公司管理干部調(diào)研學(xué)習(xí)體會(huì)

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1、公司管理干部調(diào)研學(xué)習(xí)體會(huì)，對(duì)這一行為的指導(dǎo)思想最具代表性的當(dāng)屬聯(lián)合電子：他們認(rèn)為，企業(yè)在榨取科技人員舊有知識(shí)的同時(shí)，還要不斷給其輸入新的知識(shí)，這樣才能最大限度地發(fā)揮其創(chuàng)造性。當(dāng)然，培訓(xùn)的最終目的是提高員工的素質(zhì)、是要看其最終效果。“請(qǐng)進(jìn)來(lái)”，要請(qǐng)高水平的專業(yè)人員進(jìn)行培訓(xùn)指導(dǎo)；“走出去”，要去一流的企業(yè)去學(xué)習(xí)。要讓接受培訓(xùn)的員工感到不是在浪費(fèi)時(shí)間，而是確實(shí)有所得，這樣就能激發(fā)起員工學(xué)習(xí)的熱情，因?yàn)楫吘菇^大多數(shù)員工還是要求上進(jìn)的。當(dāng)前企業(yè)改革的難題之一就是員工的觀念轉(zhuǎn)變困難，要做大量的思想工作。但如果員工的素質(zhì)提高了，則其觀念

2、的轉(zhuǎn)變相對(duì)來(lái)說(shuō)就較容易了。因?yàn)橹R(shí)結(jié)構(gòu)也是能否盡快接受新觀念的重要因素之一。二、企業(yè)文化建設(shè)與企業(yè)的發(fā)展相互滲透企業(yè)的發(fā)展壯大為企業(yè)文化提供物資基礎(chǔ)，而企業(yè)文化的建設(shè)只有滲透于并支撐企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、與企業(yè)的發(fā)展相適應(yīng)，才更具生命力。第5頁(yè)1．“以人為本”企業(yè)管理中最重要、也是最關(guān)鍵的要素是“人”。“以人為本”的精神貫穿于所調(diào)研的幾個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)過程中。無(wú)論是聯(lián)合電子的“座右銘”活動(dòng)，還是帝伯格茨的每位員工進(jìn)廠后制定一個(gè)目標(biāo)，亦或合昌的各部門每月末制定下月工作要點(diǎn)、管理人員每年末制定下一年工作目標(biāo)，都是以人作為開展管理

3、工作的切入點(diǎn)，注重發(fā)現(xiàn)和發(fā)揮個(gè)人的特長(zhǎng)，盡力將每個(gè)人的能力發(fā)揮到極至，最終為企業(yè)的發(fā)展服務(wù)。這是他們企業(yè)文化建設(shè)的共性。而圍繞這一主題又開展了各具特色的活動(dòng)：聯(lián)合電子：確立一個(gè)核心（“精益求精”理念）、實(shí)施三年規(guī)劃（培訓(xùn)）、開展五項(xiàng)活動(dòng)（植樹、CIP、“座右銘”等）。帝伯格茨：向員工灌輸“不是企業(yè)能給你什么，而是你能為企業(yè)做些什么”的理念，鼓勵(lì)二線員工努力工作、多做工作；強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神；既有引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的一面，也有好的評(píng)價(jià)體系，尊重人、公正地評(píng)價(jià)人，使員工心情舒暢的工作。合昌公司：以提高職工素質(zhì)為目的的教育、培訓(xùn)、訓(xùn)練機(jī)制；

4、樹立員工對(duì)企業(yè)的歸屬感；注重道德、思想、超前意識(shí)的培養(yǎng)。榮事達(dá)集團(tuán)：以“零缺陷管理”為核心的企業(yè)文化建設(shè)。2．對(duì)員工潛移默化的教育“差不多就等于錯(cuò)”這是懸于合昌公司生產(chǎn)線上的一句標(biāo)語(yǔ)，其對(duì)視質(zhì)量控制如兒戲的員工無(wú)異于當(dāng)頭棒喝。帝伯格茨的一位高級(jí)管理人員這樣評(píng)價(jià)美國(guó)人和日本人對(duì)待質(zhì)量工作的差異：當(dāng)工藝規(guī)程上的上、下偏差為±0.05時(shí)，美國(guó)人不是干到0.05，就是-0.05；而日本人總是將其盡量縮小至0。這反映了不同的工作態(tài)度。那么，我們的部分員工是否總以“差不多”為自己的工作不盡力開脫，寬容自己“差”到“公差”之外的敷衍了事

5、的行為呢？“差不多就等于錯(cuò)”、“不怕發(fā)現(xiàn)質(zhì)量缺陷、就怕放過質(zhì)量缺陷”，的確如此！參觀了榮事達(dá)的生產(chǎn)線，首先感嘆于生產(chǎn)線的整潔、緊張、有序。懸于墻壁上的鏡框鑲嵌的“員工著裝標(biāo)準(zhǔn)”和“考勤、管理制度”也異常醒目，這給員工的行為提供了參考的依據(jù)，其優(yōu)點(diǎn)是一目了然、便于參照實(shí)行，且能給員工一種“法制化”，而不是“一陣風(fēng)”的印象。第5頁(yè)3．加大宣傳力度為企業(yè)改革保駕護(hù)航改革的進(jìn)行需要全體員工的配合，而員工受知識(shí)面所限，如果宣傳不到位，必然會(huì)出現(xiàn)對(duì)改革的內(nèi)容、精神的片面理解或誤解。無(wú)論是帝伯格茨在推行TPM管理，還是合昌公司在推行5S

6、及TPM管理時(shí)，均十分重視對(duì)員工的宣傳、教育工作。使員工知道“為何為、如何為”。三、管理精雕細(xì)琢所調(diào)研的幾個(gè)企業(yè)中因UAES、上海大眾、ATG、榮事達(dá)均具有起點(diǎn)高、人員負(fù)擔(dān)小的明顯優(yōu)勢(shì)，其管理的難度也相對(duì)較小。而合昌公司是一個(gè)經(jīng)歷虧損后被兼并重組的企業(yè)，其管理難度較大，也正因?yàn)槿绱?，其取得的成就也更難能可貴。他們管理中各自的閃光點(diǎn)也許能對(duì)我們的工作產(chǎn)生一些有益的啟示。1．飽滿的工作量?jī)H舉一例：ATG（帝伯格茨）管理人員在介紹工人勞動(dòng)強(qiáng)度時(shí)說(shuō)，他們?cè)谂嘤?xùn)員工“一崗多能”的基礎(chǔ)上，順利實(shí)現(xiàn)了部分員工從過去看一臺(tái)機(jī)床到現(xiàn)在看三、

7、四臺(tái)機(jī)床的過渡，現(xiàn)在工人每天的勞動(dòng)強(qiáng)度平均在七小時(shí)以上（八小時(shí)工作制）。而且，他們認(rèn)為，換工作服和洗手等準(zhǔn)備工作不能占用工作時(shí)間。工作的飽滿大大降低了管理的難度，在這些企業(yè)的現(xiàn)場(chǎng)幾乎看不到第5頁(yè)閑散人員。而事實(shí)上我們恰恰是在閑散人員的勞動(dòng)紀(jì)律、思想工作上耗費(fèi)了很多管理的精力。如何利用好有效工作時(shí)間（如換工作服、洗手、等著下班等至少可挖掘半小時(shí)以上），應(yīng)該是有潛力可挖的。2．5S及TPM管理所調(diào)研的幾個(gè)企業(yè)幾乎都在開展TPM活動(dòng)，TPM在強(qiáng)調(diào)全員參與的同時(shí)也賦予了每位員工更多的責(zé)任和義務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)設(shè)備的最優(yōu)管理、維護(hù)和使用

8、。合昌公司開展的“5S”活動(dòng)，對(duì)提高員工的素質(zhì)和勞動(dòng)效率及生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的文明整潔確實(shí)起到了良好的效果。從“5S”與TPM的結(jié)合可以看出其無(wú)處不在和深入人心。我想，在TPM的初級(jí)階段，至少可以根除操作者思想中“設(shè)備出故障和維修都不關(guān)我事”的陳腐觀念，從而一方面調(diào)動(dòng)員工保養(yǎng)、維護(hù)設(shè)備的積極性，另一方面也會(huì)減少操