繪制一副該企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)圖。2.“一位管理者在組織工作職能上做些什么，取決于他或她所處的組織層次”。請你走訪一家企業(yè)，然后對此進行討論。第八章人員配備一、選擇題1.主管人員的工作質(zhì)量是通過（）了解的。A.選人B.用人C.育人D.評人

372.人員配備要求采?。ǎ.封閉的系統(tǒng)方法B.半封閉的系統(tǒng)方法C.半開放的系統(tǒng)方法D.開放的系統(tǒng)方法3.管理學(xué)中的人員配備，是對（）的配備。A.全體人員B主管人員C.非主管人員D.高層管理者4.“對主管職務(wù)及其相應(yīng)人員的要求越是明確，培訓(xùn)和評價主管人員的方法越是完善，主管人員工作的質(zhì)量也就越有保證”是人員配備工作的（）原理。A.用人之長B.職務(wù)要求明確C.責(zé)權(quán)利一致D.公開競爭5.主管人員的用人藝術(shù)之一是知人善任，這也反映了人員配備工作的（）原理要求。A.公開競爭B.責(zé)權(quán)利一致C.不斷培養(yǎng)D.用人之長6.選拔主管人員的方式，既可以考慮從內(nèi)部提升，也可以考慮從外部招聘，但無論從內(nèi)部提升，還是從外部招聘，都要鼓勵（）。A.首先搞好群眾關(guān)系B.毛遂自薦C.盡展所能D.公開競爭7.下列原理中，屬于人員配備工作原理的是（）。A.許諾原理B.目標統(tǒng)一原理C.責(zé)權(quán)利一致原理D.命令一致原理8.在組織中，最有潛力、最為重要的資源是（）。A.人力B.物力C.財力D.信息9.在選拔主管人員時，重點應(yīng)放在候選人在實踐中所表現(xiàn)出來的（）。A.個人素質(zhì)B.知識結(jié)構(gòu)C.管理能力D.工作熱情10.合理安排、使用和調(diào)配人員的基本依據(jù)是（）。A.人事選拔B.人事監(jiān)督C.人員培訓(xùn)D.人員考評

3811.下列關(guān)于貢獻考評的說法不正確的是（）。A.貢獻考評是指考核和評估管理人員在一定時期內(nèi)擔(dān)任某個職務(wù)的過程中對實現(xiàn)企業(yè)目標的貢獻程度B.應(yīng)盡可能把管理人員的個人努力和部門的成就區(qū)別開來C.能力的大小與貢獻的多少存在著嚴格的一一對應(yīng)的關(guān)系。D.貢獻往往是努力程度和能力強度的函數(shù)。因此，貢獻考評可以成為決定管理人員報酬的主要依據(jù)。12.根據(jù)每個人的能力大小安排合適的崗位。這就是人員配備的（）原則。A.因人設(shè)職B.量才使用C.任人唯賢D.因事?lián)袢?3.平衡記分卡中財務(wù)方面的績效指標關(guān)注的是（）的利益。A.客戶B.股東C.經(jīng)營者D.雇員14.采取工作輪換的方式來培養(yǎng)管理人員，其最大的優(yōu)點是有助于__________.A.提供受訓(xùn)者的業(yè)務(wù)專精能力B.減輕上級領(lǐng)導(dǎo)的工作壓力C.增強受訓(xùn)者的綜合管理能力D.考察受訓(xùn)者的高層管理能力15.某企業(yè)采用直線職能制的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)中共有管理人員42人，其中廠長1人，車間主任4人，班組長18人，職能科長3人，科員16人。每一崗位均不設(shè)副職。這時，廠長的管理幅度為：（）。A4B7C22D23五、判斷題1.采用外部來源選聘管理人員，有利于鼓舞士氣，調(diào)動組織成員的積極性。（）2.管理人員的工作主要是從事資源協(xié)調(diào)和管理，沒有必要掌握具體的業(yè)務(wù)知識。（）3.在管理人員考評時，由上級人員填寫的考評表主要是考核管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力和影響能力。（）4.管理人員要與各種人相處，可能遭遇各種事件，因此需要具有良好的心理素質(zhì)。這樣才能冷靜的處理好意外和突發(fā)事件。（）5.讓管理人員依次分別擔(dān)任同一層次不同職務(wù)或不同層次相應(yīng)的職務(wù)。該方法能全面培養(yǎng)管理者的能力，就是管理人員培訓(xùn)方法中的職務(wù)培訓(xùn)。（）

396.評審中心不是一個場所，而是一種選拔主管人員的方法。（）7.平衡計分卡中的績效指標來自于組織的遠景及戰(zhàn)略，出發(fā)點是組織所追求的目標以及實現(xiàn)目標的關(guān)鍵手段，而不是企業(yè)現(xiàn)有的績效指標。（）8.中層主管人員有大量的信息溝通、人際交往、組織協(xié)調(diào)及決策等工作要做，所以培訓(xùn)的重點應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和管理技能的提高。（）六、填空題：1.管理人員往往被提升到他們所不能勝任的級別,這一現(xiàn)象被稱為。2.選拔主管人員的途徑有兩個方面、。3..主管人員的培訓(xùn)的目標、、、。4..人員配備的原則是____________，_______________，_____________。5..人員配備的工作內(nèi)容和程序包括____________、__________、_______________。6.管理人員選聘的標準有___________,____________,_____________,_____________和___________。7.管理人員考評的程序應(yīng)為__________,__________,___________,____________,_________。8.培養(yǎng)能力與改變態(tài)度的培訓(xùn)方法有_____________,______________和______________。七、簡答題1．如何理解人員配備的任務(wù)?2.人員配備要遵循哪些原則？

403.如何確定組織管理人員的需要量？4.外部招聘有何優(yōu)缺點？5.內(nèi)部提升有何優(yōu)缺點？6.管理人員考核有何作用？7.在貢獻考評中要注意什么？8.管理人員考評對管理人員有何積極影響？9.傳統(tǒng)的考評方法有什么弊端？應(yīng)該如何克服？八、論述題1.怎樣評估現(xiàn)有人員的能力和素質(zhì)?如何從組織外部招聘合適的管理人員?2.如何使人員的穩(wěn)定與流動合理地組合，從而在幫助每個管理人員找到最恰當(dāng)?shù)墓ぷ鲘徫?，使人才得到最充分、最合理地使用的同時，保持組織的穩(wěn)定性?3.為什么不僅要考評管理人員的貢獻，還要考評其能力?管理人員考評的目的和作用是什么?4.為什么會出現(xiàn)彼德現(xiàn)象?如何防止彼德現(xiàn)象的出現(xiàn)?第九章領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者一、單選題1.提出權(quán)變理論的是（）。A.吉沙利B.菲德勒C.布萊克D.施米特2.現(xiàn)代足球比賽日趨商業(yè)化，某國政府為鼓勵球員努力踢球，為本國爭得榮譽，采取“凡是在世界杯足球賽中獲得優(yōu)秀球員稱號者給予高額獎金”的措施。這一舉措屬以下哪一種強化？（）A.負強化B正強化C懲罰D自然消退3.以下理論均屬于典型的情景領(lǐng)導(dǎo)理論，除了（）。A.路徑――目標理論B.領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論C.管理方格理論D.菲德勒提出的權(quán)變理論4.領(lǐng)導(dǎo)的過程是（）。A.領(lǐng)導(dǎo)者利用職權(quán)的過程B.領(lǐng)導(dǎo)者為職工服務(wù)的過程C.職工為領(lǐng)導(dǎo)服務(wù)的過程D.激勵、權(quán)力和服務(wù)相統(tǒng)一的過程5.在菲德勒模型中，下列哪種情況屬于較好的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境()。A.人際關(guān)系差，工作結(jié)構(gòu)復(fù)雜，職位權(quán)力強；B.人際關(guān)系差，工作結(jié)構(gòu)簡單，職位權(quán)力強；C.人際關(guān)系好，工作結(jié)構(gòu)復(fù)雜，職位權(quán)力弱；D.人際關(guān)系好，工作結(jié)構(gòu)復(fù)雜，職位權(quán)力強；

416.按期望理論，在下述哪種情況下激勵力量為零？（）A.效價等于0B.效價等于1C.期望值等于1D.期望值等于0.57.所獲得的信息與傳出的消息一致的傳遞過程稱為（）。A.譯出B.有效溝通C.交談D.噪音8.管理方格圖中，9.9型對應(yīng)的是（）領(lǐng)導(dǎo)方式。A.任務(wù)型B.鄉(xiāng)村俱樂部C.中庸之道型D.貧乏型E.團隊型；9.領(lǐng)導(dǎo)工作類似于（）。A.“領(lǐng)頭羊”B.船標C.燈塔D.指南針10.設(shè)計管理方格圖的人是（）。A.布萊克與穆頓B.菲德勒C.利克特D.謝恩11.某重要會議的開會通知，提前通過電話告知了每位會議的參加者，可是到開會時，仍有不少人遲到甚至缺席。試問，以下有關(guān)此項開會通知溝通效果的判斷中，哪一種最有可能不正確？（）A.這里出現(xiàn)了溝通障礙問題，表現(xiàn)之一是所選擇的信息溝通渠道嚴肅性不足B.這里與溝通障礙無關(guān)，只不過是特定的組織氛圍使與會者養(yǎng)成了不良的習(xí)慣C.此項開會通知中存在信息接受者個體方面的溝通障礙問題D.通知者所發(fā)信息不準確或不完整可能是影響此開會通知溝通效果的一個障礙因素12.在人際關(guān)系好，工作結(jié)構(gòu)簡單的環(huán)境中，宜采?。ǎ┑念I(lǐng)導(dǎo)方式。A.高LPC型領(lǐng)導(dǎo)方式B.低LPC型領(lǐng)導(dǎo)方式13.張教授到某企業(yè)進行管理咨詢，該企業(yè)總經(jīng)理熱情地接待了張教授，并介紹公司的具體情況，才說了15分鐘，就被人叫了出去，10分鐘后回來繼續(xù)，不到15分鐘，又被叫出去。這樣，整個下午3個小時總經(jīng)理一共被叫出去10次之多，使得企業(yè)情況介紹時斷時續(xù)。這說明()。A.總經(jīng)理不重視管理咨詢B.該企業(yè)可能這幾天遇到了緊急情況C.總經(jīng)理可能過度集權(quán)D.總經(jīng)理重視民主管理14.某公司總裁行伍出身，崇尚以嚴治軍，注重強化規(guī)章制度和完善組織結(jié)構(gòu)。盡管有些技術(shù)人員反映老張的做法過于生硬，但幾年下來企業(yè)還是得到了很大的發(fā)展。根據(jù)管理方格論觀點，老張的作風(fēng)接近于（）。A.1，1型B.1，9型C.9，1型D.9，9型

4215.某公司總經(jīng)理安排其助手去洽談一個重要的工程項目合同，結(jié)果由于助手工作中的考慮欠周全，致使合同最終被另一家公司接走。由于此合同對公司經(jīng)營關(guān)系重大，董事會在討論其中失誤的責(zé)任時，存在以下幾種說法，你認為哪一種說法最為合理？()。A.總經(jīng)理至少應(yīng)該承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)用人不當(dāng)與督促檢查失職的責(zé)任B.總經(jīng)理的助手既然承接了該談判的任務(wù)，就應(yīng)對談判承擔(dān)完全的責(zé)任C.若總經(jīng)理助手又進一步將任務(wù)委托給其下屬，則也可不必承擔(dān)談判失敗責(zé)任D．公司總經(jīng)理已將此事委托給助手，所以，對談判的失敗完全沒有責(zé)任二、多選題1.管理學(xué)上所說的“領(lǐng)導(dǎo)”不同于一般意義上的領(lǐng)導(dǎo)。它研究的主要問題是（）。A.什么是領(lǐng)導(dǎo)，有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的基本理論B.什么是激勵，有關(guān)激勵的理論C.什么是溝通，溝通工作的特點D.有關(guān)員工招聘、培訓(xùn)以及集分權(quán)的理論2.赫茨伯格提出，影響人們行為的因素主要有兩類（）。A.滿意因素B.不滿意因素C.保健因素D.激勵因素3.在菲德勒的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論中，條件評價由三個部分組成，它們是任務(wù)結(jié)構(gòu)和（）。A.領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系B.權(quán)力類型C.領(lǐng)導(dǎo)者的職務(wù)權(quán)力D.領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格4.以下哪項屬于民主式的領(lǐng)導(dǎo)方式？（）A.經(jīng)理允許下屬在規(guī)定的界限內(nèi)行使職權(quán)B.經(jīng)理提出問題，征求意見，作出決策C.完全由經(jīng)理自己作出各種決策D.經(jīng)理極少運用其權(quán)力，給下屬以高度的獨立性5.領(lǐng)導(dǎo)方式的主要理論有（）。A.管理方格理論B.連續(xù)統(tǒng)一體理論C.期望理論D.激勵強化理論E權(quán)變理論

43三、判斷題1.激勵產(chǎn)生的根本原因，可分為內(nèi)因和外因。內(nèi)因是由人所處的環(huán)境構(gòu)成，外因是由人的認知知識構(gòu)成。（）2.在理想情況下，所有的管理者都是領(lǐng)導(dǎo)者。（）3.要通過激勵促成組織中的人的行為的產(chǎn)生，取決于某一行動的效價和期望值。（）4.在需求層次理論中，馬斯洛認為生理需要、社交需要和安全需要屬于較低需要。（）5.溝通是關(guān)于如何使領(lǐng)導(dǎo)方式和激勵行為保持一致的問題，其目的是激勵或影響人的行為。（）6.妥善處理沖突的辦法有回避、遷就、強制、妥協(xié)。（）7.表揚、提升、改善工作關(guān)系等精神獎勵屬于正強化。（）8.公平理論是由英國心理學(xué)家亞當(dāng)斯在1965年提出的。（）9.情境理論與管理方格論基本上是一致的，沒有什么區(qū)別。（）10.強制權(quán)力、獎勵權(quán)力、法定權(quán)力是由組織規(guī)定和控制。（）四、簡答題1.領(lǐng)導(dǎo)和管理是一回事嗎？2.簡述領(lǐng)導(dǎo)的定義及要素？3.領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)掌握哪些業(yè)務(wù)知識？4.領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備哪些業(yè)務(wù)能力？五、論述題1.領(lǐng)導(dǎo)工作具有很強的藝術(shù)性，你認為領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)過程中主要應(yīng)注意哪些方面？2．中國企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)在1997年做的一次大型調(diào)查中顯示（管理世界，1998年第2期，p123），86.2％的企業(yè)經(jīng)營者們認為提高企業(yè)競爭力的關(guān)鍵是“好的領(lǐng)導(dǎo)

44班子”(“高素質(zhì)的職工隊伍”為50．7％，“強有力的技術(shù)創(chuàng)新能力”為32．2％)。何謂領(lǐng)導(dǎo)班子?好的領(lǐng)導(dǎo)班子的基本要求是什么？六、實踐題1.在你的工作或?qū)W習(xí)中，是什么激勵你去爭取優(yōu)秀成績？這些激勵力量是不是本章所討論的一些理論中所指出的？2.你所了解的企業(yè)中，通常采用何種自上而下及自下而上的溝通方式？其效性如何？第十章激勵與溝一、單選題1.提出公平理論的是()。A.馬斯洛B.盧因C.弗魯姆D.亞當(dāng)斯2.提出期望理論的是()。A.馬斯洛B.盧因C.弗魯姆D.亞當(dāng)斯3.處于需要最高層次的是()。A.生理的需要B.安全的需要C.感情的需要D.尊重的需要E.自我實現(xiàn)的需要4.下列關(guān)于強化理論的說法正確的是()。A.強化理論是美國心理學(xué)家馬斯洛首先提出的。B.所謂正強化就是懲罰那些不符合組織目標的行為，以使這些行為削弱直至消失。C.連續(xù)的、固定的正強化能夠使每一次強化都起到較大的效果。

45D.實施負強化，應(yīng)以連續(xù)負強化為主。5.為了激發(fā)員工內(nèi)在的積極性，一項工作最好授予哪類人()。A.能力遠遠高于任務(wù)要求的人B.能力遠遠低于要求的人C.能力略高于任務(wù)要求的人D.能力略低于任務(wù)要求的人6.需要層次理論認為，人的行為決定于()。A.需求層次B.激勵程度C.精神狀態(tài)D.主導(dǎo)需求7.要做到有效傾聽，下列不正確的是()。A.領(lǐng)導(dǎo)者必須控制自己的情緒；B.對于力所能及的要求，要大方許諾；C.不要隨意插話；D.適時發(fā)問，鼓勵對方進一步的解釋和說明。8.高級工程師老王在一家研究所工作，該所擁有一流的研究設(shè)備，根據(jù)雙因素理論，你認為下列哪一種措施最能對老王的工作起到激勵作用（）A.調(diào)整設(shè)計工作流程，使老王可以完成完整的產(chǎn)品設(shè)計而不是總重復(fù)做局部的設(shè)計B.調(diào)整工資水平和福利措施C.給老王配備性能更為先進的個人電腦D.以上各條都起不到激勵作用9.從期望理論中，我們得到的最重要的啟示是（）A.目標效價的高低是激勵是否有效的關(guān)鍵

46B.期望概率的高低是激勵是否有效的關(guān)鍵C.存在著負效價，應(yīng)引起領(lǐng)導(dǎo)者注意D.應(yīng)把目標效價和期望概率進行優(yōu)化組合10.企業(yè)中，常常見到員工之間在貢獻和報酬上會相互參照攀比，你認為員工最可能將那一類人作為自己的攀比對象（）A.企業(yè)的高層管理人員B.員工們的頂頭上司C.企業(yè)中其他部門的領(lǐng)導(dǎo)D.與自己處于相近層次的人11.根據(jù)馬斯洛的需要層次理論,可得如下結(jié)論（）A.對于具體的個人來說，其行為主要受主導(dǎo)需求的影響B(tài).越是低層次的需要，其對于人們行為所能產(chǎn)生的影響也越大C.任何人都有五種不同層次的需要，而且各層次的需求程度相等D.層次越高的需要，其對于人們行為產(chǎn)生的影響也越大12.中國企業(yè)引入獎金機制的目的是發(fā)揮獎金的激勵作用,但到目前,許多企業(yè)的獎金已經(jīng)成為工資的一部分,獎金變成了保健因素。這說明：()。A.雙因素理論在中國不怎么適用B.保健和激勵因素的具體內(nèi)容在不同國家是不一樣的C.防止激勵因素向保健因素轉(zhuǎn)化是管理者的重要責(zé)任D.將獎金設(shè)計成為激勵因素本身就是錯誤的13.一位父親為了鼓勵小孩用功學(xué)習(xí)，向小孩提出：如果在下學(xué)期每門功課都考試95分以上，就給物質(zhì)獎勵.在下述什么情況下，小孩會受到激勵而用功學(xué)習(xí)？

47()。A.平時成績較好，有可能各門功課都考95分以上B.獎勵的東西是小孩最想要的C.父親說話向來都是算數(shù)的D.上述三種情況且時存在14.某校曾有一段時期，教員與行政人員之間總是會出現(xiàn)矛盾，矛盾經(jīng)常產(chǎn)生于每學(xué)期的課程安排上。課程安排通常是在上學(xué)期臨近結(jié)束時，通過教務(wù)秘書向每一個教員口頭傳達的。教務(wù)秘書通常是年青人，且常常就是本系的畢業(yè)生，教員往往會感到自己在受學(xué)生輩的指揮和領(lǐng)導(dǎo)，因此總是有一種不舒服的感覺。后來因為偶然的原因，課程安排改為書面，并且直接郵送到每一個教員家中。此后，不知不覺中大部分矛盾就都消失了。這問題的解決可以認為是由于（）。A.職權(quán)系統(tǒng)改變B.雙方態(tài)度的改變C.人際關(guān)系的改變D.溝通渠道的15.弗魯姆提出的激勵理論認為（）。A.激勵力=期望值×效價B.人是社會人C.對一主管人員來說，最重要的需求是成就需求D.激勵不是一種簡單的因果關(guān)系16.馬斯洛需要層次論中最基本的需要是（）。A.歸屬需要B.自尊需要C.自我實現(xiàn)需要D.生理需要17.不會造成自下而上溝通效率低下的行為是（）。A.生產(chǎn)經(jīng)營復(fù)雜程度高B.管理者的篩選和曲解C.對雇員評估著重于實際成果D.雇員之間的相互競爭18.根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，下列哪些因素可激勵員工（）。

48A.報酬、成就、認可、責(zé)任B.報酬、工作條件、良好的工作環(huán)境C.成就、責(zé)任、良好的人際關(guān)系和成長D.成長、成就、責(zé)任二、多選題1.常用的激勵方式有（）。A.工作激勵B.成果激勵C.批評激勵D.培訓(xùn)教育激勵2.根據(jù)雙因素理論，（）往往與職工的不滿意關(guān)系密切。A.企業(yè)政策B.工作的成就感C.工資水平D.責(zé)任感3.激勵理論主要包括()。A.力場理論B.需要層次理論C.權(quán)變理論D.公平理論E.期望理論4.期望理論認為，人們對工作的態(tài)度取決于對下述()三種聯(lián)系的判斷。A.努力－績效B.努力－獎賞C.獎賞－個人目標D.績效－獎賞E.績效－個人目標5.A、B兩人都是同一個企業(yè)的職工，兩人橫向比較結(jié)果是QA/IA>QB/IB，則B可能的表現(xiàn)是哪些()。A.要求增加報酬B.自動減少投入以達到心理上的平衡C.離職D.沒有任何改變E.更加努力三、填充題

491.管理的激勵職能就是研究如何根據(jù)規(guī)律性來提高人的________________。2.________________是產(chǎn)生激勵的起點，進而導(dǎo)致某種行為。3.根據(jù)弗魯姆的期望理論，激勵力＝某一行動結(jié)果的__________×____________。4.庫爾特·盧因(KurtLEwin)把人看作是在一個力場上活動的，力場內(nèi)并存著________和__________，人的行為便是場內(nèi)諸力作用的產(chǎn)物。5.美國心理學(xué)家_____________提出了需要層次理論。6.馬斯洛將需要劃分為五級：_________、__________、_________、__________、__________。7.尊重的需要可以分為兩類，即_______________和_____________。8.需要具有__________,__________,_________,___________的特征。9.____________是美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯于1960年代首先提出的，也稱為社會比較理論。10.公平理論認為人們將通過兩個方面的比較來判斷其所獲報酬的公平性，即_________比較和_________比較。11.強化理論認為人的行為是_______________的函數(shù)。12.根據(jù)強化的性質(zhì)和目的，可以分成兩大類：__________，___________。13.波特和勞勒的激勵模式指出，個人是否努力以及努力的程度不僅取決于__________，還受到個人覺察出來的__________和受到獎勵的__________的影響。四、簡答題1.簡述盧因的力場理論。

502.簡述馬斯洛的需要層次理論。3.人類需要有何特征？4.簡要說明期望理論的主要內(nèi)容。5.簡要說明公平理論的主要內(nèi)容。6.簡述強化理論的主要內(nèi)容。7.領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)激勵理論處理激勵實務(wù)時，有哪些方法？8.在對員工進行激勵的時候，要注意那幾點？9.如何進行有效的批評？五、論述題1.說明激勵的過程及動因。2.解釋波特和勞勒的激勵模式。第十一章控制一、單選題1.種莊稼需要水，但這一地區(qū)近年老不下雨，怎么辦？一種方法是灌溉，以補天不下雨的不足；另一個方法是改種耐旱作物，使所種作物與環(huán)境相適應(yīng)。這兩種措施分別是（）。A、糾正偏差和調(diào)整計劃B、調(diào)整計劃和糾正偏差C、反饋控制和前饋控制D、前饋控制和反饋控制2.管理控制工作的一般程序是（）。A.建立控制標準?分析差異產(chǎn)生的原因?采取矯正措施B.采取矯正措施?分析差異產(chǎn)生的原因?建立控制標準C.建立控制標準?采取矯正措施?分析差異產(chǎn)生的原因

51D.分析差異產(chǎn)生的原因?采取矯正措施?建立控制標準3.所謂控制，是指為了實現(xiàn)企業(yè)的計劃目標而對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動進行糾偏矯正的行為?？刂频哪康?，在于保證企業(yè)的實際生產(chǎn)經(jīng)營活動成效與預(yù)期目標相一致。下列選項中關(guān)于控制的說法，哪一項不正確（）。A.控制對象應(yīng)具有一定范圍的發(fā)展變化可能性空間B.所確定的控制目標必須包含在事物發(fā)展變化的可能性空間中；C.控制的對象也可能只有一種發(fā)展變化的可能性D.實施控制者必須具備一定的控制能力4.控制工作得以開展的前提條件是（）。A、建立控制標準B、分析偏差原因C、采取矯正措施D、明確問題性質(zhì)5.進行控制的根據(jù)是（）。A、計劃工作B、組織工作C、指揮工作D、協(xié)調(diào)工作6.控制工作的基礎(chǔ)是（）。A、命令統(tǒng)一B、協(xié)調(diào)關(guān)系C、信息溝通D、有效激勵7.控制活動應(yīng)該（）。A、與計劃工作同時進行B、先于計劃工作進行C、在計劃工作之后進行D、與計劃工作結(jié)合進行二、多選題：1.管理控制工作對信息的基本要求是（）。A.信息的及時性B.信息的準確性C.信息的適用性D.信息的大量性2.網(wǎng)絡(luò)圖的構(gòu)成由（）組成。A.工序B.時差C.線路D.事項E.關(guān)鍵路線F.時間參數(shù)

523.有效的管理控制不僅能保證組織成員的行為與計劃出現(xiàn)偏差時很快得以糾正，也能夠調(diào)整和修改計劃，從而保證管理目標的順利實現(xiàn)；那么在現(xiàn)代管理活動中，管理控制的目標主要有（）。A.適應(yīng)環(huán)境的變化B.限制偏差的累積C.選擇控制重點D.選擇控制標準4.控制的基本步驟依次是（）、（）、（）。A.擬定標準B.衡量成效C.比較優(yōu)劣D.糾正偏差E.獎懲兌現(xiàn)5.根據(jù)時機、對象和目標的不同，可以將控制劃分（）。A.最佳控制B.預(yù)先控制C.現(xiàn)場控制D.成果控制6.（）、（）和（）都是反饋控制技術(shù)。A.財務(wù)分析B.質(zhì)量控制C.標準成本分析D.雇員成績評價E.資本預(yù)算F.原材料檢查G.財務(wù)預(yù)算三、判斷題1.網(wǎng)絡(luò)圖分為箭線式網(wǎng)絡(luò)圖和結(jié)點式網(wǎng)絡(luò)圖兩種。（）2.事實上，最佳的控制是前饋控制而不是反饋控制，這就要求管理者在偏離計劃的情況出現(xiàn)以前就能預(yù)測并能及時采取措施加以防止。（）3.間接控制是著眼于培養(yǎng)更好的主管人員，從而防止出現(xiàn)因管理不善而造成的不良后果。（）。4.控制的目的是確保計劃目標的實現(xiàn)，計劃是控制的依據(jù)。（）5.控制工作要“打破現(xiàn)狀”的目的就在于若發(fā)現(xiàn)超過計劃容許范圍的偏差時，則及時采取必要的糾正措施，以使系統(tǒng)的活動趨于穩(wěn)定狀態(tài)。（）6.控制的基礎(chǔ)是計劃，一切計劃的制定都是為了控制。（）

537.控制對象的確定是制定控制標準的前提。（）8.信息反饋的本質(zhì)特征就是根據(jù)歷史的情況去控制和調(diào)整未來的行為。（）9.顧客在航空公司購買機票時，可隨時查詢到任何一個班次是否還有座位的信息，航空公司的這一控制系統(tǒng)屬于現(xiàn)場控制。（）四、選擇填空A、反饋控制B、現(xiàn)場控制C、前饋控制D、直接控制E、間接控制F、交叉控制G、局部控制H、綜合控制I、生產(chǎn)控制J、質(zhì)量控制1、一個駕駛汽車的人為了保持一定的速度，在遇見坡道時會提前踩加速器，這種控制行為屬于。2、獵人總是瞄準一只野鴨飛行的前方，以便糾正射擊與希望擊中的目標之間的時滯。這是人體系統(tǒng)中的。3、一種控制類型是在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中進行控制，監(jiān)督正在進行的具體作業(yè)，以保證按計劃規(guī)定的目標進行，對出現(xiàn)的問題當(dāng)時就予以處理解決。這種控制類型屬于。4、查克停車公司對其服務(wù)員收小費有嚴格的控制，按照公司制度，凡違反者一律重罰，他們在公司設(shè)了意見簿和監(jiān)督電話，客戶可以隨時舉報。該公司的控制屬于。5、為了提高產(chǎn)品質(zhì)量，在生產(chǎn)過程中對產(chǎn)品質(zhì)量進行檢測控制，這屬于。6、按照控制實施的時間或糾正措施的重點劃分，管理控制可分為。

547、某企業(yè)的高層管理者們制定出一系列規(guī)章、制度讓員工遵守，并偶爾抽出時間去車間指導(dǎo)指導(dǎo)。這種作法屬于。8、某單位為響應(yīng)政府反腐倡廉的號召，大力提倡員工要嚴于律己，并實行崗位輪換制，規(guī)定干部任期以四年為限。這一舉措可以說是一種。9、控制的側(cè)重點不同，控制的類型也不一樣。例如，對項目的可行性進行研究、企業(yè)轉(zhuǎn)產(chǎn)、總經(jīng)理指派專人到一線指導(dǎo)工作分別屬于、、。10、“懲前毖后”、“防范于未然”運用于控制工作中分別屬于和。11、根據(jù)主管人員改進他們將來工作的方式不同，將控制工作可分為、。五、簡答題1、簡述控制的基本原理。2、對下屬的工作進行現(xiàn)場監(jiān)督有什么作用？3、成果控制包括哪些內(nèi)容？4、適度控制應(yīng)能同時休現(xiàn)哪些方面的要求？5、什么叫盈利比率，常用的比率有哪些？6、什么叫審計？包括哪些類型？7、簡述預(yù)算編制步驟。8、內(nèi)部審計作用主要表現(xiàn)在哪些方面？9、內(nèi)部審計的局限性主要表現(xiàn)在哪些方面？10、損益控制不足之處有哪些？

55六、論述題1、試述控制的必要性。2、控制有哪些類型？3、有效地控制應(yīng)具有哪些特征。4、在制定和實施糾偏措施的過程中注意哪些問題？5、解釋預(yù)算的內(nèi)容。6、論述預(yù)算的作用及其局限性七、討論題1.“管理控制不同于物理、機械、生物及其他方面的控制”，請你用有關(guān)控制的理論討論其正確與否。2.試描述控制工具是如何運用于下列特定領(lǐng)域中：①質(zhì)量控制②生產(chǎn)控制③存貨控制3.試描述控制活動產(chǎn)生偏差的原因，及如何糾正偏差。八、實踐題訪問一名經(jīng)理或管理人員，了解他或他在其組織中評估其下級業(yè)績的方法。研究評估員工業(yè)績過程中所使用的方式的形式和程序。附加計算題：1．試畫出網(wǎng)絡(luò)圖并計算關(guān)鍵路線：工序代號ABCDEFGHIJ緊前工序——AABBCDEFGHI

56工序時間483548154562．試畫出網(wǎng)絡(luò)圖并計算關(guān)鍵路線：工作序號工作項目內(nèi)容周期（天）工作項目代緊前項目工作代號號1技術(shù)任務(wù)書10A——2技術(shù)設(shè)計10BA3鑄件圖設(shè)計20CB4其他零件圖設(shè)計40DB5裝配圖設(shè)計30EB6鑄造工藝規(guī)程10FC7機械加工和裝配工藝規(guī)程45GDEC8工藝裝備設(shè)計30HG9木模制造20IF10工藝裝備制造40JH11樣品試制計劃10KCDE12原材料、外購件準備30LB13鑄件加工20MIKL14鍛件加工15NKL15機械加工30PIMN16樣品裝配25QPLK17樣品試車鑒定5RQ3．試畫出網(wǎng)絡(luò)圖并計算關(guān)鍵路線：

57工序代號ABCDEFGH緊前工序————————BCDFEG工序時間42223234《管理學(xué)家》：企業(yè)史大師錢德勒錢德勒不是管理學(xué)家，但他的貢獻對于管理學(xué)不可或缺。作為企業(yè)史學(xué)者，他令人信服地描述了大公司的發(fā)展歷程。他的三部巨著《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》、《看得見的手》、《規(guī)模與范圍》，被學(xué)界譽為經(jīng)典。他在《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》中提出的分部制企業(yè)結(jié)構(gòu)，被歐美學(xué)者稱為“錢氏模型”。錢德勒的著作不是給我們講歷史故事，而是通過嚴密地經(jīng)濟學(xué)分析來闡述故事背后的世界大勢，這一大勢的走向就是現(xiàn)代人類的組織與管理能力。在經(jīng)濟學(xué)界，有人聲稱，錢德勒關(guān)于企業(yè)組織與管理的經(jīng)濟學(xué)分析，可以使經(jīng)濟學(xué)中的一般均衡理論轟然坍塌，他的成就是任何經(jīng)濟學(xué)家都繞不過去的高山（見路風(fēng)為《戰(zhàn)略與管理》寫的中文版序言）。對管理學(xué)而言，多數(shù)管理學(xué)家往往著眼于管理之“器”，而程度不同地忽視了管理之“道”，錢德勒則立足于管理之“道”的探求，給人們揭開了管理現(xiàn)象背后的形成機理。從錢德勒的著作中，可以感受到企業(yè)史對于管理學(xué)發(fā)展的沉甸甸的份量。世家出身的-企業(yè)史大師小艾爾弗雷德·杜邦·錢德勒（AlfredDupontChandlerJr.，1918－2007）以企業(yè)史的研究而著稱。在很大程度上，企業(yè)史（美國人稱之為商業(yè)史）這一研究

58領(lǐng)域就是他開創(chuàng)的。在英語縮略語中，BC為公元前，AC為公元后，而美國的《商業(yè)周刊》曾借用這一詞匯贊譽錢德勒：“在商業(yè)歷史中，BC意味著在錢德勒之前（BeforeChandler）?！彼?，商業(yè)史時代也被稱為AC（AfterChandler）。與錢德勒的AC相提并論，有人把德魯克也拉出來，稱管理學(xué)時代為AD（AfterDrucker）。由此，不難看出錢德勒的學(xué)術(shù)地位。據(jù)說，當(dāng)錢德勒開始研究企業(yè)史的時候，全美只有13名相關(guān)學(xué)者，但當(dāng)他2007年去世的時候，從事這方面研究的有1300名學(xué)者。如果說，德國的社會學(xué)家馬克斯?韋伯為管理學(xué)提供了理想的組織模型，那么，美國的企業(yè)史學(xué)家錢德勒則為管理學(xué)提供了現(xiàn)實的組織演變軌跡。錢德勒出生于第一次世界大戰(zhàn)結(jié)束前的60天，也就是1918年的9月18日。這一時期，正是美國公司走出國門、進軍歐亞的時期，錢德勒后來立志研究美國企業(yè)的發(fā)展與擴張史，正迎合了時代大潮。錢德勒的身世對他的學(xué)術(shù)生涯產(chǎn)生了重大影響。他的母親卡羅爾·錢德勒是杜邦公司高級管理人員的女兒（錢德勒姓名中的“杜邦”即源于此），父親是一個對生活充滿激情和理想的海員。這位海員曾率領(lǐng)全家用一年的時間，沿著當(dāng)年查爾斯·達爾文追蹤物種起源的路線，駕船航行到厄瓜多爾的加拉帕戈斯群島。也許正是他父親的這種探索精神，影響著錢德勒追蹤企業(yè)進化史達六十余年。而錢德勒的曾外祖父，就是在管理學(xué)史上十分著名的《美國鐵路雜志》主編亨利·瓦農(nóng)·普爾（HenryVarnumPoor）。在所有的親屬中，普爾對錢德勒的學(xué)術(shù)影響是最直接的。當(dāng)年錢德勒進行企業(yè)史研究所依賴的第一手原始資料，就是普爾的遺產(chǎn)。另外，錢德勒還是美國歷史上傳奇人物、汽車大王亨利·福特的遠親。時間

59再近一些，錢德勒的外祖父，1903年至1916年間一直擔(dān)任杜邦公司的首席化學(xué)工程師，曾幫助杜邦公司完成了歷史上的首次改組。錢德勒出生于一個跟這么多企業(yè)名人“沾親帶故”的家庭，他對大公司的看法自然會帶上家族的烙印。厘清大公司的來龍去脈，解讀大公司的發(fā)展奧秘，或許就是日后錢德勒進行企業(yè)史研究的原動力。錢德勒生來是一個擅長文字敘述的天才，青少年時代他就脫穎而出。六歲（也有人說是七歲）時，父親給了他一本適合小學(xué)六年級水平閱讀的美國歷史讀本。據(jù)他自己后來回憶說，他當(dāng)時讀了19遍，并且在當(dāng)時就決意要成為一名歷史學(xué)家。青少年時代的錢德勒是一塊璞玉，尚需要高人的指點才能夠成為一名真正的大師。學(xué)生時代，錢德勒先后就讀于埃塞克特學(xué)院、北卡羅來納大學(xué)和哈佛大學(xué)。1940年錢德勒從哈佛大學(xué)畢業(yè)后參加了美國海軍，服役于大西洋艦隊攝影特遣隊。在軍隊里，錢德勒的具體工作是分析判讀航空照片，這種工作既需要對整個航拍區(qū)域進行宏觀把握，又需要不遺漏每個局部，并敏銳地觀察具體細節(jié)。這種工作方法上的訓(xùn)練，對他后來的企業(yè)史研究不無裨益。另外，在服役于軍隊的這一段時間內(nèi)，錢德勒深刻感受到了政府科層制體系的效率，使他對大型組織的運作有了切身的認識。二戰(zhàn)結(jié)束后，錢德勒帶著妻子和三個孩子重返哈佛研究生院。哈佛的學(xué)術(shù)氛圍和治學(xué)傳統(tǒng)，鑄就了錢德勒獨特的學(xué)術(shù)品質(zhì)和深厚的史學(xué)修養(yǎng)。在攻讀博士學(xué)位期間，他師從著名的社會學(xué)家帕森斯（TalcottParsons）。在帕森斯的指導(dǎo)下，錢德勒攻讀了馬克斯·韋伯（MaxWeber）、埃米爾·迪爾凱姆（EmileDurkheim，

60也譯為涂爾干）的著作，從而產(chǎn)生了對社會學(xué)的強烈興趣。尤其是帕森斯提出的“角色理論”和“結(jié)構(gòu)功能理論”對他的影響最大，這為他后來運用社會學(xué)理論研究企業(yè)史打下了堅實的基礎(chǔ)。此外，他還參加了著名經(jīng)濟學(xué)家熊彼特建立的企業(yè)家歷史研究中心，成為一名年輕的研究助理，熊彼特的經(jīng)濟發(fā)展理論尤其是“創(chuàng)新”理論，也對他產(chǎn)生了深刻的影響。天賦、家庭背景、經(jīng)歷、名師等，鋪墊著錢德勒的學(xué)術(shù)道路。在哈佛攻讀博士期間，他住在曾外祖父普爾的家中，普爾留下的許多當(dāng)年鐵路建設(shè)的一手資料，促使錢德勒把博士論文的選題確定為普爾的傳記。于是，一部以自己的曾外祖父為題材的論著《亨利·V·普爾：商業(yè)編輯、分析家和改革家》誕生了。表面上看，這是一部人物傳記，實際上其內(nèi)容則遠遠超出了人物傳記的范疇，是美國早期企業(yè)發(fā)展史的一部力作。1956年，這部著作由哈佛大學(xué)出版社正式出版。在普爾傳記的寫作中，錢德勒形成了自己獨具一格的“歷史歸納”和“比較研究”方法。歷史學(xué)本身離不開多學(xué)科綜合研究的基本素養(yǎng)，他在這方面又得益于帕森斯和熊彼特。普爾當(dāng)年絕不會想到，他留下的那一大堆資料，成為后代子孫躋身學(xué)術(shù)殿堂的階梯。博士論文寫作是錢德勒治學(xué)的開始，在讀博期間，他還參與了《羅斯福書信集》的編輯工作。1952年錢德勒從哈佛大學(xué)畢業(yè)后，到麻省理工學(xué)院任教。在麻省理工學(xué)院的日子里，錢德勒的學(xué)術(shù)風(fēng)格逐漸成型。除了修改出版普爾的傳記外，他還幫助通用汽車公司總裁小艾爾弗雷德·斯隆撰寫自傳—《我在通用汽車公司的歲月》。1962年，錢德勒出版了《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：美國工商企業(yè)成長的若干篇章》。這一巨著后來被人們稱為錢氏三部曲的第一部，從此他在學(xué)術(shù)界聲名鵲起。該書

61以杜邦公司、通用汽車、新澤西標準石油公司和西爾斯公司為代表，論述了分部制管理結(jié)構(gòu)的產(chǎn)生完善過程。當(dāng)早期美國企業(yè)通過縱向一體化和橫向合并兩種戰(zhàn)略競爭市場份額時，集權(quán)的職能制結(jié)構(gòu)得以逐步確立。第一次世界大戰(zhàn)后，隨著美國企業(yè)大規(guī)模走出國門，實行海外擴張和多元化戰(zhàn)略，管理結(jié)構(gòu)也隨之改變，這就是上述四家公司發(fā)明的分部制管理結(jié)構(gòu)。1963年，錢德勒轉(zhuǎn)到霍普金斯大學(xué)執(zhí)教。在霍普金斯執(zhí)教的日子里，他仍然孜孜不倦地從事企業(yè)史研究工作，寫出了《鐵路：美國的第一個大企業(yè)》，并參與了《艾森豪威爾文集》的編輯。1971年，錢德勒被哈佛大學(xué)重新召回研究生院，負責(zé)該校的企業(yè)史研究。1977年，他出版了錢氏三部曲的第二部—《看得見的手：美國企業(yè)的管理革命》。這部書通過引證大量原始資料，論證了美國企業(yè)誕生壯大過程中的關(guān)鍵變化—等級制管理團隊的出現(xiàn)和經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)的兩權(quán)分離。在這種變化背后，支配這種變革的是企業(yè)對降低成本，進而提高競爭力的追求。錢德勒認為，在管理協(xié)調(diào)的效率大于市場協(xié)調(diào)的效率前提下，會導(dǎo)致企業(yè)管理層級制的產(chǎn)生。從“進步運動”時期開始，美國人對大公司就充滿了警惕。在美國多數(shù)人眼里，大公司的發(fā)家史滲透著罪惡。這種“為富不仁”的看法，倒符合馬克思關(guān)于資本來到世上每個毛孔都流著血和骯臟的東西這一論斷。但錢德勒在《看得見的手》中，以翔實的資料和分析表明，美國的大企業(yè)，既不是惡棍式的強盜，也不是天使般的善人，它們僅僅是追求在市場競爭中獲勝。公司的各種戰(zhàn)略和策略，不外是適應(yīng)市場的狀況做出各種調(diào)整而已。當(dāng)市場不穩(wěn)定的時候，企業(yè)會傾向于

62縱向一體化和橫向聯(lián)合；當(dāng)市場較穩(wěn)定時，如果市場的效率提高，企業(yè)會傾向于剝離非核心業(yè)務(wù)。經(jīng)過學(xué)術(shù)上的長期積累，1994年，錢德勒出版了他的三部曲最后一部—《規(guī)模與范圍：工業(yè)資本主義的原動力》。此時，錢德勒已經(jīng)是一位近八十歲的老人了，他把研究的視野擴展到了全球領(lǐng)域。經(jīng)過詳細的考證，他論述了19世紀80年代到二戰(zhàn)結(jié)束這一段時期內(nèi)，美、英、德三國企業(yè)興衰的原因，提出了“組織能力”的概念。他認為，組織能力是通過對生產(chǎn)、營銷和管理三方面的持續(xù)投資來獲得的，只有企業(yè)獲得了強大的組織能力，才能在市場競爭中建立起強大的進入壁壘或者突破先行者建立起來的進入壁壘。一旦企業(yè)獲得了這種組織能力，即使因為戰(zhàn)爭等原因而暫時失去市場，也會在短期內(nèi)迅速恢復(fù)市場占有率。這可以通過第一次世界大戰(zhàn)之后英法和德國企業(yè)在世界市場上表現(xiàn)的巨大反差看出來。從1993年開始，錢德勒將眼光放到了完成現(xiàn)代轉(zhuǎn)型后的四個高技術(shù)行業(yè)：消費電子工業(yè)、計算機工業(yè)、化學(xué)工業(yè)和制藥工業(yè)。在這項研究中，錢德勒以他一貫嚴謹?shù)淖黠L(fēng)，詳細考證了這些行業(yè)在20世紀中期到21世紀初的發(fā)展，使他的研究更加具有了現(xiàn)實意義。在高技術(shù)行業(yè)的研究中，錢德勒將他創(chuàng)立的“組織能力”概念進一步深化，強調(diào)基于三種知識類型—技術(shù)、功能和管理的組織能力。在錢德勒的語境中，現(xiàn)代企業(yè)的成功越來越多地依靠以技術(shù)和功能為基礎(chǔ)的“綜合學(xué)習(xí)能力”，這并非說管理變得不再重要，而是在分部制管理結(jié)構(gòu)和經(jīng)理人地位確立后，管理不再是企業(yè)進行競爭的一個主要變量。在錢德勒看來，現(xiàn)當(dāng)代高科技企業(yè)的發(fā)展在于綜合學(xué)習(xí)能力的獲得和維持。獲得了學(xué)習(xí)能力，企業(yè)就能在市場競爭中獲勝，否則就會被淘汰。

63在2005年出版的《塑造工業(yè)時代：現(xiàn)代化學(xué)工業(yè)和制藥工業(yè)的非凡歷程》一書中，錢德勒為他的企業(yè)史研究做出了總結(jié)。他認為，縱觀三次產(chǎn)業(yè)革命，可以得出如下兩個結(jié)論。首先，每一次產(chǎn)業(yè)革命的長期領(lǐng)先者都是遵循優(yōu)勢戰(zhàn)略而獲得成功的，由此，我們就不難理解20世紀70～80年代美國大公司的大規(guī)模收購和剝離活動的內(nèi)涵。其次，各個產(chǎn)業(yè)（尤其是高技術(shù)產(chǎn)業(yè)）的成型需要五十年左右的時間，在這一段時間里，企業(yè)必須抓住機遇進行相關(guān)投資，形成并維持自身的綜合學(xué)習(xí)能力，構(gòu)筑進入壁壘，一旦錯過機遇，成功進入這個行業(yè)的機會就會非常渺茫。2005年完成這四個高科技產(chǎn)業(yè)的專門研究時，錢德勒已經(jīng)是87歲的耄耋老人了，然而，這位企業(yè)史專家并沒有因為年齡而放棄創(chuàng)作，他依然孜孜不倦地進行相關(guān)研究。2007年5月9日，他在整理妻子的祖父威廉·拉姆塞（WilliamRamsay）的傳記時，不幸仙逝，享年90歲。亨利·普爾亨利·普爾是一位著名的管理學(xué)先驅(qū)。作為一名出版商，他創(chuàng)辦的普爾出版公司以編輯發(fā)行《美國鐵路雜志》(AmericanRailwayJournal)而出名。當(dāng)然，普爾辦雜志不是為了公益，而是為了賺錢。南北戰(zhàn)爭前后，美國鐵路業(yè)迅速崛起，引領(lǐng)著美國工業(yè)化的步伐。普爾敏銳地抓住鐵路公司的營運報道，為大眾提供投資信息，為經(jīng)理提供經(jīng)營策略。麥卡勒姆在紐約和伊利鐵路公司的改革舉措，就是通過普爾的雜志使社會各界知曉的。普爾不是白忙活，例如，他把麥卡勒姆設(shè)計的組織圖大量印制，每張1美元出售，他自己賺了錢，大量的公司經(jīng)營者也由此學(xué)到了組織設(shè)計和管理原理。至于他給沒給麥卡勒姆抽取版稅，只有天知道。

64普爾作為《美國鐵路雜志》主編達二十多年，他為雜志撰寫了大量社論，對鐵路的發(fā)展狀況、存在問題、如何改革等等，有著全面深入的看法，同時也提供了各個鐵路公司財政與運營狀況的詳細數(shù)據(jù)。如果說，英國是用紡織機開辟了工業(yè)時代，那么，美國是用火車頭推進著工業(yè)進步。鐵路公司和紡織廠在管理上有著重大差別。紡織廠可以化整為零承包經(jīng)營，而鐵路公司必須一體化作業(yè)。英美工業(yè)化道路的差異，決定了英國佬可以寫出《小的是美好的》這種抒情之作，而美國佬則孜孜追求巨無霸式的企業(yè)航母。正是普爾，率先總結(jié)出了大公司的經(jīng)營之道。他根據(jù)美國鐵路公司的經(jīng)營實踐，尤其是根據(jù)麥卡勒姆在紐約和伊利鐵路公司的改革，歸納出了大企業(yè)管理的三條基本原則：組織原則、溝通原則、信息原則。組織原則強調(diào)分工，要求每個崗位都有確定的職守和責(zé)任，崗位之間有固定正式的責(zé)任關(guān)系。溝通原則強調(diào)運營信息的傳遞和利用，保證經(jīng)理部門直至總裁能確切地、連續(xù)地了解業(yè)務(wù)進展。信息原則強調(diào)各種數(shù)據(jù)（包括成本、收入、定額等等）的積累和編制，作為分析現(xiàn)狀改進管理的依據(jù)，這也是后世數(shù)據(jù)庫思想的濫觴。作為媒體人，為了人們更方便地評價和衡量相關(guān)企業(yè)，普爾還創(chuàng)立了標準普爾工業(yè)指數(shù)。隨著大公司勞資沖突的增加，普爾看到，除了堅持上述三項原則外，公司的管理還必須重視人的因素和士氣，要形成一種團隊精神和整體觀念，這就需要有杰出的領(lǐng)導(dǎo)，在不影響個人尊嚴的前提下進行激勵。普爾是“看不見的手”的推崇者。他主張政府的作用是打擊那些不誠實的“摻水股票商”，防范投機，而不是限定價格，干預(yù)經(jīng)營。他強調(diào)：“依靠在競

65爭不受限制的條件下創(chuàng)辦工業(yè)的個人的自身利益，就可以給大多數(shù)人帶來最大好處?！苯Y(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略1962年出版的《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：美國工商企業(yè)成長的若干篇章》（StrategyandStructure：ChaptersintheHistoryoftheAmericanIndustrialEnterprise），是錢德勒出版的第一本企業(yè)史專著。在這部著作中，錢德勒討論了美國大企業(yè)的成長與發(fā)展，以及企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)如何進行調(diào)整以適應(yīng)自身的發(fā)展，其具體內(nèi)容包括杜邦、通用、標準石油和西爾斯四家大公司的發(fā)展史，并演繹出美國現(xiàn)代公司及其管理架構(gòu)產(chǎn)生和發(fā)展的普遍現(xiàn)象。通過這一系列分析和評述，他得出了著名的錢德勒命題—結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略。錢德勒的考察聚焦于19世紀80年代到20世紀30年代大蕭條之前。這一階段，美國的第一批大規(guī)模一體化企業(yè)問世，這些企業(yè)的出現(xiàn)給工商企業(yè)管理帶來了眾多前所未有的新問題。為了解決這些新問題，企業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生了重大變化。新的企業(yè)管理結(jié)構(gòu)不僅要適應(yīng)大力增長的生產(chǎn)力，提高企業(yè)效益，更重要的是要應(yīng)對新的多項職能的出現(xiàn)。當(dāng)時的工業(yè)企業(yè)大多集中在制造業(yè)，根據(jù)錢德勒的歸納，制造業(yè)中的大型多職能企業(yè)的產(chǎn)生，來自于縱向擴張和橫向擴張兩種截然不同的途徑或戰(zhàn)略：“一種戰(zhàn)略是一家單一的公司通過創(chuàng)造它自己的銷售組織開始擴張和一體化。另一種戰(zhàn)略是一批生產(chǎn)企業(yè)按橫向聯(lián)合的方式—行業(yè)協(xié)會、合資共有、托拉斯或控股公司—把它們的制造業(yè)務(wù)相互合并，然后迅速地向前進入銷售領(lǐng)域或向后進入采購

66領(lǐng)域?！钡谝环N戰(zhàn)略通常被采用新技術(shù)、提供新產(chǎn)品的企業(yè)所采用，而第二種戰(zhàn)略更多地被使用相對不太復(fù)雜的舊技術(shù)生產(chǎn)大宗商品的行業(yè)采用。通過這樣兩種途徑，企業(yè)來應(yīng)對伴隨著市場快速成長而出現(xiàn)的機會和壓力。相比于實現(xiàn)公司的縱向一體化而言，更加容易實施的是橫向的聯(lián)合和合并的一體化，而且生產(chǎn)能力過剩會大大刺激企業(yè)進行聯(lián)合。這種擴張、合并和一體化戰(zhàn)略，對公司結(jié)構(gòu)的改變和各個管理層級的變革提出了相應(yīng)要求。1900年以后，工業(yè)繼續(xù)成長，分部制企業(yè)出現(xiàn)，大型的工業(yè)企業(yè)為了應(yīng)對由城市化和先進技術(shù)所帶來的機會采取了三種成長戰(zhàn)略：一種是現(xiàn)有生產(chǎn)線的擴張，以供應(yīng)更多的同一類型的消費者；另一種是在其他地區(qū)尋求新的市場和原料來源；還有一種是開發(fā)面向不同類型顧客的更大范圍的產(chǎn)品來創(chuàng)造新市場。不同的發(fā)展方式，在具體的運營和戰(zhàn)略上都存在著不同的管理問題。錢德勒具體考察了杜邦公司、通用汽車公司、新澤西標準石油公司和零售商業(yè)的西爾斯公司，通過不同的案例來揭示這些管理問題是如何被解決的。錢德勒考察的這幾個公司，都是最早發(fā)明了多部門結(jié)構(gòu)的公司。這四家公司的新結(jié)構(gòu)都是獨立創(chuàng)建的，它們之間不存在模仿和借鑒。杜邦公司的新結(jié)構(gòu)開始于第一次世界大戰(zhàn)之后，它的側(cè)重點在于公司分部的創(chuàng)建；通用汽車公司同樣也是在第一次世界大戰(zhàn)之后開始發(fā)展新結(jié)構(gòu)，但是它更加強調(diào)的是公司總部的發(fā)展；新澤西標準石油公司于1925年開始重組，因為它已經(jīng)擁有分部和總部，其主要問題是針對它們之間的職責(zé)區(qū)分；1929年開始重組的西爾斯公司，則同杜邦公司類似，所處理的主要問題也是公司分部的創(chuàng)建，不同的是，西爾斯公司為了保證業(yè)務(wù)范圍的擴大，更加強調(diào)重新調(diào)整高層領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任。這些公司的領(lǐng)導(dǎo)者，

67當(dāng)時各自面臨的問題都是獨特的，因此他們各自的解決辦法都屬于創(chuàng)新。然而，這些公司的經(jīng)理們可能沒想到，在若干年之后，他們的公司結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成為范式，被其他公司紛紛效仿。錢德勒選擇這四家公司進行分析的意義，進而也凸現(xiàn)出來。通過對這四個美國公司的發(fā)展歷史進行研究，錢德勒發(fā)現(xiàn)，隨著公司的發(fā)展、地理區(qū)域的擴大與多樣化程度的增加，為了適應(yīng)公司戰(zhàn)略的改變，公司的組織結(jié)構(gòu)實際上都會發(fā)生相應(yīng)的變化。錢德勒的研究同樣表明，在沒有受到強大壓力的脅迫下，管理者很少會放棄從前的傳統(tǒng)和習(xí)慣去尋求新的組織形式。只有當(dāng)他們意識到企業(yè)面臨著某種困境或需要時，才會根據(jù)情況做出決策。這個決策就是戰(zhàn)略，而組織結(jié)構(gòu)會相應(yīng)做出改變。但究竟在怎樣的情況下才會出現(xiàn)企業(yè)的擴張戰(zhàn)略？才會導(dǎo)致多部門組織結(jié)構(gòu)的出現(xiàn)？錢德勒認為，企業(yè)在多樣化擴張戰(zhàn)略的引導(dǎo)下，規(guī)模逐步擴大，當(dāng)積累一定資源后，會開始向不同地區(qū)或者向不同產(chǎn)品市場的方向發(fā)展。由于經(jīng)營業(yè)務(wù)增加，高層經(jīng)理的工作也日益復(fù)雜，決策的多樣性和復(fù)雜性都會加大，管理人員很容易淹沒在這些復(fù)雜的決策里，從而忽略真正重要的東西。因此，多部門結(jié)構(gòu)的出現(xiàn)，可以將高層管理人員從日常的經(jīng)營活動中解脫出來，使他們有時間和精力去關(guān)注真正與企業(yè)命運有關(guān)的長期計劃和決策。具體運營則由各個事業(yè)部的經(jīng)理人員負責(zé)，他們處理日常管理事務(wù)，承擔(dān)管理責(zé)任，享有一定權(quán)威。在這種模式下，公司總部更多地偏重于戰(zhàn)略決策，分部經(jīng)理更多地偏重于具體管理決策。多部門結(jié)構(gòu)可以更有效地協(xié)調(diào)大規(guī)模的生產(chǎn)和分配，適應(yīng)越來越多樣化并復(fù)雜化的企業(yè)活動。否則，當(dāng)企業(yè)的經(jīng)營擴大、新的戰(zhàn)略制定后，沒有進行相應(yīng)的結(jié)構(gòu)調(diào)整，組織面臨的只能是無效率。要想避免這種無效率，無論企業(yè)怎樣擴大經(jīng)營業(yè)務(wù)，根

68據(jù)業(yè)務(wù)制定出怎樣的決策，組織都必定要做出相應(yīng)調(diào)整與變化。這一觀點，被人們稱為錢德勒命題。在論述戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)這一命題的過程中，錢德勒還對組織創(chuàng)新進行了分析。在他看來，每一個組織的管理者進行的戰(zhàn)略擴張和結(jié)構(gòu)調(diào)整，都是獨立的創(chuàng)新活動。隨著外界環(huán)境的變化，這種組織創(chuàng)新隨時都會發(fā)生。約瑟夫?熊彼特曾經(jīng)在分析經(jīng)濟行為時，對創(chuàng)新活動進行了具體區(qū)分。他將創(chuàng)新分為創(chuàng)造性革新和適應(yīng)性反應(yīng)。創(chuàng)造性革新能夠超越原有的常規(guī)和程序，而適應(yīng)性反應(yīng)雖然會使做出反應(yīng)的個人或者企業(yè)發(fā)生重大變化，但從本質(zhì)上仍未跳脫出舊有的習(xí)俗。熊彼特有關(guān)創(chuàng)新的思想對錢德勒有著巨大的影響。在這個分析視角下，錢德勒通過他的企業(yè)史研究為熊彼特的理論框架提供了實質(zhì)性的內(nèi)容支撐。錢德勒考察的四家公司，在構(gòu)建多分部結(jié)構(gòu)的過程中，面對新的需要和形勢都創(chuàng)造了新的方法。但是另一方面，它們在創(chuàng)建基層部門、職能部總部和中心辦事處時，又停留在原有的業(yè)務(wù)常規(guī)上。杜邦公司和通用汽車公司更加習(xí)慣對已有的管理方式進行適應(yīng)性改造以滿足企業(yè)發(fā)展的需要。新澤西標準公司對所遭受的市場壓力進行了回應(yīng)，但是并沒有刻意參考借鑒其他公司的組織結(jié)構(gòu)，甚至連過去的經(jīng)驗都沒有多加吸取。西爾斯公司參考了政府部門和商業(yè)機構(gòu)的經(jīng)驗，改變了現(xiàn)有程序來滿足新的需要?？梢钥吹剑M管這些都屬于適應(yīng)性回應(yīng)，但這四家公司的舉動不僅僅是模仿。在進行創(chuàng)造性的革新方面，四家公司都表現(xiàn)為創(chuàng)立了多分部的組織結(jié)構(gòu)。而導(dǎo)致這些創(chuàng)造性革新發(fā)生的根本原因是中央集權(quán)的職能部門化結(jié)構(gòu)和松散的分權(quán)化控股公司的缺點顯現(xiàn)，高層管理人員的管理負擔(dān)增加以至于無法承擔(dān)

69責(zé)任；企業(yè)運營過于復(fù)雜，少數(shù)高層管理者忙于進行協(xié)調(diào)、評估和政策制定等活動，難以兼顧長期的企業(yè)家活動和短期的運營管理活動。也就是說，只有這些情況發(fā)生，為了應(yīng)對新的問題，多分部組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新才會出現(xiàn)。一旦組織結(jié)構(gòu)跟不上企業(yè)戰(zhàn)略的變化，無效率就會出現(xiàn)，直至矛盾激化。在對于組織創(chuàng)新活動的研究中，錢德勒發(fā)現(xiàn)，組織的創(chuàng)建者通常不會是組織結(jié)構(gòu)的革新者，而能夠成為組織創(chuàng)新者的經(jīng)理人通常都有某些相同的特征。他們大多受過工程方面的訓(xùn)練，對系統(tǒng)化和組織關(guān)系的界定等問題抱有極大興趣，而他們的教育和訓(xùn)練背景與構(gòu)建組織需要的方法之間似乎存在一定的關(guān)聯(lián)，工程專業(yè)對美國企業(yè)管理的合理化和系統(tǒng)化所起到的影響作用已經(jīng)被證明，解決科學(xué)或工程問題所需要的嚴謹態(tài)度能夠幫助高層經(jīng)理處理管理問題。除此之外，這些組織的創(chuàng)新者通常都比較年輕，并且沒有在某一職位上停留過長時間，沒有被特定的角色和行為模式所同化。這些特征都有助于他們在面對問題時做出適當(dāng)?shù)臎Q策，成為企業(yè)組織的創(chuàng)新者?！稇?zhàn)略與結(jié)構(gòu)》為錢德勒贏得了巨大的聲譽。他的這部書立足于歷史學(xué)的廣闊視野，采用了經(jīng)濟學(xué)的分析方法，運用了社會學(xué)的研究框架，通過大量的案例，將商業(yè)史融入了經(jīng)濟學(xué)與一般歷史的范疇，將商業(yè)史和經(jīng)濟學(xué)緊緊聯(lián)系在一起，提供了一種研究管理問題的獨特角度，并且通過這種獨特角度提出了“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)”這一具有重大意義的結(jié)論，開創(chuàng)了戰(zhàn)略管理理論。錢德勒在《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》中明確提出了戰(zhàn)略的概念，他將戰(zhàn)略定義為：“企業(yè)長期目標的決定，以及為實現(xiàn)這些目標所必需采納的一系列行動和資源分配?！卞X德勒對于戰(zhàn)略概念的界定，在企業(yè)戰(zhàn)略管理問題研究上舉足輕重。關(guān)于

70企業(yè)戰(zhàn)略，有著眾多的人物和學(xué)派，其中影響較大的“設(shè)計學(xué)派”和“計劃學(xué)派”，在理論本質(zhì)上同錢德勒的思想相一致。企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點是要適應(yīng)環(huán)境，其實質(zhì)是組織對相關(guān)環(huán)境的適應(yīng)過程，以及由此產(chǎn)生的組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)變化的過程，因此，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)必須要與企業(yè)戰(zhàn)略相對應(yīng)?？梢哉f，錢德勒對于當(dāng)今盛行的戰(zhàn)略管理起到了重大的奠基作用，他所運用的戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)互動的分析框架，構(gòu)成了戰(zhàn)略管理的重要理論來源之一。“看得見的手”與“看不見的手”在經(jīng)濟學(xué)領(lǐng)域里，大概沒有人會忽略亞當(dāng)·斯密的奠基人地位。作為古典經(jīng)濟學(xué)理論體系的創(chuàng)立者，亞當(dāng)·斯密的理論為自由市場經(jīng)濟奠定了思想基礎(chǔ)。一句“看不見的手”，把自由市場的充分競爭原理概括得淋漓盡致。此后的經(jīng)濟學(xué)家，在相當(dāng)長的一段時間內(nèi)一直在圍繞“看不見的手”建立合乎邏輯的學(xué)說體系，現(xiàn)代經(jīng)濟學(xué)的基礎(chǔ)也由此產(chǎn)生?？梢哉f，亞當(dāng)·斯密在經(jīng)濟學(xué)領(lǐng)域的地位幾乎是無人能及的。盡管經(jīng)濟學(xué)經(jīng)過了長時間的發(fā)展，早已比斯密的時代更為豐富多彩，然而，到了今天，依然不斷有學(xué)者提出要“回到斯密”。斯密及其理論仿佛成為經(jīng)濟學(xué)界無法逾越的高峰。然而，錢德勒卻對這座“高峰”發(fā)起了沖擊和超越。錢德勒在1977年出版了《看得見的手—美國企業(yè)的管理革命》（TheVisibleHand：TheManagerialRevolutioninAmericanBusiness），主要討論美國企業(yè)發(fā)展過程中出現(xiàn)的管理革命。在這部著作中，錢德勒明確表示，這本書所討論的主題

71就是“現(xiàn)代工商企業(yè)在協(xié)調(diào)經(jīng)濟活動和分配資源方面已取代了亞當(dāng)·斯密的所謂市場力量的無形的手。市場依舊是對商品和服務(wù)的需求的創(chuàng)造者，然而現(xiàn)代工商企業(yè)已接管了協(xié)調(diào)流經(jīng)現(xiàn)有生產(chǎn)和分配過程的產(chǎn)品流量的功能，以及為未來的生產(chǎn)和分配分派資金和人員的功能。由于獲得了原先為市場所執(zhí)行的功能，現(xiàn)代工商企業(yè)已成為美國經(jīng)濟中最強大的機構(gòu)，經(jīng)理人員則已成為最有影響力的經(jīng)濟決策者集團?！卞X德勒不僅明確提出了和“看不見的手”截然相反的“看得見的手”的論點，指明了“看得見的手”已經(jīng)在企業(yè)中取代了“看不見的手”，同時還在該書前言中列舉了為什么管理協(xié)調(diào)“有形的手”取代市場機制“無形的手”的八個論點。（1）當(dāng)管理上的協(xié)調(diào)比市場機制的協(xié)調(diào)能帶來更大的生產(chǎn)力、較低的成本和較高的利潤時，現(xiàn)代多單位的工商企業(yè)就會取代傳統(tǒng)的小公司。（2）在一個企業(yè)內(nèi)，把許多營業(yè)單位活動內(nèi)部化所帶來的利益，要等到建立起管理層級制以后才能實現(xiàn)。（3）現(xiàn)代工商企業(yè)是當(dāng)經(jīng)濟活動量達到這樣一個水平，即管理上的協(xié)調(diào)比市場的協(xié)調(diào)更有效率和更有利可圖時，才首次在歷史上出現(xiàn)的。（4）管理層級制一旦形成并有效地實現(xiàn)了它的協(xié)調(diào)功能后，層級制本身也就變成了持久性、權(quán)力和持續(xù)成長的源泉。（5）指導(dǎo)各級工作的支薪經(jīng)理這一職業(yè)，變得越來越技術(shù)性和職業(yè)化。

72（6）當(dāng)多單位工商企業(yè)在規(guī)模和經(jīng)營多樣化方面發(fā)展到一定水平，其經(jīng)理變得更加職業(yè)化時，企業(yè)的經(jīng)營權(quán)就會和它的所有權(quán)分開。（7）在做出管理決策時，職業(yè)經(jīng)理人員寧愿選擇能促使公司長期穩(wěn)定和成長的政策，而不貪圖眼前的最大利潤。（8）隨著大企業(yè)的成長和對主要經(jīng)濟部門的支配，它們改變了這些部門乃至整個經(jīng)濟的基本結(jié)構(gòu)。在錢德勒看來，管理協(xié)調(diào)這只“看得見的手”，相比市場協(xié)調(diào)這只“看不見的手”而言，能夠帶來巨大的生產(chǎn)力和豐厚的利潤，能夠提高資本的競爭力，由此管理的變革會引發(fā)生產(chǎn)和消費的顯著提高。這也就是錢德勒所謂的“企業(yè)的管理革命”。《看得見的手》為錢德勒贏得了巨大的聲譽，引起了學(xué)界的廣泛關(guān)注，在出版當(dāng)年就獲得美國歷史學(xué)會的紐康門（Newcomen）學(xué)術(shù)獎和哥倫比亞大學(xué)班克羅夫（Bancroft）美國歷史研究獎，后來還獲得了美國新聞圖書最高獎普利策（Pulitzer）獎。錢德勒也因此獲得了1993年諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎的提名。令人遺憾的是，據(jù)說由于瑞典皇家學(xué)院“很難確切定位錢德勒的地位”，使得他與諾貝爾獎失之交臂。但是錢德勒所提出的理論，在經(jīng)濟學(xué)界和管理學(xué)界影響深遠。許多人看到《看得見的手》這一書名，就會把錢德勒的理論看做是對斯密的挑戰(zhàn)。在理解錢德勒的這種挑戰(zhàn)之前，我們有必要簡單回顧一下亞當(dāng)?斯密那只“看不見的手”?！翱床灰姷氖帧笔撬姑軐τ谑袌鰴C制的形象比喻，也就是今天所說的供求關(guān)系。斯密認為，利己之心是人的本性，人類世界的一切經(jīng)濟活動如

73生產(chǎn)、交換、分配和消費等都是由此而來。然而人人都有的利己動機卻能夠造成利他的善果，人們對個人利益的追求帶來了更大的社會利益。正常情況下，市場會以它內(nèi)在的機制維持其健康的運行。人們進行經(jīng)濟活動時，會依據(jù)利己原則進行理性選擇。這些選擇會自然而然形成市場經(jīng)濟中的價格機制、供求機制和競爭機制。這些機制就像一只看不見的手，在冥冥之中支配著個人自覺地按照市場規(guī)律運行，使消費者依據(jù)效用最大化的原則做購買決策，使生產(chǎn)者依據(jù)利潤最大化的原則做銷售決策。市場在供給和需求之間，根據(jù)價格的自然變動，引導(dǎo)資源向著最有效率的方面配置。依靠這只看不見的手自動調(diào)節(jié)，會使每種商品的供給自然地與其有效需求相適應(yīng)，形成自發(fā)的市場秩序?？床灰姷氖帜軌蚴估褐髁x與利他主義、個人利益和社會利益統(tǒng)一起來。僅僅從表面看，錢德勒所提出的理論似乎是成心要顛覆斯密那只“看不見的手”。他的書名，不僅從字面上與斯密的觀點針鋒相對，理論的內(nèi)容也截然不同。甚至有這樣的評論：錢德勒這一理論的提出，是對亞當(dāng)·斯密的“輕微的嘲笑”。但是，認為錢德勒與斯密截然對立的看法，未免太過膚淺。錢德勒“看得見的手”對斯密究竟是對立的否定還是有益的補充？這值得仔細推敲。在一定意義上，錢德勒確實同斯密不一樣。斯密的理論從本質(zhì)上而言是否認管理的，他強調(diào)的是充分的經(jīng)濟自由和完全的自由競爭，通過市場價值規(guī)律對企業(yè)經(jīng)營進行調(diào)節(jié)，他反對國家的外部干預(yù)，主張把調(diào)節(jié)機制交給市場，由市場來控制社會的發(fā)展?？偟膩碚f，斯密強調(diào)的是企業(yè)外部的“自發(fā)秩序”。而錢德勒完全相反。他強調(diào)的是通過管理活動來協(xié)調(diào)經(jīng)濟活動和分配資源，以管理

74活動部分替代市場機制。他主張的是企業(yè)內(nèi)部的“人為秩序”。兩人的理論的確“南轅北轍”。但是值得我們注意的是，這樣的差別來源于不同的時代環(huán)境。斯密生活的歲月是在18世紀中期，當(dāng)時啟蒙運動正在抬頭，英國處于產(chǎn)業(yè)革命前夕，理性主義的呼聲越來越高。斯密認為，經(jīng)濟活動中的不自由造成了社會的貧富差距和分配不公，而這種不自由正是政府管制造成的。對政府管制的反抗，催生了斯密自由競爭的思想體系。結(jié)合當(dāng)時的社會背景可以看出，斯密提出“看不見的手”，是因為生產(chǎn)力的發(fā)展受到來自國家體制的嚴重阻礙，他想通過經(jīng)濟手段來解決社會不公平問題，推動社會福利的增進。而錢德勒提出“看得見的手”，所考察的對象是19世紀40年代到20世紀20年代這段時期的美國企業(yè)，這正是美國的農(nóng)業(yè)經(jīng)濟和鄉(xiāng)村經(jīng)濟轉(zhuǎn)變?yōu)楣I(yè)經(jīng)濟和城市經(jīng)濟的時代，美國經(jīng)歷了生產(chǎn)和分配過程中革命性的改變，是大企業(yè)而不是政府在有力地改變著社會。錢德勒通過分析直接影響企業(yè)實現(xiàn)生產(chǎn)和分配過程的方式變革，看到了管理的巨大能量，所以他強調(diào)管理革命?？梢哉f，斯密和錢德勒觀點的“截然相反”是來自于不同的時代背景，是為了解決不同的現(xiàn)實問題，而并非理論本身的兩軍對壘，更不是內(nèi)在邏輯的針鋒相對。盡管他們的理論有著巨大差別，但我們依然無法忽視錢德勒與斯密之間的內(nèi)在關(guān)系。就斯密而言，他對管理學(xué)的早期探索和奠基作用也是不可忽視的（見本刊2007年第3期）。斯密強調(diào)的是企業(yè)外部的“交易”而非企業(yè)內(nèi)部的“控制”，但是，管理學(xué)卻離不開斯密的理論，他的經(jīng)濟人假設(shè)和分工理論構(gòu)成了管理學(xué)的理論前提和技術(shù)前提。對于錢德勒而言，他提出“看得見的手”，恰恰不是對斯密的否定。在理論方法和邏輯前提上，錢德勒嚴格遵循了斯密的經(jīng)濟人假設(shè)和理

75性分析方法。錢德勒的“手”發(fā)揮作用是有條件限制的。他多次強調(diào)，大型企業(yè)的內(nèi)部管理并不能取代市場對經(jīng)濟發(fā)展的調(diào)節(jié)和促進作用，只有在管理機制比市場機制能夠產(chǎn)生出更大的生產(chǎn)力、企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)成本比市場交易成本更為低廉的情況下，“看得見的手”才會發(fā)揮作用。這種論證，嚴格遵循著斯密開創(chuàng)的經(jīng)濟學(xué)研究途徑，理論體系在本質(zhì)上與斯密是一致的。正因為如此，本文才把錢德勒的貢獻看做是對斯密的“沖擊和超越”，而不是看做“對立和挑戰(zhàn)”。如果說，凱恩斯經(jīng)濟學(xué)是從國家干預(yù)角度對斯密經(jīng)濟學(xué)加以調(diào)整和修正，那么，錢德勒企業(yè)史則是從經(jīng)理協(xié)調(diào)角度對斯密經(jīng)濟學(xué)加以補充和發(fā)展。所以，錢德勒在更多情況下被人們視為經(jīng)濟學(xué)家而非管理學(xué)家。他不是要把斯密擊倒在地的拳擊手，而是用斯密的手法在企業(yè)內(nèi)部領(lǐng)域創(chuàng)立了新的組合拳。錢德勒的“經(jīng)理資本主義”，同斯密的“市場資本主義”相比，恰好是同一事物的兩個方面。斯密以市場逼進企業(yè)，錢德勒以企業(yè)拓展市場。如果把握不住這一點，就可能會對錢德勒的理論產(chǎn)生理解偏差。錢德勒通過自己的研究，以企業(yè)史為紐帶，把經(jīng)濟學(xué)與管理學(xué)很好地融合起來，并且提供了一種有效的分析框架。盡管是對企業(yè)史的考察，但錢德勒的著作并不僅僅是大量企業(yè)史資料的羅列堆砌。他的每本著作都有非常清晰的分析框架和觀點，并通過大量企業(yè)史料來圍繞自己的觀點展開闡述，能夠發(fā)現(xiàn)歷史發(fā)展過程中的實質(zhì)性變化，以分析和歸納提出史學(xué)家對管理學(xué)的一般概括，這是錢德勒進行研究的最大特點。可以說，錢德勒從企業(yè)史的角度研究經(jīng)濟問題，最終的落腳點卻是管理的歷史作用。在他身上，不同學(xué)科的交叉滲透，形成了完美且融洽的匯合。

76美國現(xiàn)代企業(yè)的誕生歷程從1840年到第一次世界大戰(zhàn)，在這半個多世紀的時間內(nèi)，美國發(fā)生了天翻地覆的變化，各行各業(yè)出現(xiàn)了許許多多大公司，它們與亞當(dāng)·斯密式的專業(yè)小工廠有著明顯區(qū)別。錢德勒在其代表作《看得見的手》中曾經(jīng)說道：“……1840年時的一個美國生意人可能會發(fā)現(xiàn)，他對15世紀意大利的生意環(huán)境要比對70年后的自己國家的生意環(huán)境更為熟悉?！睂@種如雨后春筍般涌現(xiàn)出的大型企業(yè)，美國國內(nèi)外都以一種懷疑的眼光審視著這些怪物，觀測著它們的社會效應(yīng)。人們有理由擔(dān)心，這種快速增長的大型公司，憑借它們的經(jīng)濟實力，有可能會損害公眾的利益和美國傳統(tǒng)的價值觀念。事情也好像正在驗證人們的疑慮，20世紀初，大型企業(yè)在美國國內(nèi)外市場上呼風(fēng)喚雨，幾乎無所不能，最典型的代表，就是約翰·洛克菲勒的美孚石油托拉斯。由此，為了防范托拉斯對“自由”的傷害，美國在“進步運動”中掀起了轟轟烈烈的反托拉斯浪潮。尤其是在西奧多?羅斯?？偨y(tǒng)時期，《謝爾曼反托拉斯法》開始得到嚴格執(zhí)行，試圖給這些企業(yè)怪獸帶上用自由貿(mào)易原則鑄就的緊箍咒。美國人反對托拉斯的理由十分簡單直接。按照斯密的理論，經(jīng)濟的發(fā)展源于競爭，而大企業(yè)近乎壟斷的地位，肯定會在一定程度上妨礙甚至限制自由競爭。在把“自由”看得無比重要的美國人心中，壟斷是十分可怕的。但是，現(xiàn)實的經(jīng)濟發(fā)展，不是按照理論公式算出來的。按理，大企業(yè)的霸主架式，必然會降低競爭程度。既然美國經(jīng)濟已經(jīng)被大企業(yè)控制，這些大企業(yè)已經(jīng)取得了壟斷地位，美國經(jīng)濟應(yīng)該是沒有效率或效率低下的。但是，現(xiàn)實卻恰恰相反，美國經(jīng)濟在世紀

77之交獲得了空前的蓬勃發(fā)展，1894年工業(yè)產(chǎn)量超過英國而躍居世界首位，1910年前后占世界工業(yè)生產(chǎn)的35%，到1929年經(jīng)濟大蕭條之前已經(jīng)占世界工業(yè)生產(chǎn)的42%。理論不能解釋現(xiàn)實，就只有變革理論。學(xué)者們從不同的角度對美國經(jīng)濟的起飛做出了各種解釋。例如，1993年獲得諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎的道格拉斯·諾斯，就提出了“一國三方”的經(jīng)濟發(fā)展模式：美國北部為南方和西部提供工業(yè)品，南部為北部提供棉花，西部為北部提供糧食、皮革等。三方有如一個“三足鼎”，共同支撐著美國經(jīng)濟的迅速發(fā)展。針對這個問題，錢德勒提出了自己的解釋型理論。他認為，支撐美國經(jīng)濟迅速發(fā)展的正是這些大型企業(yè)，因為這些大企業(yè)存在著速度經(jīng)濟以及管理協(xié)調(diào)的高效率，從而使美國經(jīng)濟獲得了比斯密式自由競爭的市場經(jīng)濟更高的發(fā)展速度。那么，美國現(xiàn)代企業(yè)誕生的自然基礎(chǔ)和社會基礎(chǔ)是什么呢？它們誕生的過程是怎樣的？這些大型工業(yè)企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)又是怎樣的？這些疑問，錢德勒—給出了解答。他認為，美國工業(yè)企業(yè)的誕生過程可以分為三個階段：基礎(chǔ)設(shè)施的準備；分配與生產(chǎn)中的革命；現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)的成型?；A(chǔ)設(shè)施的準備美國是一個新興國家，版圖遼闊，市場巨大，資源豐富，人口增長迅速。特別是19世紀中期開始的“西進運動”，人口從東部城市大量向西部偏遠地區(qū)遷移。這種人口的遷移，使得人口的分布很分散，不易形成集中的市場，與此同時，多數(shù)人居住在農(nóng)村，城市化水平較低。這種市場狀況，決定了在1840年之前，美國的商人們以一種原子狀態(tài)的離散分布方式撒布在廣袤的原野，猶如漫天繁星，不能聚匯為集中的經(jīng)濟樞紐。這是一種典型的斯密式自由競爭的市場經(jīng)濟。

78改變這種離散分布的重要因素，是運輸和通信革命。鐵路和郵政，對美國企業(yè)的興起產(chǎn)生了劃時代的催化作用。1830年，從紐約到芝加哥需要三星期的時間，到1857年只需要兩天。運輸革命的開展，不僅加快了物流的速度，更重要的是增加了經(jīng)濟的可預(yù)期性，企業(yè)主能夠根據(jù)市場情況及時做出相關(guān)決策，大大增加了市場的確定性。除此之外，美國鐵路的修建對經(jīng)濟還存在間接的深遠影響。郵政與鐵路緊密伴隨。過去，通信靠的是驛站和馬車，1847年，通過鐵路遞送的郵路占10.8%，輪船遞送占10%，近80%郵路還是驛馬遞送。到1857年，鐵路就成了郵政的主干。1852年，2.3萬英里的電報營業(yè)線，把通信革命推向新階段。信息傳遞速度的提高，郵費的降低，準確性的增加，使企業(yè)主如虎添翼。鐵路管理不同于其他類型的小企業(yè)管理，它要求必須在廣泛的范圍內(nèi)進行統(tǒng)一的協(xié)調(diào)經(jīng)營，而不能進行簡單的分散化處理。這對當(dāng)時的管理者提出了很高的要求，因為他們面臨的問題是以前從來沒有過的。對此，美國鐵路的管理者們展開了積極的探索，到19世紀80年代，美國鐵路的管理開始進入正軌，各種制度規(guī)章（包括會計統(tǒng)計制度、管理協(xié)調(diào)流程等等）已經(jīng)完善（參見本刊2007年第3期《管理學(xué)的先驅(qū)》）。這種新型的制度，基本上被后來的大型工業(yè)企業(yè)全盤采納，一直持續(xù)到第一次世界大戰(zhàn)以后才有了進一步的改進。由于鐵路管理的復(fù)雜性，所有者或者家族不得不雇用領(lǐng)薪經(jīng)理進行管理協(xié)調(diào)工作，從而產(chǎn)生了美國歷史上最早的經(jīng)理人階層。隨著經(jīng)理人階層的不斷擴大，美國鐵路的所有權(quán)與管理權(quán)逐漸分離，這一點對于現(xiàn)代美國企業(yè)乃至美國整體經(jīng)濟的影響極為深遠。鐵路的修建需要大規(guī)模的資金，適應(yīng)這種需求，紐約資本市場擔(dān)負起了為修建鐵路籌集資金的任務(wù)。與此同時，各種現(xiàn)代金融制度規(guī)范逐漸完善，為日后美

79國其他行業(yè)的大型企業(yè)籌集資金創(chuàng)造了不可或缺的金融制度基礎(chǔ)。分銷與生產(chǎn)革命以鐵路為代表的現(xiàn)代運輸系統(tǒng)的發(fā)展完善是進行分銷與生產(chǎn)革命的必要條件，但是，前者并非是后者的充分條件，只有在現(xiàn)代運輸系統(tǒng)完善的基礎(chǔ)上，并且相關(guān)行業(yè)突破了大規(guī)模生產(chǎn)的技術(shù)限制，分銷與生產(chǎn)革命才會接踵而至。另外，美國現(xiàn)代運輸系統(tǒng)的完善跟分銷與生產(chǎn)革命在時間上并不是先后關(guān)系，而是隨著鐵路修建幾乎同步展開的過程，尤其是分銷系統(tǒng)的建立更是如此。由于分銷領(lǐng)域的技術(shù)限制較少，對管理協(xié)調(diào)的要求相對較低，在這種情況下，美國第一批大型企業(yè)最早產(chǎn)生在分銷領(lǐng)域。他們逐漸取代了長期以來占據(jù)分銷領(lǐng)域的批發(fā)商，通過大規(guī)模經(jīng)營降低成本，進而從小企業(yè)和批發(fā)商手中奪走市場份額。但是，錢德勒認為，規(guī)模的經(jīng)濟性和分配的經(jīng)濟性不在于規(guī)模的大小，而在于速度。這種經(jīng)濟性不是來自建造更大的商店，而是來自提高庫存周轉(zhuǎn)率。這是大型分銷企業(yè)（大零售商、百貨商店、連鎖商店）在競爭中獲勝的法寶。為了獲得速度經(jīng)濟性，這些行業(yè)的企業(yè)家必須建立起合適的組織體系，并招聘必要的領(lǐng)薪水的管理人員，來對貨物進行合理的協(xié)調(diào)安排，同時也有必要建立內(nèi)部的財務(wù)會計體系。相比之下，生產(chǎn)領(lǐng)域尤其是第二次產(chǎn)業(yè)革命誕生的資本密集型工業(yè)行業(yè)，它們進行技術(shù)突破的難度比較大，需要更多的專利發(fā)明積累，所以，這些行業(yè)（機械、電氣設(shè)備、化工、金屬）的大規(guī)模生產(chǎn)在時間上要略晚于分銷行業(yè)。由于這些行業(yè)的生產(chǎn)需要進行協(xié)調(diào)的工序眾多，所以，更有必要招聘管理人員進行協(xié)調(diào)。

80在這里，錢德勒認為，“通過能力”是衡量生產(chǎn)業(yè)績的重要指標。所謂通過能力（throughput）是錢德勒理論中一個非常重要的概念，它是指物質(zhì)流在單位時間內(nèi)通過生產(chǎn)過程的速度和數(shù)量。對這一概念，錢德勒在《看得見的手》中有明確的解釋。通過能力越高，生產(chǎn)設(shè)備的使用率就越高，單位成本就會越低。需要特別說明的是，這些資本密集型企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者們當(dāng)時面臨的問題是很嚴峻的，遠比我們今天想象的要困難得多。為了協(xié)調(diào)復(fù)雜的工藝流程，美國掀起了后來風(fēng)靡全世界的“科學(xué)管理運動”，誕生了泰羅、甘特、埃默森等一大批管理的先行者，管理學(xué)由此發(fā)端?，F(xiàn)代工業(yè)企業(yè)的形成錢德勒認為，“由一組支薪的中、高層經(jīng)理人員所管理的多單位企業(yè)即可適當(dāng)?shù)胤Q之為現(xiàn)代企業(yè)”。現(xiàn)代企業(yè)是在現(xiàn)代交通運輸系統(tǒng)完善之后，伴隨著分銷和生產(chǎn)革命的開展而逐漸成形的。換句話說，分銷與生產(chǎn)革命的進程也就是現(xiàn)代企業(yè)形成的過程，這不是兩個過程，而是一個過程的兩個方面。在分配領(lǐng)域，由于不需要過大的初期投資，企業(yè)生產(chǎn)擴大所需要的資金主要來自于企業(yè)自身的留存收益，所以，股權(quán)（即所有權(quán)）仍然主要集中在個人或家族手中，創(chuàng)業(yè)者或家族代表仍然掌握著高層管理的決定權(quán)。在這些行業(yè)中，創(chuàng)業(yè)者只需要招聘必要的中層管理者來協(xié)調(diào)貨物在企業(yè)內(nèi)部的流動即可，故現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)生的時間較晚。只有那些由于經(jīng)營的原因遇到了財務(wù)困難的企業(yè)，才會吸收外部投資（主要是銀行），客觀上促使股權(quán)分散，兩權(quán)逐漸分離。在錢德勒看來，現(xiàn)代企業(yè)的一個重要的標志為管理權(quán)與所有權(quán)的分離。由于資本密集型行業(yè)的生產(chǎn)過程更為復(fù)雜，這些企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者必須招聘更多的管理人員，組成等級制的管理團隊，負責(zé)企業(yè)的日常運營。同時，這些行業(yè)都需要較大

81的投資，單靠企業(yè)的留存收益不足以滿足這種巨大的資金需求，故金融勢力對這些行業(yè)的初期發(fā)展影響較大，這使得企業(yè)的股權(quán)日益分散。然而，銀行金融家對工業(yè)行業(yè)的經(jīng)營既沒有經(jīng)驗，又沒有興趣。在這種情況下，招聘高層管理人員對企業(yè)進行總體管理協(xié)調(diào)就提上了議事日程。當(dāng)一個企業(yè)的中層和高層皆為支薪的經(jīng)理人員所控制的時候，現(xiàn)代企業(yè)的雛形就誕生了。錢德勒經(jīng)過考察后認為，管理人員掌握了企業(yè)的高層決策權(quán)以后，并不會像人們想象的那樣，為了自身的利益而不負責(zé)任，相反，經(jīng)理人會逐漸將管理工作當(dāng)做一種終生職業(yè)，而不是一種短期行為，與企業(yè)的所有者往往單純看重短期分紅利益不同，經(jīng)理人員更能夠采取有利于企業(yè)長遠發(fā)展的戰(zhàn)略，即使短期內(nèi)會損害股東的利益也在所不惜。企業(yè)自身組織結(jié)構(gòu)的完善與企業(yè)在國內(nèi)外市場上進行的戰(zhàn)略與職能的競爭，貫穿著企業(yè)生命的始終，沒有孰先孰后的問題。戰(zhàn)略與職能的競爭促使企業(yè)的結(jié)構(gòu)隨之改變，同時，企業(yè)的結(jié)構(gòu)對戰(zhàn)略與職能的競爭也有著重大的影響。一戰(zhàn)之前，美國企業(yè)最主要的競爭戰(zhàn)略是橫向合并與縱向一體化，市場主要面向國內(nèi)，在這種戰(zhàn)略下，幾乎所有美國企業(yè)采取的是按職能分部的集權(quán)化結(jié)構(gòu)形式。第一次世界大戰(zhàn)后，美國企業(yè)逐漸采取海外擴張和相關(guān)多元化的戰(zhàn)略，而按職能分部的集權(quán)化組織結(jié)構(gòu)對此不適應(yīng)，導(dǎo)致了管理的混亂，企業(yè)難以獲得規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟，于是產(chǎn)生了對新的企業(yè)管理結(jié)構(gòu)的需要。以杜邦、通用汽車為代表的美國大公司最早探索并發(fā)展了多部門企業(yè)結(jié)構(gòu)（即管理學(xué)上常說的事業(yè)部制）。這種新的結(jié)構(gòu)適應(yīng)了戰(zhàn)后的現(xiàn)實，進一步提升了美國企業(yè)的國際競爭力。至此，美國現(xiàn)代企業(yè)基本形成。

82美國現(xiàn)代企業(yè)形成以后，與競爭對手在國內(nèi)外展開了卓有成效的職能和戰(zhàn)略上的競爭，二戰(zhàn)后，其他國家的大型企業(yè)也逐步采取了多部門結(jié)構(gòu)。隨著時間的發(fā)展，多部門結(jié)構(gòu)與剛剛誕生時相比，發(fā)生了一些完善性的變化，主要表現(xiàn)為高層管理人員職能的逐步明確（為企業(yè)的長遠發(fā)展分配資源和制定計劃）和研發(fā)在企業(yè)活動中地位的與日俱增。錢德勒通過追述美國企業(yè)的產(chǎn)生發(fā)展歷程，為我們展開了一幅壯美的歷史畫卷，在這幅畫卷中，充滿了許許多多的傳奇故事。這一個個傳奇，構(gòu)成了世界史上美國崛起的場景。這幅歷史畫卷的散序是一種田園牧歌式的恬淡生活，而結(jié)尾則是超大型企業(yè)的一種交響樂式的巨大轟鳴。在這一過程中，熊彼特定義的企業(yè)家具有耀眼的作用，他們?yōu)榱私档蛦挝怀杀?，著眼于企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)和改進。經(jīng)理人的歷史功績，就是把過去完全依賴于市場協(xié)調(diào)的功能不斷內(nèi)部化，轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾韰f(xié)調(diào)功能。從管理學(xué)角度看，錢德勒的研究，不會給經(jīng)理指明具體的操作方向，但是，卻能給經(jīng)理定位出歷史坐標。了解錢德勒的理論，有助于我們從宏觀上把握管理學(xué)的時代意義。美、英、德三國資本主義的比較：組織能力是工業(yè)資本主義的原動力錢德勒從美國企業(yè)史開始他的學(xué)術(shù)生涯，20世紀70年代后，他把視野擴展到全球。經(jīng)過十余年的潛心研究，他終于在1990年完成了煌煌巨著《規(guī)模與范圍：工業(yè)資本主義的原動力》（ScaleandScope：theDynamicsofIndustrialCapitalism）。在這本著作中，他以美國、英國和德國為樣本，全面考察了工業(yè)資

83本主義的產(chǎn)生與發(fā)展，最終推出了他的結(jié)論—組織能力是工業(yè)資本主義的原動力。美國:競爭性的管理資本主義錢德勒認為，現(xiàn)代企業(yè)有兩個基本特征：其一是它含有一些不同的組成單位，是典型的多部門多單位結(jié)構(gòu)；其二是由一些專職的、領(lǐng)薪水的管理人員組成等級制管理團隊，由他們從事管理協(xié)調(diào)，支配企業(yè)。在美國，經(jīng)理的作用特別重要，所以，錢德勒把美國的資本主義，稱為“競爭性的管理資本主義”。這種管理資本主義是由現(xiàn)代企業(yè)構(gòu)成的，經(jīng)理人員在其中發(fā)揮著支配性作用的制度。美國本是英國在北美的十三塊殖民地，獨立之后，通過購買、吞并等手段，最終成為橫跨北美大陸的大國。與此同時，美國的人口迅速增加，這不僅包括本國人口的迅速繁衍，而且包括從其他國家來到這里追尋“美國夢”的大量移民。由于美國相對于英國是一個后發(fā)國家，多數(shù)人口生活在偏遠的農(nóng)村，特別是由于“西部大開發(fā)”，很大比例的美國人散居在中部大平原和西部洛基山區(qū)，而美國的工業(yè)化速度又非常之快，廣闊的市場催生了大型公司。運輸和通訊革命為大公司提供了必要的條件。迅猛的鐵路化，與鐵路相伴隨的電報網(wǎng)，之后貝爾發(fā)明的電話，更加提高了人們通訊的準確性和及時性。鐵路與早期美國小企業(yè)管理上的最大的區(qū)別是，鐵路必須要進行集中的統(tǒng)一管理和調(diào)度，英國式的承包制對鐵路不再適用。在這種現(xiàn)實需要面前，鐵路界的精英們集中精力探索并設(shè)計出了管理鐵路的組織方法及財務(wù)方法，在世界歷史上首次規(guī)劃出大鐵路（尤其是遠程運輸鐵路）的集權(quán)化管理方案和分權(quán)化管理方案。鐵路模式的示范和推廣，為經(jīng)理占據(jù)支配地位的管理資本主義奠定了基礎(chǔ)。

84在大企業(yè)的發(fā)展進程中，《反托拉斯法》所起的作用是一個引人注目的話題。與一般人不同的是，錢德勒在分析了大量數(shù)據(jù)之后認為，雖然《反托拉斯法》的立法目的是針對標準石油式的巨型公司，但在事實上，它也同樣禁止那些中小企業(yè)出于維護自身利益而結(jié)成共同體或卡特爾。從這個意義上講，《反托拉斯法》沒有保護中小企業(yè)的利益。當(dāng)然，該法絕對不允許在美國市場上出現(xiàn)獨占式壟斷，這一立法意圖恰恰加速了寡頭壟斷的形成。同樣，錢德勒也反駁了所謂“金融資本主義”的說法。他認為，美國的銀行代表幾乎從來沒有在工商企業(yè)的董事會中獲得決定性的權(quán)力，他們最多只有否決權(quán)。作為金融行家，他們對企業(yè)經(jīng)營無法提出具有建設(shè)性的意見。在文化教育領(lǐng)域，隨著工業(yè)化社會的誕生，各種各樣有關(guān)工程、管理的學(xué)術(shù)團體紛紛成立，各大學(xué)也迅速設(shè)立了這類課程，為工商企業(yè)培訓(xùn)管理人才。19世紀40年代以后的技術(shù)革命，對于美國資本主義起了巨大推動作用。在這段時間里，各種新技術(shù)不斷涌現(xiàn)。電力、化工、機械等行業(yè)的新發(fā)明層出不窮，為大規(guī)模生產(chǎn)和分銷提供了前提，也有助于企業(yè)在集中化的基礎(chǔ)上實行相關(guān)多元化戰(zhàn)略，從而最大限度地降低成本。上述因素，不僅促成了美國現(xiàn)代企業(yè)的誕生，而且在一定意義上也決定了它們的成長方式以及彼此之間的競爭方式。錢德勒認為，美國企業(yè)設(shè)立之后，通過橫向合并、縱向一體化、進入新地域市場（尤其是海外擴張）和進入新產(chǎn)品市場（即相關(guān)多元化）四種戰(zhàn)略迅速壯大。這四種戰(zhàn)略沒有明確的時間先后順序，在某一段時期，某個企業(yè)采取的戰(zhàn)略可能是其中的一種或多種。

85從美國企業(yè)的整體來看，橫向合并和縱向一體化是早期主要采用的戰(zhàn)略。橫向合并主要發(fā)生在19世紀、20世紀之交，在20世紀20年代也發(fā)生了一些小范圍的合并，但是這些合并主要發(fā)生在業(yè)務(wù)相互補充的企業(yè)之間，而不是相互競爭的企業(yè)之間。合并的目的不是要支配市場，而是為了實行多元化。相比之下，縱向一體化在1929年經(jīng)濟大蕭條之前要常見的多，其目的要么是消極地控制原料來源或市場銷售，要么是積極地對行業(yè)進行合理化改革，以降低成本。一戰(zhàn)以后，世界各地尤其是歐洲市場的打開，吸引著越來越多的美國公司到國外投資，開始占領(lǐng)全球市場。同時，出于轉(zhuǎn)移戰(zhàn)時過剩的生產(chǎn)能力之需，美國公司逐漸開始多元化經(jīng)營。這兩種戰(zhàn)略，都對原來公司僅僅局限于一個小的地域范圍內(nèi)或少數(shù)生產(chǎn)線的管理體制提出了挑戰(zhàn)。適應(yīng)這種戰(zhàn)略，以杜邦公司和通用汽車公司為代表，多部門企業(yè)結(jié)構(gòu)被設(shè)計出來并不斷完善，這又反過來支持了美國企業(yè)的海外擴張和相關(guān)產(chǎn)品多元化戰(zhàn)略。在實施各種發(fā)展戰(zhàn)略的過程中，普通機械、電子機械、石油、橡膠、化工、金屬等行業(yè)，因為能夠通過大規(guī)模生產(chǎn)和分銷降低成本，這些行業(yè)的企業(yè)家會增加對生產(chǎn)、營銷和管理三方面的投資，進一步擴大先行者的優(yōu)勢，逐漸構(gòu)筑起強大的進入壁壘，從而實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)成長。相反，那些沒有這樣做的企業(yè)，則往往擺脫不了業(yè)績下滑甚至倒閉的命運。這方面的典型例子是福特公司，幾乎每個人都知道亨利?福特作為美國汽車大王獲得成功的傳奇經(jīng)歷，但是，正因為過于相信個人，他沒有及時在管理方面進行投資和改革，所以福特公司幾乎招致了滅頂之災(zāi)。而在相同的年份，在斯隆的領(lǐng)導(dǎo)下，通用汽車借鑒杜邦公司的做法，進行企業(yè)結(jié)構(gòu)的改組，組建等級制的管理團隊，實行了恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略，業(yè)績蒸蒸日上。

86關(guān)于上述四種發(fā)展戰(zhàn)略，錢德勒進一步指出，前兩種戰(zhàn)略（橫向合并和縱向一體化戰(zhàn)略）并不涉及組織能力?！斑@種組織能力是在企業(yè)內(nèi)部組織起來的物質(zhì)設(shè)備和人的技能的總和，包括每個運作部門—工廠、辦公室、實驗室—以及這些運作部門的員工的技能?！币簿褪钦f，在企業(yè)發(fā)展的早期階段，即使沒有這種組織能力，只要創(chuàng)始者能夠進行必要的財務(wù)和業(yè)務(wù)監(jiān)督，企業(yè)仍然可能得到快速發(fā)展，這方面以杜蘭特時期的通用汽車公司為典型。但是，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，經(jīng)營活動會越來越超出企業(yè)創(chuàng)始者的精力范圍，此時，對管理進行投資就變得非常必要。在此基礎(chǔ)上，錢德勒指出，正是這種現(xiàn)實的需要，使得美國誕生了新的經(jīng)理階層，促進了管理權(quán)與所有權(quán)的分離，最終形成了美國的競爭性管理資本主義體制。英國：個人資本主義在錢德勒的眼中，管理資本主義制度一直到20世紀五六十年代才在英國最終確立。那么，在此之前英國是一種什么樣的制度呢？錢德勒認為，英國長期以來存在的是個人管理和家族管理的資本主義，這里的“個人管理”具有雙重含義：一種是指企業(yè)的個人式管理，另一種是指管理的個人式方法即“風(fēng)格”。而這種對生產(chǎn)、營銷和管理缺少投資的體制，使英國企業(yè)沒有形成自己的組織能力，進而導(dǎo)致了英國在20世紀緩慢發(fā)展的落后狀態(tài)，相對于美國和德國，英國的落后是顯而易見的。當(dāng)然，英國這種個人管理式資本主義也不是憑空產(chǎn)生的，而是由英國自身的歷史文化因素決定的，英國的經(jīng)濟社會和歷史文化狀況是這種制度產(chǎn)生的土壤。錢德勒認為，決定英國資本主義與美國、德國不同的因素具體如下。

87首先，英國本土僅僅包括英倫三島，國內(nèi)市場狹小，人口增長緩慢，在第二次技術(shù)革命開始的時候與美國的人口持平，但到一戰(zhàn)結(jié)束后，美國的人口已經(jīng)是英國的兩到三倍。此外，由于工業(yè)革命發(fā)端于英國，所以英國是世界上最早實現(xiàn)工業(yè)化的國家，同時也是世界上最早完成城市化的國家，這樣就造成了不多的人口集中在少數(shù)幾個城市群周圍的局面。其次，鐵路和通訊革命的影響不明顯。由于在鐵路、電報、輪船和海底電報問世之前英國就開始了工業(yè)化，這些運輸和通信上的革新對工業(yè)體制的影響大大低于在美國和德國對工業(yè)體制的影響。在美國和德國歷史上影響巨大的鐵路和通信革命，在英國幾乎沒有對工業(yè)化造成任何影響。再次，英國的市場狀況使得英國的企業(yè)家在很大程度上可以依靠自己或家族的力量掌握整個企業(yè)運營狀況的相關(guān)信息，這使得英國企業(yè)家在擴大生產(chǎn)、經(jīng)銷、研究與開發(fā)的投資以及對領(lǐng)薪管理人員的招聘、培訓(xùn)和提升方面躊躇不前。這種價值觀也反映在英國的教育機構(gòu)中，英國大學(xué)一直是“紳士、政治家和行政官員的搖籃”，在培訓(xùn)經(jīng)理人才方面做出的反應(yīng)是緩慢的。英國企業(yè)誕生以后，往往通過合并購置的方式獲得發(fā)展。但是，英國企業(yè)的這種發(fā)展戰(zhàn)略與美國企業(yè)的合并戰(zhàn)略是完全不同的，因為英國企業(yè)的合并無非是為了合作控制市場，參與合并的企業(yè)并沒有進行合理化改革，組織結(jié)構(gòu)沒有根本變化，從而也就實現(xiàn)不了生產(chǎn)和銷售的規(guī)模經(jīng)濟。與之相對應(yīng)的是，美國企業(yè)的合并往往是通過職能和戰(zhàn)略的競爭來擴大市場實力的第一步，美國多數(shù)合并而成的企業(yè)會接著進行相關(guān)的合理化和集中化，以獲取規(guī)模經(jīng)濟的好處。

88由于信守個人管理的傳統(tǒng)，除了石油、橡膠、化工產(chǎn)業(yè)內(nèi)的幾個代表性的大公司之外，英國企業(yè)家沒有及時對生產(chǎn)、銷售和管理三方面進行相關(guān)投資，沒有形成自身的組織能力，這就造成了英國企業(yè)在美國和德國企業(yè)的強大競爭面前不斷失敗。在錢德勒的眼中，英國由原來叱咤風(fēng)云的“日不落帝國”淪落為經(jīng)濟上的“二流國家”，為組織能力在現(xiàn)代企業(yè)中的重要作用，做出了最好的反面說明。德國：合作的管理資本主義央視紀錄片《大國崛起》中，關(guān)于德國有這么一句話：“德意志民族要么考問世界，要么拷打世界?！钡乱庵久褡蹇紗柺澜鐟{借的是以黑格爾、費爾巴哈為代表的古典哲學(xué)，拷打世界憑借的則是迅速崛起的經(jīng)濟實力。錢德勒從德國大型企業(yè)的產(chǎn)生發(fā)展過程入手，為德國統(tǒng)一后的迅速崛起做了相應(yīng)解釋。德國的資本主義的發(fā)展有其自身的特色，但是更加接近于美國而不是接近于英國。德國作為歐洲中部一個新興的大國，國內(nèi)市場很少是城市市場，城市化水平低，人口居住分散。在第一次世界大戰(zhàn)前，德國的人均國內(nèi)生產(chǎn)總值以及國內(nèi)總資本收益率迅速上升，卻仍低于英國和美國。德國的實業(yè)家們對國外市場的依賴程度要比美國制造商們嚴重得多。同美國類似，德國于1871年完成統(tǒng)一后，迅速展開了鐵路和通信革命，有利于德國的工業(yè)企業(yè)家們利用迅速而又大量的運輸系統(tǒng)實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟。然而，德國的鐵路沒有像美國那樣為后來的企業(yè)提供管理和制度上的借鑒。這主要是因為，德國的鐵路后來多數(shù)已經(jīng)收歸國有，成為官僚政治國家的一個代表機構(gòu)。德國的金融、法律、文化教育傳統(tǒng)促成了它具有自身特色的資本主義制度的建立。同美國一樣，德國鐵路的修建促進了德國金融制度的完善，但是，與美英

89不同的是，德國工業(yè)企業(yè)主要靠發(fā)展全能銀行來獲得所必需的資金，這導(dǎo)致金融機構(gòu)代表在德國工業(yè)企業(yè)的決策中長期以來扮演著重要角色。在經(jīng)營管制方面，德國沒有禁止企業(yè)聯(lián)合的習(xí)慣法，這與英國不同，英國的習(xí)慣法一直堅持禁止聯(lián)合，這反映了歐洲大陸法系與盎格魯－撒克遜法系的不同。因為合作是合法的，所以，企業(yè)進行產(chǎn)業(yè)間的兼并就沒有壓力。缺少兼并，組織結(jié)構(gòu)的變革就缺少動力，因為產(chǎn)業(yè)間的兼并是產(chǎn)業(yè)重組和產(chǎn)業(yè)合理化的先決條件。所以，在第一次世界大戰(zhàn)前，德國的產(chǎn)業(yè)合理化舉措遠遠少于美國。但是，德國的高等教育機構(gòu)一直提供著世界上最優(yōu)秀的技術(shù)和科學(xué)培訓(xùn)，這有助于德國企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新和組織能力的形成及保持。在上述條件的基礎(chǔ)上，德國企業(yè)沿著自己的道路不斷前進。與美英相比，德國企業(yè)的特點是：①德國企業(yè)之間的關(guān)系更多的是一種合作關(guān)系，而不僅是職能與戰(zhàn)略上的競爭。尤其是在一戰(zhàn)以后，德國企業(yè)更加認識到這種合作對重返國際市場的必要性，各行各業(yè)形成了無數(shù)的卡特爾、康采恩和共同利益集團。②德國的全能銀行在德國工業(yè)企業(yè)的發(fā)展過程中始終扮演著重要的角色，成為“金融資本主義最佳的甚至惟一的范例”。③德國的大型工業(yè)企業(yè)主要集中在生產(chǎn)資料領(lǐng)域—化工、金屬和機械行業(yè)，也就是第二次產(chǎn)業(yè)革命誕生的那些資本密集型工業(yè)。德國企業(yè)與美國、英國企業(yè)的差別，有一個十分重要的因素，就是兩次世界大戰(zhàn)的影響。德國是兩次世界大戰(zhàn)的策源地，同時也是受害最深的國家。這導(dǎo)致了德國企業(yè)在國外的投資先后被戰(zhàn)勝國接管，遭受了重大的損失。與此同時，英國和法國則宣稱要奪回被德國占領(lǐng)的市場。但是，德國國內(nèi)的局勢穩(wěn)定以后，德國企業(yè)迅速奪回了原本屬于他們的市場，同時期的英國和法國企業(yè)根本不是德國

90大型企業(yè)的競爭對手。錢德勒認為，在國際市場上獲得成功的德國工業(yè)，都是建立起了組織能力的行業(yè)，而那些沒有成功建立并維持組織能力的行業(yè)，甚至在德國本土市場都無法參與競爭。結(jié)論：組織能力是工業(yè)資本主義的核心動力通過美國、英國和德國資本主義制度的對比，錢德勒詳細分析了三個國家的制度差別及其各自的成長過程。同時，他也發(fā)現(xiàn)三個國家的資本主義具有共同之處，這就是，凡是具備并維持了組織能力的企業(yè)或國家，在國內(nèi)外市場的競爭中就會成功，否則就會被淘汰。因此，企業(yè)發(fā)展的“第一推動”，來自于企業(yè)作為一個整體的組織能力。只有當(dāng)設(shè)備和技能得到合理的整合和協(xié)調(diào)的時候，企業(yè)才能在國內(nèi)外參與競爭，并實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟。錢德勒強調(diào)，在參與市場競爭和維持企業(yè)自身的組織能力方面，管理人員具有責(zé)無旁貸的責(zé)任。各級管理人員的職能是不同的，中層管理人員不僅需要開發(fā)并運用具體產(chǎn)品、具體職能的管理技能，還需要培養(yǎng)低層管理人員的合作和整合能力，并激勵和評估其工作。高級管理人員（高層運營經(jīng)理和公司辦事處經(jīng)理）的能力是企業(yè)長期健康發(fā)展的關(guān)鍵因素，他們負責(zé)招聘和激勵中級管理人員，定義和分配他們的責(zé)任，監(jiān)督其工作并對其進行協(xié)調(diào)，此外，他們還對企業(yè)整體進行計劃和資源分配。當(dāng)然，這種組織能力需要去創(chuàng)造，而且一旦被創(chuàng)造出來，就必須加以維持。由于設(shè)備折舊和技能萎縮，加上技術(shù)的更新和市場的變化所造成的設(shè)備和技術(shù)的逐步落后，使組織能力的維持并不比組織能力的創(chuàng)造更容易。創(chuàng)業(yè)難，守成更不易，高層管理人員的主要技能之一就是維持組織能力，并運用自己的聰明才智，把設(shè)備和技術(shù)融合到組織整體之中。

91反過來，組織能力又為企業(yè)的發(fā)展提供了源泉和動力，甚至影響企業(yè)的和國家的持續(xù)發(fā)展，使美、德兩國在第一次世界大戰(zhàn)前的三十年間成為世界上最富競爭力的國家。正如上文提到的，在一戰(zhàn)到二戰(zhàn)期間，組織能力的保持和更新，對于德國迅速在世界市場上崛起有著至關(guān)重要的作用。而正是由于缺乏這種能力，才導(dǎo)致英國和法國企業(yè)未能搶占到德國曾經(jīng)暫時失去的市場。同期，美國企業(yè)通過利用其規(guī)模經(jīng)濟發(fā)展了其組織能力，拓展了其國際業(yè)務(wù)，從而得到進一步的發(fā)展壯大。在石油、橡膠、玻璃、礦業(yè)、食品、民用化工等產(chǎn)業(yè)中，以及在各類機械制造業(yè)尤其是汽車工業(yè)中，美國企業(yè)迅速發(fā)展壯大。二戰(zhàn)后，這種組織能力對于企業(yè)、產(chǎn)業(yè)和經(jīng)濟實體的競爭力更為重要。到20世紀60年代，管理型企業(yè)基于組織能力的競爭力不斷增強，使得競爭日益加劇，同時也給這些企業(yè)的戰(zhàn)略、組織和融資結(jié)構(gòu)都帶來了根本的變化。從這一意義上來說，組織能力是現(xiàn)代工業(yè)資本主義的核心動力。在這里，錢德勒對主流經(jīng)濟學(xué)的基本觀點展開了挑戰(zhàn)。經(jīng)濟學(xué)界一般認為，經(jīng)濟的發(fā)展依賴于相關(guān)要素，不管這些要素是勞動、資本還是土地。如果把這些要素說清了，甚至可以將經(jīng)濟活動以要素函數(shù)的方式表達出來。然而，錢德勒則說明，組織能力比這些要素更為根本，更為重要。再進一步，技術(shù)也不具有決定作用。英國曾經(jīng)在鋼鐵工業(yè)的技術(shù)上獨占鰲頭，但美國人和德國人則運用自己的組織能力使相關(guān)技術(shù)在他們那里獲取了巨大的經(jīng)濟收益。錢德勒的研究，最終使經(jīng)濟學(xué)落腳于以組織能力為代表和象征的管理問題上。歷史深處的尋覓：錢德勒對管理學(xué)的貢獻

92對于管理來說，歷史有什么用？錢德勒提供了十分重要的答案。平心而論，錢德勒不是管理學(xué)家，他研究的也不是管理問題。但是，他的研究，一步步都走向管理。國家的崛起也好，企業(yè)的發(fā)展也好，如果最終不追問到管理層面，就不可能做出有說服力的回答。而這個答案，是由對歷史的研究形成的。在國外，有不少人對錢德勒的理論進行過質(zhì)疑。這些質(zhì)疑，在學(xué)術(shù)上有著重要作用。有些批評，顯然切中要害。比如，關(guān)于大企業(yè)是否過時的爭論就是一個相當(dāng)有價值的題目。在一個越來越突出創(chuàng)新能力的時代，“船小好掉頭”有著數(shù)不清的實例，錢德勒立足于大企業(yè)的理論是否還有價值？還有如批評錢德勒具有功能結(jié)構(gòu)主義傾向，也符合實際。但有些批評，似乎并不嚴密，尤其是國內(nèi)對錢德勒的某些評價更值得推敲。例如，在錢德勒去世后，國內(nèi)就有人撰文，說錢德勒已經(jīng)過時，已經(jīng)“冷場”，已經(jīng)“失勢”等等。學(xué)理性的探討固然是好事，但如果把批評建立在誤解上，尤其是把錢德勒和亞當(dāng)?斯密對立起來，非此即彼，恐怕不見得恰當(dāng)。相比于某些大人物的轟動效應(yīng)，錢德勒的去世確實是靜悄悄的。然而，這種“靜”，恐怕同錢德勒的研究領(lǐng)域有關(guān)。企業(yè)史的本質(zhì)是歷史，歷史學(xué)從來就不是顯學(xué)（中國文革期間歷史學(xué)之“顯”是因為那已經(jīng)不是“學(xué)”），沒有“熱”，何來“冷”？錢德勒從來不事張揚，沒有“勢”，何來“失”？錢德勒的學(xué)問，是史料的爬梳，是縝密的推理，而不是激動人心的煽情，更不是一本萬利的誘惑。這是錢德勒和那些風(fēng)風(fēng)火火的管理咨詢專家的最大區(qū)別。不妨比較一下提出流程再造的哈默，這位咨詢專家的《公司再造》，開宗明義就同斯密叫板，但是在錢德勒的書里，找不到哈默式的激情和渲染。他只是平鋪直敘甚至有點枯燥地訴說

93著企業(yè)的歷史。那些想在錢德勒書中找到讓企業(yè)起死回生靈丹妙藥的人，恐怕會失望。不過，如果要看清企業(yè)管理背后的機制和邏輯，對管理進行本質(zhì)性的探索，那么，錢德勒可能會給我們帶來一定的啟發(fā)，尤其是那種超越現(xiàn)實功利的啟發(fā)。他可以促使我們考慮更多的“為什么”，而不是就管理論管理。即使要解決現(xiàn)實中的管理問題，讀錢德勒也可以間接獲得收益。據(jù)說，某個知名公司要重組，準備花10萬美元的咨詢費請麥肯錫公司來設(shè)計方案，而有人向這個公司的總裁建議說，花2.95美元買一本《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》，要比請麥肯錫劃算得多。我無法確證此事是否屬實，但這種說法顯然有它的道理。實際上，錢德勒協(xié)助撰寫的斯隆自傳《我在通用汽車的歲月》，就被不少人當(dāng)做管理教科書來讀。不了解歷史，就等于不了解人類自身。同樣，不了解企業(yè)史，就等于不了解管理學(xué)。企業(yè)史不可能給經(jīng)營管理“催肥”，但卻能夠使經(jīng)營管理得到“鏡像”。歷史使人深沉，使人穩(wěn)健，使人清醒。對于浮躁的現(xiàn)實來說，錢德勒可以使經(jīng)理人平心靜氣地思考。錢德勒主要著作《羅斯福書信集》(合編)哈佛大學(xué)出版社，1951～1954《普爾：商業(yè)編輯、分析家和改革家》哈佛大學(xué)出版社，1956《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：美國工商企業(yè)成長的若干篇章》麻省理工學(xué)院出版社，1962（云南人民出版社漢語版，2002）《鐵路：美國的第一個大企業(yè)》哥倫比亞大學(xué)出版社，1965《杜邦和現(xiàn)代公司的造就》哈潑與勞出版社，1971《看得見的手：美國企業(yè)的管理革命》哈佛大學(xué)

94出版社，1977（商務(wù)印書館漢語版，1987）《通用汽車公司的管理者的創(chuàng)新》(編)阿諾出版社，1979《管理者的科層：現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)興起的比較性透視》哈佛大學(xué)出版社，1980《規(guī)模與范圍：工業(yè)資本主義的原動力》哈佛大學(xué)出版社，1994（華夏出版社漢語版，2006）《大企業(yè)與國家財富》(合編)劍橋大學(xué)出版社，1997《動態(tài)企業(yè)：技術(shù)、戰(zhàn)略、組織的作用和區(qū)域》(合編)牛津大學(xué)出版社，1998《由信息轉(zhuǎn)型的國家：信息如何把美國從殖民地時代轉(zhuǎn)變到當(dāng)前時代》牛津大學(xué)出版社，2000《發(fā)明電子世紀：消費電子業(yè)和電腦業(yè)的史詩故事》自由出版社，2001《利維坦：多國公司和新全球史》(合編)劍橋大學(xué)出版社，2005《塑造工業(yè)時代：現(xiàn)代化學(xué)工業(yè)和制藥工業(yè)的非凡歷程》哈佛大學(xué)出版社，2005（華夏出版社漢語版，2006）作者：管理學(xué)家雜志