資源描述：
《航空公司組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化包括什么》由會員上傳分享，免費(fèi)在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在應(yīng)用文檔-天天文庫。
1、第1頁航空公司如何進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化？在分析N航空公司的現(xiàn)狀后，得知該航空公司存在以下問題：崗位設(shè)置不合理，人員冗余現(xiàn)象嚴(yán)重。崗位職責(zé)不清，權(quán)責(zé)利不清。理念超前，行動滯后等問題。人力資源專家-華恒智信為了幫助該航空公司進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化給出了以下方案：1、進(jìn)行組織再造，減少管理層次、機(jī)構(gòu)和職位。2、實施工作分析，實現(xiàn)員工與崗位的匹配。3、貫徹績效導(dǎo)向的企業(yè)文化，建立合理的價值評價體系。那接下來就請大家一起看看華恒智信是如何幫助該航空公司進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的具體方法吧。【客戶評價】公司的人力資源管理問題一直都比較嚴(yán)重，比如人員冗余、員工工作
2、積極性差等問題，雖然經(jīng)過多次的管理嘗試，存在的問題仍然沒有緩解。華恒智信的老師特別專業(yè)，幫我們系統(tǒng)、全面的診斷了人力資源管理上存在的問題，并提出了非常有針對性的解決方案，給我們?nèi)肆Y源管理水平的提升指明了方向?！狽航空公司人力資源部經(jīng)理【客戶行業(yè)】航空行業(yè)【問題類型】組織結(jié)構(gòu)變革【客戶背景】N航空公司成立于1993年，擁有18家分（子）公司，在國內(nèi)設(shè)有17個營業(yè)部，在國外設(shè)有38個辦事處。N航空公司是國內(nèi)運(yùn)輸飛機(jī)最多、航線網(wǎng)絡(luò)最密集、年客運(yùn)量最大的航空公司之一，截至2007年，公司經(jīng)營不同型號飛機(jī)300余架，國際國內(nèi)航線600余條
3、，占有國內(nèi)民航1/3的市場份額。近年，N航空公司放緩了外部擴(kuò)張和聯(lián)合重組的腳步，逐步向自我擴(kuò)張型企業(yè)轉(zhuǎn)化。公司在歷史上經(jīng)歷了兩次大的組織變革，一次是在1995年，經(jīng)過體制改革轉(zhuǎn)變成立公司，機(jī)構(gòu)仍然按照政府行政管理的模式設(shè)置；另一次是在1998年，為了滿足上市需要，進(jìn)行了大的機(jī)構(gòu)調(diào)整，相關(guān)職能部門進(jìn)行了合并歸類，并在部門設(shè)崗進(jìn)行管理。在人力資源管理方面，從1996年起，相繼實施了三大人事制度改革：全員勞動合同制、管理人員聘任制、崗效工資制。但是，制度執(zhí)行不到位問題比較突出，制約了N航空公司的進(jìn)一步發(fā)展?！粳F(xiàn)狀問題診斷及分析】經(jīng)過對N航
4、空公司實際情況的詳細(xì)了解，華恒智信專家團(tuán)隊認(rèn)為該航空公司的人力資源管理存在以下幾個方面的問題：1.崗位設(shè)置不合理，人員冗余現(xiàn)象嚴(yán)重。據(jù)了解，N航空公司的人員冗余現(xiàn)象較為嚴(yán)北京華恒智信人力資源顧問有限公司第2頁重，既有技術(shù)性冗員，又有結(jié)構(gòu)性冗員，同時，作為大型國企，還存在一定數(shù)量的體制性冗員。這些冗員的存在，不僅大大增加了人工成本，也極大地影響了企業(yè)的整體運(yùn)作效率。此外，N航空公司的崗位設(shè)置并不是以業(yè)務(wù)需求為導(dǎo)向，經(jīng)常是部門領(lǐng)導(dǎo)“要”人就“加”人，甚至為了增加部門人員而增設(shè)崗位。2.崗位職責(zé)不清，權(quán)責(zé)利不清。N航空公司采用特有的任命體
5、系，其各崗位的工作職責(zé)并不清晰，其主要原因在于，經(jīng)過多次的組織變革及崗位變動，各崗位的工作職責(zé)及權(quán)限等都有所變動，但是并未開展工作分析等共組，其崗位說明書也并未根據(jù)情況進(jìn)行相應(yīng)的改變，導(dǎo)致各崗位之間的工作職責(zé)缺乏梳理，更多的是依靠各崗位人員的自覺性，推拉扯皮等現(xiàn)象也相對較為嚴(yán)重。企業(yè)的責(zé)權(quán)利不清晰，指揮匯報鏈條不合理，嚴(yán)重影響了公司整體的運(yùn)作效率。3.薪酬管理體系缺乏績效導(dǎo)向。鑒于國有企業(yè)的特殊性質(zhì)，N航空公司的績效意識比較淡薄，壓力得不到有效的傳遞?，F(xiàn)有的薪酬體系是基于資歷的薪酬體系，能力、業(yè)績等因素沒有得到應(yīng)有的體現(xiàn)，資歷老的員
6、工往往干活比較少，但是拿的工資卻相對較高，公司整體的價值評價和價值分配缺乏激勵性和內(nèi)部公平性，“混日子”的現(xiàn)象比較普遍。4.理念超前，行動滯后。N航空公司接觸了很多先進(jìn)的管理方式和理念，但這些理念并沒有落實到行動中。N航空公司缺乏理性的思考，想得多，做得少，比如對員工培訓(xùn)體系，吸收外部優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)驗，提出要進(jìn)行培訓(xùn)體系的長遠(yuǎn)規(guī)劃，并逐步搭建優(yōu)秀人才隊伍，但是，實際管理上，大多數(shù)情況下，其員工培訓(xùn)仍是“外部流行什么就學(xué)什么”、“別人學(xué)什么就培訓(xùn)什么”?！救A恒智信解決方案】針對N航空公司績效人力資源的管理現(xiàn)狀，在對該公司管理現(xiàn)狀及問題的
7、深入分析的基礎(chǔ)上，華恒智信顧問專家團(tuán)隊提出以下改進(jìn)意見：1.進(jìn)行組織再造，減少管理層次、機(jī)構(gòu)和職位。一是把公司原來的職能管理資源進(jìn)行整合，突出以效益為中心，以安全、服務(wù)為保障，撤消或合并一些不必要的部門。二是本著簡明清晰的原則，確定組織層次和管理跨度。新的組織應(yīng)為扁平結(jié)構(gòu)，管理層次應(yīng)該減少，有些職能部門可不設(shè)副職，核心生產(chǎn)部門少設(shè)副職，解決企業(yè)的冗員問題，為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展和競爭減負(fù)。2.實施工作分析，實現(xiàn)員工與崗位的匹配。N航空公司應(yīng)對公司現(xiàn)有崗位進(jìn)行詳細(xì)的工作分析，并在此基礎(chǔ)上，明確各崗位的角色責(zé)任，確定各崗位的工作職責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)
8、要求，北京華恒智信人力資源顧問有限公司第3頁確保核心工作職責(zé)得以有效開展。同時，在科學(xué)劃分崗位職責(zé)的基礎(chǔ)上，系統(tǒng)設(shè)計企業(yè)的績效評價體系和任職資格評價體系（包括能力、素質(zhì)、意識、專業(yè)知識及技能、經(jīng)驗、學(xué)歷等要素），建立關(guān)鍵職種的能力素質(zhì)
