管理演化歷史

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管理演化歷史管理運(yùn)動〔1886〕　　在管理思想和理論開展的歷史上，美國“管理運(yùn)動〞具有里程碑式的意義。十九世紀(jì)中葉以后，現(xiàn)代公司制度在美國確立，企業(yè)的規(guī)模、數(shù)量不斷擴(kuò)大，管理人員碰到了許多以前沒有遇到過的問題，于是研究新的管理理論、規(guī)那么和方法形成一個社會性潮流，直接導(dǎo)致Taylor制等現(xiàn)代管理理論的出現(xiàn)。因此，“管理運(yùn)動〞是現(xiàn)代管理的前奏，是古代管理走向現(xiàn)代管理的標(biāo)志?；貞洭F(xiàn)代管理一百多年的歷史，不能不從美國的“管理運(yùn)動〞開始?！　≡诠糯鐣a(chǎn)力處于手工勞動階段，技術(shù)水平低，交通、通訊不便，人與人之間社會聯(lián)系的本錢高、有效性低，經(jīng)濟(jì)組織和社會活動一般以家庭為根本單位進(jìn)行，規(guī)模小，結(jié)構(gòu)簡單。因此，那時的管理根本上是建立在個人觀察、判斷和直觀根底上的傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)管理，盡管管理思想源遠(yuǎn)流長，管理理論卻進(jìn)展甚微?！　」I(yè)革命后，機(jī)器勞動取代手工勞動使社會生產(chǎn)力取得了飛躍開展，新的經(jīng)濟(jì)組織——工廠制度普遍建立，組織規(guī)模擴(kuò)大，內(nèi)部結(jié)構(gòu)復(fù)雜。組織運(yùn)作所要求的連續(xù)性、標(biāo)準(zhǔn)性、精確性使管理難度空前增大，管理本錢人為上升，大量工廠的經(jīng)營不善和破產(chǎn)倒閉使傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)管理遇到了挑戰(zhàn)，改良管理降低組織活動的本錢成為當(dāng)務(wù)之急。于是以小瓦特、歐文、亞當(dāng)·斯密、巴貝奇等人為代表，人們開始真正重視組織管理理論的研究，從此生產(chǎn)方案、技術(shù)和勞動分下、設(shè)備的合理使用、勞資關(guān)系等成為管理者的研究專題，管理思想從經(jīng)驗(yàn)直覺進(jìn)入了較系統(tǒng)的研究。但在此之后，盡管工廠制度及其管理經(jīng)驗(yàn)從英國推廣到其它國家，但由于缺乏持續(xù)的技術(shù)和組織創(chuàng)新動力，因此管理理論沒有大的進(jìn)展。這種情況直到美國鐵路企業(yè)出現(xiàn)后才開始改變。一、鐵路企業(yè)的成長與美國“管理運(yùn)動〞的開端　　19世紀(jì)4O年代末，美國掀起了鐵路建設(shè)的熱潮，由此導(dǎo)致了美國鐵路企業(yè)的成長。由于修筑鐵路所需的巨額資本惟有通過資本市場才能籌集，使美國鐵路企業(yè)幾乎一開始就走上了公司制道路，從此公司制作為一種組織創(chuàng)新形式風(fēng)行世界。股份公司使企業(yè)規(guī)模突破了個人資本量的限制，使得投資巨大擁有數(shù)千、數(shù)萬員工的企業(yè)成為現(xiàn)實(shí)，企業(yè)規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)張，內(nèi)部結(jié)構(gòu)日益復(fù)雜。同時鐵路企業(yè)的管理需要專業(yè)性的特殊技能和訓(xùn)練，支薪管理人員從此產(chǎn)生，現(xiàn)代職業(yè)經(jīng)理階層得以形成?！　≡?9世紀(jì)4O、50年代，鐵路管理是一個全新的問題，如協(xié)調(diào)困難，發(fā)生事故，運(yùn)輸本錢高等等，面對這些嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的是大批新型的支薪經(jīng)理人員。他們積極探索，不斷創(chuàng)新。其中具有里程碑意義的是，在1841年10月5日的一次鐵路事故后，喬治·W·惠斯勒為西部線設(shè)計了現(xiàn)代化的分工仔細(xì)的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，從而使西部線成為世界上第一家以職業(yè)經(jīng)理通過嚴(yán)密的管理系統(tǒng)而經(jīng)營的現(xiàn)代企業(yè)；1846年巴爾的摩和俄亥俄鐵路的本杰明·拉特歲布經(jīng)過對財務(wù)會計理論和鐵路管理精確性的精心研究，將財務(wù)活動從鐵路作業(yè)活動中獨(dú)立出來，首次提出了記錄鐵路運(yùn)營的款項并編制日報表、月報表以便考核的制度；5O年代初對長途鐵路伊利——紐約鐵路的貨運(yùn)本錢居高不下，麥卡勒姆〔Daniel.C.Mccallum，1815－1878〕經(jīng)過深入研究，于1853年厲行改革，提出了組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的6條根本原那么，明確了權(quán)責(zé)關(guān)系，采用電報加強(qiáng)信息傳遞，強(qiáng)化統(tǒng)計報表制度以控制經(jīng)營本錢，這些措施迅速提高了運(yùn)營效率，麥卡勒姆因此聲譽(yù)鵲起；在總結(jié)上述成就的根底上，1852年就任賓夕法尼亞〔Pensillvenian〕鐵路總經(jīng)理的J．湯姆森〔J.Tomson〕以明確中央管理機(jī)構(gòu)、區(qū)段管理機(jī)構(gòu)中各職能部門的關(guān)系為重點(diǎn)，形成了一套分權(quán)的、權(quán)力機(jī)構(gòu)與職能部門分設(shè)的組織形式——

1這就是后來M型組織結(jié)構(gòu)的雛形。于是分工嚴(yán)密、結(jié)構(gòu)合理、協(xié)調(diào)控制的鐵路企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和管理制度逐漸形成，而與之相適應(yīng)的近代財務(wù)會計、統(tǒng)計制度的根本方法也在50～60年代逐漸開展起來。　　在鐵路企業(yè)成長與管理開展的過程中，在1849～1862年間長期擔(dān)任?美國鐵路雜志?主編的亨利·普爾〔HenryPoor，1812－1905〕厥功甚偉，他是鐵路企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)的有力支持者和宣傳者。在他的努力下，?美國鐵路雜志?成為鐵路投資者和經(jīng)理人員可*的信息來源，成為當(dāng)時主要的商業(yè)刊物。而且他總結(jié)出了組織、溝通、信息等三條根本管理原那么；他還注意到企業(yè)中人的因素，提出灌輸團(tuán)隊精神、克服照章辦事的僵化作風(fēng)、保持人的自覺性、各部門的生氣、效勞精神、消除“把人看作機(jī)器〞等超前的管理思想。鐵路企業(yè)的成長和管理創(chuàng)新具有重要的意義。一方面，準(zhǔn)確可*、全天候、大規(guī)模、低本錢的運(yùn)輸為后來制造業(yè)中現(xiàn)代企業(yè)的成長提供了必要條件：另一方面，鐵路企業(yè)的組織管理創(chuàng)新成為后來制造業(yè)企業(yè)的組織管理創(chuàng)新的根底。因此，這是美國“管理運(yùn)動〞的先聲。二、現(xiàn)代工商企業(yè)的成長與“管理運(yùn)動〞?！　?9世紀(jì)60、70年代以后，在美國、德國等國家發(fā)動的“電氣革命〞〔第二次工業(yè)革命〕進(jìn)一步促進(jìn)了生產(chǎn)力開展，電能的運(yùn)用使各個行業(yè)的團(tuán)隊工作規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大。同時，鋼鐵、機(jī)械、化工、橡膠、汽車、玻璃、通訊等新產(chǎn)業(yè)興起。這些新工業(yè)規(guī)模大、技術(shù)要求高、計算精確、變換迅速，給管理提出了新的要求；同時，運(yùn)輸業(yè)和通訊業(yè)的開展，使人際交往、社會聯(lián)系的技術(shù)條件有了劃時代的改變，一方面提高了市場交易效率和生產(chǎn)、效勞的社會化，促進(jìn)了一體化市場的發(fā)育并形成了國際市場，企業(yè)之間的競爭日益劇烈；另一方面降低了管理本錢，許多企業(yè)逐步實(shí)現(xiàn)了大規(guī)模生產(chǎn)、大規(guī)模分配的結(jié)合，產(chǎn)、供、銷一體化經(jīng)營，于是在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大、跨國公司方興未艾的同時企業(yè)內(nèi)部的勞動分工、機(jī)構(gòu)設(shè)置進(jìn)一步復(fù)雜化，多層次化。同時，股份制的企業(yè)制度從鐵路行業(yè)擴(kuò)展到各個行業(yè)，所有權(quán)、控制權(quán)別離產(chǎn)生的職業(yè)經(jīng)理人員形成了新的社會階層〔被稱為“經(jīng)理革命〞〕，在原有管理方法難以適應(yīng)新情況，組織創(chuàng)新迫切需要新的管理理論作保證的形勢下，職業(yè)經(jīng)理人員構(gòu)成了管理理論專業(yè)研究隊伍的主體。從而形成了社會性的管理研究潮流——“管理運(yùn)動〞。19世紀(jì)70年代美國出現(xiàn)了長期的經(jīng)濟(jì)蕭條，市場疲軟，需求持續(xù)下降。面對日益劇烈的競爭壓力，企業(yè)家們開始把注意力從技術(shù)轉(zhuǎn)移到組織管理上來。這是管理運(yùn)動在整個工業(yè)界開始的契機(jī)。1886年，新成立的美國機(jī)械工程師協(xié)會年會召開，改良組織管理成為探討的主題。耶魯一湯制造公司總經(jīng)理亨利·湯〔HenryTowne〕1870年就開始研究系統(tǒng)的高效率管理方法，在年會上，發(fā)表?作為經(jīng)濟(jì)學(xué)家的工程師?的主題講話，呼吁建立一門管理的科學(xué)。在這次會議上，亨利·梅特卡夫發(fā)表論文總結(jié)了1881年在他管理的兵工廠中實(shí)行的一種從完備監(jiān)督流程人手，分析控制管理費(fèi)用的“車間——定電記帳制度〞；奧柏林·斯密提交的論文探討了固定資產(chǎn)核算問題，都引起了很大反響。此后，“管理運(yùn)動〞如火如荼地開展起來〔泰勒于同年參加該協(xié)會并參加了年會，后來泰勒的許多科學(xué)管理成果也在該協(xié)會的年會上公布〕。　　在企業(yè)規(guī)模變大，管理人員失去了對工人直接監(jiān)督的情況下如何設(shè)計鼓勵性的薪酬制度以提高勞動成為當(dāng)時一個突出問題，引起了最早的討論。1889年亨利·湯在美國機(jī)械工程師協(xié)會年會上介紹了其企業(yè)中應(yīng)用5年之久、成效顯著的“收益分享方案〞1891年，弗雷德里克·哈爾西〔FrederickAHalsey，1856－1935〕發(fā)表論文?勞動報酬的獎金方案?，分析當(dāng)時普遍采用的計時工資制、計件制、分紅制等三種工資形式的缺點(diǎn)，提出了“獎金方案〞，成為以后工資制度的一種根本模型；1895年泰勒的一篇論文發(fā)表了他的最新研究成果，提出在科學(xué)的測定工時、動作、勞動定額根底上，實(shí)行“差異計件工資制〞的方案，這篇論文被奉為“科學(xué)管理〞的圭杲。在企業(yè)財務(wù)方面，工廠會計制度在鐵路企業(yè)的根底上也不斷開展，亞歷山大·丘奇、亨利·甘特等人提出了完善本錢會計分析；尤其是杜邦〔DuPont〕等人對打破本錢會計、財務(wù)會計和固定資本核算相互分隔的現(xiàn)象，開展出工業(yè)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的會計程序和方法，奠定了現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)的根底。此外，愛默生〔Emerson〕對消除浪費(fèi)、降低本錢和直線職能制改良效率的研究，柯克〔COOkC〕

2把科學(xué)管理擴(kuò)大應(yīng)用到教育和市政組織上。在這些嶄新的管理方法推動下，20世紀(jì)初，大量制造企業(yè)的組織管理方法進(jìn)行了改組，這標(biāo)志著制度化和科學(xué)化“管理運(yùn)動〞的高潮。其后，1910年，福特〔Ford〕創(chuàng)造流水線的批量生產(chǎn)方式；2O年代初，斯隆〔P.Sloan〕創(chuàng)立廣泛適應(yīng)的事業(yè)部制〔M型組織結(jié)構(gòu)〕；尤其是泰勒的“科學(xué)管理理論〞走向成熟并普遍推廣，使管理理論研究走上了科學(xué)軌道，成為管理學(xué)產(chǎn)生的標(biāo)志，也使社會化的“管理運(yùn)動〞圓滿完成歷史使命并永垂史冊?！　≡诠芾磉\(yùn)動中，管理終于成為一個獨(dú)立的領(lǐng)域，管理思想連續(xù)地從偶然、片段和不完備的分析，開展到一種影響人們經(jīng)濟(jì)工作的較完整的思想和理論；管理思想和理論的探討、傳播，通過獨(dú)立的管理學(xué)術(shù)團(tuán)體——協(xié)會、出版物和會議進(jìn)行，并形成了較成熟的學(xué)術(shù)標(biāo)準(zhǔn)；管理人員成為一種職業(yè)，管理教育也開展起來，管理人員不僅可以從實(shí)踐中成長，而且可以通過大學(xué)教育來培養(yǎng)。這些都對以后的管理開展產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。??一百多年以來，管理運(yùn)動時期所確立現(xiàn)代企業(yè)制度、組織結(jié)構(gòu)以及一系列管理規(guī)那么在經(jīng)歷滄桑巨變后仍然充滿生機(jī)與活力，管理運(yùn)動中所研究的問題已經(jīng)普及現(xiàn)代管理的各個方面。因此，說管理運(yùn)動奠定了現(xiàn)代管理的根底，并不為過?！皻v史的經(jīng)驗(yàn)值得注意〞，今天，當(dāng)我們致力干提高中國企業(yè)管理水平的時候，回憶管理運(yùn)動的開展歷程，無疑會得到有益的啟示。泰勒的科學(xué)管理理論〔1903〕　　物質(zhì)方面的直接浪費(fèi)，人們是可以看到和感覺到的，但由于人們不熟練、低效率或指揮不當(dāng)而造成的浪費(fèi)，人們既看不到，又摸不到?！八械娜粘；顒又胁蛔⒁庑实男袨槎荚谑拐麄€國家資源遭受巨大損失，而補(bǔ)救低效能的方法不在于尋求某些出眾或是非凡的人，而在于科學(xué)的管理。〞提出這個觀念的人正是被西方管理界譽(yù)為“科學(xué)管理之父〞的泰勒。　　費(fèi)雷德里克·泰勒〔FrederickW．Taylor，1856～1915〕是美國古典管理學(xué)家，科學(xué)管理的創(chuàng)始人。他18歲從一名學(xué)徒工開始，先后被提拔為車間管理員，技師，小組長，工長，維修工長，設(shè)計室主任和總工程師。在他的管理生涯中，他不斷在工廠實(shí)地進(jìn)行試驗(yàn)，系統(tǒng)地研究和分析工人的操作方法和動作所花費(fèi)的時間，逐漸形成其管理體系——科學(xué)管理。泰勒的主要著作是?科學(xué)管理原理?〔1911〕和?科學(xué)管理?〔1912〕。在兩部書中所闡述的科學(xué)管理理論，使人們認(rèn)識到了管理是一門建立在明確的法規(guī)、條文和原那么之上的科學(xué)，它適用于人類的各種活動，從最簡單的個人行為到經(jīng)過充分組織安排的大公司的業(yè)務(wù)活動?！　√├盏目茖W(xué)管理的根本目的是謀求最高效率，而最高的工作效率是雇主和雇員到達(dá)共同富裕的根底，使較高工資和較低的勞動本錢統(tǒng)一起來，從而擴(kuò)大再生產(chǎn)的開展。要到達(dá)最高的工作效率的重要手段是用科學(xué)化的、標(biāo)準(zhǔn)化的管理方法代替！日的經(jīng)驗(yàn)管理。為此，泰勒提出了一些根本的管理制度?！　?．對工人提出科學(xué)的操作方法，以便有效利用工時，提高工效。　　研究工人工作時動作的合理性，去掉多余的動作，改善必要動作，并規(guī)定出完成每一個單位操作的標(biāo)準(zhǔn)時間，制定出勞動時間定額?！　?．對工人進(jìn)行科學(xué)的選擇、培訓(xùn)網(wǎng)晉升?！　∵x擇適宜的工人安排在適宜的崗位上，并培訓(xùn)工人使用標(biāo)準(zhǔn)的操作方法，使之在工作中逐步成長。　　3．制定科學(xué)的工藝規(guī)程，使工具、機(jī)器、材料標(biāo)準(zhǔn)化，并對作業(yè)環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化，用文件形式固定下來。

3　　4．實(shí)行具有鼓勵性的計件工資報酬制度?！　ν瓿珊统~完成工作定額的工人以較高的工資率計件支付工資，對完不成定額的工人，那么按較低的工資率支付工資?！　?．管理和勞動別離。　　管理者和勞動者在工作中密切合作，以保證工作按標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計程序進(jìn)行?！　∩鲜鲞@些措施雖然在現(xiàn)在已成為管理常識，但當(dāng)時卻是重大的變革。隨后，美國企業(yè)的生產(chǎn)率有了大幅度的提高，出現(xiàn)了高效率、低本錢、高工資、高利潤的新局面?！　】茖W(xué)管理不僅僅是將科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化引入管理，更重要的是泰勒所倡導(dǎo)的精神革命，這是實(shí)施科學(xué)管理的核心問題。許多人認(rèn)為雇主和雇員的根本利益是對立的，而泰勒所提的科學(xué)管理卻恰恰相反，它相信雙方的利益是一致的。對于雇主而言，追求的不僅是利潤，更重要的是事業(yè)的開展。而正是這事業(yè)使雇主和雇員相聯(lián)系在一起，事業(yè)的開展不僅會給雇員帶來較豐厚的工資，而且更意味著充分發(fā)揮其個人潛質(zhì)，滿足自我實(shí)現(xiàn)的需要。只有雇主和雇員雙方互相協(xié)作，才會到達(dá)較高的績效水平，這種合作觀念是非常重要的。正像1912年泰勒在美國眾議院特別委員會聽證會上所作的證詞中強(qiáng)調(diào)的，科學(xué)管理是一場重大的精神變革，每個人都要對工作、對同事建立起責(zé)任觀念；每個人都要有很強(qiáng)的敬業(yè)心和事業(yè)心。這樣雇主和雇員都把注意力從利潤分配轉(zhuǎn)移到增加利潤數(shù)量上來。當(dāng)雙方友好合作，互相幫助以代替對抗和斗爭時，通過雙方共同的努力，就能夠生產(chǎn)出比過去更大的利潤來，從而使雇員提高工資，獲得較高的滿意度，使雇主的利潤增加起來，使企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大?！　√├帐强茖W(xué)管理的先鋒，其追隨者和同行者也對科學(xué)管理作出了重要的奉獻(xiàn)。亨利·甘特用圖表進(jìn)行方案和控制的做法是當(dāng)時管理思想的一次革命。從一張事先準(zhǔn)備好的圖表上，管理部門可以看到方案執(zhí)行的進(jìn)展情況，并可以采取一切必要行動使方案能按時或在預(yù)期的許可范圍內(nèi)完成。甘特根據(jù)這個思想設(shè)計的甘特圖現(xiàn)在還常用于編制進(jìn)度方案。亨利·福特在泰勒的單工序動作研究根底之上，進(jìn)一步對如何提高整個生產(chǎn)過程的效率進(jìn)行了研究。他充分考慮了大量生產(chǎn)的優(yōu)點(diǎn)，規(guī)定了各個工序的標(biāo)準(zhǔn)時間定額，使整個生產(chǎn)過程在時間上協(xié)調(diào)起來，創(chuàng)立了第一條流水生產(chǎn)線——福特汽車流水生產(chǎn)線，使本錢明顯降低。同時，福特進(jìn)行了多方面的標(biāo)準(zhǔn)化工作，包括在產(chǎn)品系列化，零件規(guī)格化，工廠專業(yè)化，機(jī)器、工具專業(yè)化，作業(yè)專門化等等。泰勒及其同行者與追隨者的理論與實(shí)踐構(gòu)成了泰勒制，人們稱以泰勒為代表的學(xué)派為科學(xué)管理學(xué)派。　　科學(xué)管理理論對我們當(dāng)代企業(yè)仍具有重要指導(dǎo)意義。在東南亞金融危機(jī)與內(nèi)需不旺的雙重壓迫之下，國內(nèi)企業(yè)所感受到的競爭壓力日趨增大，如何在這種嚴(yán)峻的環(huán)境中生存成為一個迫切需要解決的問題。早在幾年前就提出的“兩個轉(zhuǎn)變〞正是科學(xué)管理思想的一種表達(dá)。然而經(jīng)過幾年的實(shí)際運(yùn)作，我國的企業(yè)經(jīng)營狀況非但沒有根本性改觀，適得其反，企業(yè)整體贏利能力反倒大幅度下滑，原因何在！如河提高我國企業(yè)的管理意識水平，如河在企業(yè)內(nèi)部建立起公平高效的管理制度，如何提高我國企業(yè)產(chǎn)品的競爭力是我國企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急，而不應(yīng)把原因簡單歸于外部環(huán)境的影響?！】茖W(xué)管理的許多思想和做法至今仍被許多國家參照采用，泰勒最強(qiáng)有力的主張之一就是制造業(yè)的本錢會計和控制，使本錢成為方案和控制的一個不可缺少的組成局部。而現(xiàn)在我國企業(yè)仍存在低質(zhì)量，高本錢，低效率，高能耗現(xiàn)象。曾經(jīng)有人提出向管理要效益，確實(shí)

4，好的管理可以出效益，但在實(shí)踐層次上，我國企業(yè)還很有差距，這也是強(qiáng)調(diào)科學(xué)管理的原因所在。??泰勒的科學(xué)管理主要有兩大奉獻(xiàn)：一是管理要走向科學(xué)；二是勞資雙方的精神革命。前者是有效管理的必要條件，后者是有效管理的必要心理。古希臘哲學(xué)家柏拉圖曾構(gòu)筑一段故事：航行在海上的一艘船上，在局部水手的擁戴下，某年輕力壯的水手殺了有點(diǎn)年老且耳聾的船長……。結(jié)果船失去了方向，結(jié)局只可能是Titanic！在當(dāng)今，精神革命的實(shí)質(zhì)就是通過合作將蛋糕做大，否那么只能在沉默中死亡。當(dāng)然，科學(xué)管理存在過于重視技術(shù)、強(qiáng)調(diào)個別作業(yè)效率、且對人的看法有偏、無視了企業(yè)的整體功能等歷史局限因素，所以，科學(xué)管理不是萬能的，但沒有科學(xué)管理卻是萬萬不能的。吉爾布雷思夫婦的動作研究(1907)　　動作研究是研究和確定完成一個特定任務(wù)的最正確動作的個數(shù)及其組合。弗蘭克·吉爾布雷思〔FrankB.Gilbreth，1868～1924〕被公認(rèn)為動作研究之父?！　「ヌm克·吉爾布雷恩對動作的研究始于早年對建筑工人砌磚的研究。1885年弗蘭克通過了麻省理工學(xué)院的入學(xué)考試，卻因家庭困難沒有入學(xué)，而是進(jìn)入建筑行業(yè)，并以一個砌磚學(xué)徒工的身份開始了職業(yè)生涯。后來，他成為建筑工程師，被晉升為承包公司總管，不久又成為獨(dú)立經(jīng)營的建筑承包商。在工作中，弗蘭克發(fā)現(xiàn)工人們砌磚的動作各不相同，速度也有快有慢。由此，他對砌磚動作和速度的關(guān)系產(chǎn)生了興趣。他仔細(xì)觀察砌磚工在工作中作用的各種動作模式，探索究竟哪一種動作模式是最好而效率最高的。在此根底上，他聯(lián)系工人所做的工作和使用的工具對工人的動作進(jìn)行了進(jìn)一步研究，并制定了一種經(jīng)過改良的工作方法。例如，在砌外層磚時，他把砌每塊磚的動作從18個減少到4.5個；在砌內(nèi)層磚時，把動作從18個減少到2個，使每個工人一小時的砌磚數(shù)從120塊增加到350塊。他還想出了一種堆放磚的方法，使工人不用像往常那樣檢查磚的哪一面最好。他設(shè)計出一種可調(diào)整的支架，使得工人不必象往常那樣彎腰取磚。他還調(diào)制了一種有精確濃度的灰漿，使得砌磚時不必多余地用泥刀涂抹。弗蘭克通過對工人的動作進(jìn)行科學(xué)地研究和分析，制定出更有效而省時間的砌磚方法，并不知不覺地開始以研究進(jìn)行任何工作的最好方法作為終身事業(yè)?！　「ヌm克于19O4年同莉蓮·莫勒〔LillianM.Gilbreth，1878～1972〕結(jié)婚。莉蓮畢業(yè)于加州大學(xué)，是美國第一個獲得心理學(xué)博士學(xué)位的婦女，被稱為“管理學(xué)的第一夫人〞。從此，吉爾布雷恩夫婦共同開始了改良工作方法的探索。　　吉爾布雷思夫婦在動作研究中主要采用觀察、記錄并分析的方法。為了分析和改良工人完成一項任務(wù)所進(jìn)行的動作和順序，他們率先將攝影技術(shù)用于記錄和分析工人所用的各種動作。由于當(dāng)時的攝影技術(shù)無法確定一個動作所花費(fèi)的時間，他們還創(chuàng)造了一種瞬時計，可以記錄1／20O0分鐘的時間。用這種瞬時計進(jìn)行現(xiàn)場攝影，就可以根據(jù)影片分析每一個動作并確定完成每一個動作所需要的時間。為了在影片中更清楚地描述出一組動作的順序，他們在工人的手上綁上一個小電燈泡，并顯示出時間。這樣，所拍攝的電影中的燈光軌跡就表示完成某一工作所用的動作模式。但是，這種沒有變化的燈光軌跡卻不能確定動作的速度和方向。因此，他們又在電路中增加了一個間斷開關(guān)，使得燈泡可以時亮?xí)r暗，這樣，可以利用這種裝置從影片拍攝燈泡痕跡的長度和方向來確定動作的加速、減速和方向?！　〖獱柌祭姿挤驄D通過對手動作的分解研究發(fā)現(xiàn)，一般所用的動作分類，如“移動手〞，對于細(xì)致分析來說是過于粗略了。因此，吉爾布雷思把手的動作分為17種根本動作，他把這些叫做分解動作〔therbligs，除了t和h，以及增加的s，是Gilbrethd的倒寫〕?！　〖獱柌祭锥鞣驄D為了記錄各種生產(chǎn)程序和流程模式，制定了生產(chǎn)程序圖和流程圖。這兩種圖至今還都還被廣泛應(yīng)用。吉爾布雷思夫婦除了從事動作研究以外，還制定了人事工作中的卡片制度——這是現(xiàn)行工作成績評價制度的先驅(qū)。他們竭力主張，管理和動作分析的原那么

5可以有效地應(yīng)用在自我管理這一尚未開發(fā)的領(lǐng)域。他們開創(chuàng)了對疲勞這一領(lǐng)域的研究，該研究對工人健康和生產(chǎn)率的影響一直持續(xù)到現(xiàn)在?！　‰m然吉爾布雷恩被人們稱為動作研究之父，但他的研究領(lǐng)域遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了動作研究的范圍。他致力于通過有效的訓(xùn)練、采用合理的工作方法、改善環(huán)境和工具，使工人的潛力得到充分的發(fā)揮，并保持健全的心理狀態(tài)?？傊?，他致力于改善人及其環(huán)境。他把新的管理科學(xué)應(yīng)用到實(shí)踐中，從而使它更容易被人們所接受并取得成功。人們可以根據(jù)他的工作成果制定出更好的動作模式，提高生產(chǎn)率，并以此建立健全鼓勵報酬制度。吉爾布雷恩的思想對后來行為科學(xué)的開展有一定的影響。弗蘭克·吉爾布雷思的主要著作有?動作研究?〔1911年〕，?應(yīng)用動作研究?〔1917年〕；莉蓮的著作有?管理心理學(xué)?〔1916年〕兩人合著有?疲勞研究?〔1919年〕和?時間研究?〔1920年〕等。韋伯的組織理論〔1911〕　　被稱為“組織理論之父〞的韋伯與泰勒、法約爾是西方古典管理理論的三位先驅(qū)。馬克斯·韋伯〔MaxWeber，1864－1920〕生于德國，曾擔(dān)任過教授、政府參謀、編輯，對社會學(xué)、宗教學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)與政治學(xué)都有相當(dāng)?shù)脑煸?。韋伯的主要著作有?新教倫理與資本主義精神?、?一般經(jīng)濟(jì)史?、?社會和經(jīng)濟(jì)組織的理論?等，其中官僚組織模式〔BureaucraticModel〕的理論〔即行政組織理論〕，對后世產(chǎn)生了最為深遠(yuǎn)的影響。有人甚至將他與杜克海姆、馬克思奉為社會學(xué)的三位“現(xiàn)世神明〞。韋伯行政組織理論產(chǎn)生的歷史背景，正是德國企業(yè)從小規(guī)模世襲管理，到大規(guī)模專業(yè)管理轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵時期，了解韋伯的思想更具有重要的現(xiàn)實(shí)意義?！　№f伯認(rèn)為，任何組織都必須以某種形式的權(quán)力作為根底，沒有某種形式的權(quán)力，任何組織都不能到達(dá)自己的目標(biāo)。人類社會存在三種為社會所接受的權(quán)力：　?。獋鹘y(tǒng)權(quán)力〔TraditionalAuthority〕：傳統(tǒng)慣例或世襲得來；　?。矙?quán)力〔CharismaAuthority〕：來源于別人的崇拜與追隨；　?。ǘ?quán)力〔LegalAuthority〕：理性——法律規(guī)定的權(quán)力?！　τ趥鹘y(tǒng)權(quán)力，韋伯認(rèn)為：人們對其服從是因?yàn)轭I(lǐng)袖人物占據(jù)著傳統(tǒng)所支持的權(quán)力地位，同時，領(lǐng)袖人物也受著傳統(tǒng)的制約。但是，人們對傳統(tǒng)權(quán)力的服從并不是以與個人無關(guān)的秩序?yàn)橐罁?jù)，而是在習(xí)慣義務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的個人忠誠。領(lǐng)導(dǎo)人的作用似乎只為了維護(hù)傳統(tǒng)，因而效率較低，不宜作為行政組織體系的根底。　　而超凡權(quán)力的合法性，完全依*對于領(lǐng)袖人物的信仰，他必須以不斷的奇跡和英雄之舉贏得追隨者，超凡權(quán)力過于帶有感情色彩并且是非理性的，不是依據(jù)規(guī)章制度，而是依據(jù)神秘的啟示。所以，超凡的權(quán)力形式也不宜作為行政組織體系的根底?！　№f伯認(rèn)為，只有法定權(quán)力才能作為行政組織體系的根底，其最根本的特征在于它提供了慎重的公正。原因在于：〔1〕管理的連續(xù)性使管理活動必須有秩序的進(jìn)行。(2〕以“能〞為本的擇人方式提供了理性根底?！?〕領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力并非無限，應(yīng)受到約束?！　∮辛诉m合于行政組織體系的權(quán)力根底，韋伯勾畫出理想的官僚組織模式〔BureaucraticIdealType〕，具有以下特征：　　

6l、組織中的人員應(yīng)有固定和正式的職責(zé)并依法行使職權(quán)。組織是根據(jù)合法程序制定的，應(yīng)有其明確目標(biāo)，并*著這一套完整的法規(guī)制度，組織與標(biāo)準(zhǔn)成員的行為，以期有效地追求與到達(dá)組織的目標(biāo)?！　?、組織的結(jié)構(gòu)是一層層控制的體系。在組織內(nèi)，按照地位的上下規(guī)定成員間命令與服從的關(guān)系?！　?、人與工作的關(guān)系。成員間的關(guān)系只有對事的關(guān)系而無對人的關(guān)系。　　4、成員的選用與保障。每一職位根據(jù)其資格限制〔資歷或?qū)W歷〕，按自由契約原那么，經(jīng)公開考試合格予以使用，務(wù)求人盡其才。　　5、專業(yè)分工與技術(shù)訓(xùn)練。對成員進(jìn)行合理分工并明確每人的工作范圍及權(quán)責(zé)，然后通過技術(shù)培訓(xùn)來提高工作效率。　　6、成員的工資及升遷。按職位支付薪金，并建立獎懲與升遷制度，使成員安心工作，培養(yǎng)其事業(yè)心?！　№f伯認(rèn)為，凡具有上述6項特征的組織，可使組織表現(xiàn)出高度的理性化，其成員的工作行為也能到達(dá)預(yù)期的效果，組織目標(biāo)也能順利的達(dá)成。韋伯對理想的官僚組織模式的描繪，為行政組織指明了一條制度化的組織準(zhǔn)那么，這是他在管理思想上的最大奉獻(xiàn)?！　∽鳛轫f伯組織理論的根底，官僚制在19世紀(jì)已盛行于歐洲。韋伯從事實(shí)出發(fā)，把人類行為規(guī)律性地服從于一套規(guī)那么作為社會學(xué)分析的根底。他認(rèn)為一套支配行為的特殊規(guī)那么的存在，是組織概念的本質(zhì)所在。沒有它們，將無從判斷組織性行為。這些規(guī)那么對行政人員的作用是雙重的：一方面他們自己的行為受其制約，另一方面他們有責(zé)任監(jiān)督其它成員服從于這些規(guī)那么。韋伯理論的主要創(chuàng)新之處導(dǎo)源于他對有關(guān)官僚制效率爭論的忽略，而把目光投向其準(zhǔn)確性、連續(xù)性、紀(jì)律性、嚴(yán)整性與可*性。韋伯這種強(qiáng)調(diào)規(guī)那么、強(qiáng)調(diào)能力、強(qiáng)調(diào)知識的行政組織理論為社會開展提供了一種高效率、符合理性的管理體制?，F(xiàn)在我們普遍采用的高、中、低三層次管理就是源于他的理論。　　行政組織化是人類社會不可防止的進(jìn)程，韋伯的理想行政組織體系自出現(xiàn)以來得到了廣泛的應(yīng)用，它已經(jīng)成為各類社會組織的主要形式。韋伯的行政組織理論雖然不是管理思想的全新開創(chuàng)，只是社會實(shí)踐的理論總結(jié)，但我們在重溫韋伯行政組織理論之時，不是為了贊美他在歷史上的重大奉獻(xiàn)，而是認(rèn)同其思想對現(xiàn)代組織行為的現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)意義?！　〉浇裉?，“官僚〞一詞已從技術(shù)意義上的“行政組織〞〔中性〕演變成“效率低下〞的代名詞〔貶義〕。然而，現(xiàn)今社會行政組織的過份低效，并不是“官僚制〞本身的錯誤，而是由于官僚行政組織內(nèi)部機(jī)制障礙所致。長期以來，我國政府和企業(yè)機(jī)構(gòu)臃腫、效率低下，對照一下韋伯關(guān)于理想的官僚組織的6項特征，也許它們可以作為政府機(jī)構(gòu)改革和企業(yè)內(nèi)部重整的準(zhǔn)那么?！　№f伯關(guān)于組織中三種合法權(quán)力的精辟分析，猶如茫茫大海上的燈塔。隨著社會的開展，組織中法定權(quán)力的重要性和科學(xué)性日益凸顯。中國幾千年的歷史，在各類組織中根本都是傳統(tǒng)權(quán)力和超凡權(quán)力遠(yuǎn)遠(yuǎn)比法定權(quán)力更有影響。當(dāng)前我國提出建設(shè)法治國家的目標(biāo)，其關(guān)鍵就是要確定法定權(quán)力在國家行政組織體系中的根底及決定地位?！　「母镩_放以來，國內(nèi)許多企業(yè)取得了長足的開展，涌現(xiàn)了一批知名企業(yè)和企業(yè)家，然而在許多企業(yè)中，維系企業(yè)權(quán)力根底的卻是企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人個人的超凡權(quán)力，他們或因卓越的遠(yuǎn)識、杰出的才能、非凡的人格扭力，或因“時勢造英雄〞

7而成為企業(yè)的絕對主宰和精神領(lǐng)袖，并且企業(yè)還在樂于渲染個人權(quán)威、塑造個人英雄。“一人身系天下安危〞，這種脆弱的權(quán)力體系將直接影響企業(yè)長遠(yuǎn)、穩(wěn)定的后續(xù)開展。在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人決策失誤或其之后的時代，不可防止地將陷入動亂的結(jié)局，企業(yè)的開展也難以預(yù)測。逐步向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)化，建立以法定權(quán)力為根底的企業(yè)組織內(nèi)部權(quán)力體系，才是企業(yè)長久穩(wěn)定開展的保證。被譽(yù)為“組織理論之父〞的德國社會學(xué)家馬克斯·韋伯〔MaxWeber〕對組織管理理論的偉大奉獻(xiàn)在于明確而系統(tǒng)地指出理想的組織應(yīng)以合理合法權(quán)力為根底，這樣才能有效地維系組織的連續(xù)和目標(biāo)的達(dá)成。為此，韋伯首推官僚組織，并且闡述了規(guī)章制度是組織得以良性運(yùn)作的根底和保證。這里不能狹義的理解官僚組織〔此處的官僚是中性的〕。企業(yè)的長生不老決不僅僅依賴于其英雄人物的“超凡卓識〞，應(yīng)在更大程度上依賴于其“順應(yīng)自然〞的原那么體系——公正地識人、用人和盡人的體系。閔斯特伯格的工業(yè)心理學(xué)思想〔1912〕　　雨果·閔斯特伯格〔HugoMunsterberg，1863－1916〕是工業(yè)心理學(xué)的主要創(chuàng)始人，被尊稱為“工業(yè)心理學(xué)之父〞。他出生于德國，師從現(xiàn)代科學(xué)心理學(xué)的創(chuàng)始人、德國著名心理學(xué)家威廉·馮特〔W．Wundt〕。閔斯特伯格在德國萊比錫大學(xué)的心理學(xué)實(shí)驗(yàn)室中受到了正統(tǒng)的學(xué)術(shù)教育和訓(xùn)練，于1885年獲得心理學(xué)博士學(xué)位。后來他移居美國，應(yīng)美國著名心理學(xué)家威廉·詹姆斯〔W．James〕的邀請來到哈佛大學(xué)。1892年，閔斯特伯格受聘于哈佛大學(xué)，建立了心理學(xué)實(shí)驗(yàn)室并擔(dān)任主任。在那里，他應(yīng)用實(shí)驗(yàn)心理學(xué)的方法研究大量的問題，包括知覺和注意等方面的問題。閔斯特伯格對用傳統(tǒng)的心理學(xué)研究方法研究實(shí)際的工業(yè)中的問題十分感興趣，于是他的心理學(xué)實(shí)驗(yàn)室就成為了工業(yè)心理學(xué)活動的基地，成為后來的工業(yè)心理學(xué)運(yùn)動的奠基石。1914年，第一次世界大戰(zhàn)在歐洲爆發(fā)，閔斯特伯格因效忠自己的祖國而作為支持戰(zhàn)爭的非正義方的德國，因此他受到了別人的排斥，導(dǎo)致精神抑郁，于1916年去世。當(dāng)時人們評價他的去世造成了工業(yè)心理學(xué)上的空白?！　⊥固夭竦墓I(yè)心理學(xué)思想產(chǎn)生于當(dāng)時特定的歷史背景之下。19世紀(jì)末20世紀(jì)初的第二次工業(yè)革命使得工業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大，生產(chǎn)效率進(jìn)一步提高。為了獲得更高的生產(chǎn)效率，人們開始注意到如何有效地利用人的生理和心理資源的問題。泰勒的“科學(xué)管理〞活動使得社會上對于科學(xué)管理的興趣高漲起來。在“泰勒制〞出現(xiàn)之前，心理學(xué)就已經(jīng)成為了一門獨(dú)立的科學(xué)，但是將心理學(xué)直接應(yīng)用到工業(yè)生產(chǎn)領(lǐng)域，研究如何適應(yīng)和轉(zhuǎn)變工人的心理、激發(fā)工人的干勁，以發(fā)揮生產(chǎn)效率，還是20世紀(jì)初才開始探索的。閔斯特伯格指出，在當(dāng)時的工業(yè)中，人們最大的注意力是放在材料和設(shè)備的問題上；也有一些人注意到了工人的心理狀態(tài)對工人工作效率的影響，如有關(guān)疲勞問司題、工作單調(diào)問題、興趣和愉快、工作報酬等等。對于這一類問題，當(dāng)時都是由一些外行人來處理的，他們對此缺少科學(xué)的理解?！　￠h斯特伯格認(rèn)為，心理學(xué)應(yīng)該對提高工人的適應(yīng)能力與工作效率做出奉獻(xiàn)。他希望能對工業(yè)生產(chǎn)中人的行為，作進(jìn)一步的科學(xué)研究。他研究的重點(diǎn)是：如何根據(jù)個體的素質(zhì)以及心理特點(diǎn)把他們安置到最適合他們的工作崗位上；在什幺樣的心理條件下可以讓工人發(fā)揮最大的干勁和積極性，從而能夠從每個工人處得到最大的、最令人滿意的產(chǎn)量；怎樣的情緒能使工人的工作產(chǎn)生最正確的效果?！　?912年，閔斯特伯格出版了?心理學(xué)與經(jīng)濟(jì)生活?一書，該書在1913年被譯為?心理學(xué)與工業(yè)效率?。他在書中論述了對人類行為進(jìn)行科學(xué)研究以發(fā)現(xiàn)人類行為的一般模式和解釋個人之間差異的重要性。該書包括三大局部內(nèi)容：①最適合的人，即研究工作對人們的要求，識別最適合從事某種工作的人應(yīng)具備什幺樣的心理特點(diǎn)，將心理學(xué)的實(shí)驗(yàn)方法應(yīng)用在人員選拔、職業(yè)指導(dǎo)和丁作安排方面；②最適合的工作，即研究和設(shè)計適合人們工作的方法、手段與環(huán)境，以提高工作效率，他發(fā)現(xiàn)，學(xué)習(xí)和訓(xùn)練是最經(jīng)濟(jì)的提高工作效率的方法和手段，物理的和社會的因素對工作效率有較強(qiáng)的影響，特別是創(chuàng)造工作中適宜的“心理條件〞極為重要；③最理想的效果，即用合理的方法在商業(yè)中也同樣可以確保資源的合理利用，他研究了對人的需要施加符合組織利益的影響的必要性。閔斯特伯格指出心理學(xué)家在工業(yè)中的作用應(yīng)該是：幫助發(fā)現(xiàn)最適合從事某項工作的工人；決定在什幺樣的心理狀態(tài)下，每個人才能到達(dá)

8最高產(chǎn)量；在人的思想中形成有利于提高管理效率的影響。　　　閔斯特伯格進(jìn)行了大量的工業(yè)中實(shí)際問題的研究。他的最著名的一個研究是探明平安駕駛的無軌電車司機(jī)應(yīng)具備的特征。他系統(tǒng)地研究了這項工作的各個方面，并且設(shè)計了模擬電車的實(shí)驗(yàn)室實(shí)驗(yàn)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)一個好的司機(jī)應(yīng)該能夠在駕駛的過程中同時理解所有的影響電車行駛的因素。閔斯特伯格認(rèn)為研究疲勞問題對提高工業(yè)生產(chǎn)效率非常重要。他和他的繼承者研究了許多任務(wù)廠每天和每周的工作曲線。典型的日產(chǎn)記錄表示出，每天上午九、十點(diǎn)鐘產(chǎn)量有輕度的增加，而中午飯前產(chǎn)量下降，午飯之后產(chǎn)量又上升，但不如上午九、十點(diǎn)鐘的情況，下午下班前，產(chǎn)量急速下降。一周的產(chǎn)量也表示出類似的情形，星期一的產(chǎn)量平常，星期二和星期三是最好的記錄，然后逐漸下降，直到星期六為止。這些研究為工業(yè)心理學(xué)開辟了新的研究領(lǐng)域，并為后續(xù)的研究奠定了根底。　　在閔斯特伯格開創(chuàng)工業(yè)心理學(xué)的時期，工業(yè)心理學(xué)的目的就是追求個人在工業(yè)中的最高效率和最適宜的環(huán)境條件。人們相信，歸根到底，個人在工業(yè)環(huán)境中的最高效率，只有確保他在那種環(huán)境中獲得最滿意的適應(yīng)時才能實(shí)現(xiàn)。閔斯特伯格的研究成果被廣泛地采用于職業(yè)選擇、勞動合理化，以及改良工作方法、建立最正確工作條件等方面。選擇適應(yīng)于工人體力、心理特征的工作條件，在當(dāng)時不僅是生產(chǎn)力增長的重要因素，也是減少工人同企業(yè)主矛盾沖突的重要條件。閔斯特伯格指出，“我們絕不要忘記，通過將來的心理上的適應(yīng)和通過改善心理條件來提高工作效率，不僅符合廠主的利益，而且更符合職工的利益，他們的勞動時間可以縮短，工資可以增加，生活水平可以提高。〞　　閔斯特伯格作為工業(yè)心理學(xué)的先驅(qū)，他的研究和思想對后來的研究工作和工業(yè)心理學(xué)理論有著深遠(yuǎn)的影響。早期的工業(yè)與組織心理學(xué)研究工作主要著重于應(yīng)用心理學(xué)的思想和方法，增加企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益。這樣，企業(yè)主從增加自己的經(jīng)濟(jì)利益出發(fā)，開始在企業(yè)中雇傭心理學(xué)家，心理學(xué)家也得以進(jìn)入到企業(yè)中開展應(yīng)用性的研究。心理學(xué)家對研究人的因素?zé)o疑處于最有奉獻(xiàn)的地位。20世紀(jì)的許多重要的工業(yè)與組織心理學(xué)家的理論和研究都可以追溯到閔斯特伯格的思想和研究工作。在閔斯特伯格之后，大量的社會心理學(xué)和工業(yè)心理學(xué)著作相繼問世，產(chǎn)生了注重研究人的心理因素，試圖通過對人的各種需要的滿足來調(diào)動人的積極性的“人際關(guān)系學(xué)說〞，這一學(xué)說以著名的霍桑工廠實(shí)驗(yàn)為根底，在20世紀(jì)4O至5O年代之間頗有影響。在此根底上又開展出行為科學(xué)理論，自20世紀(jì)50年代在西方受人矚目，很快風(fēng)行起來，至今仍在企業(yè)管理中有一定的影響?！　￠h斯特伯格的研究方向和路線，以及所采取的方法對后來的人們有很大啟示，在管理學(xué)上也有諸多應(yīng)用。他開創(chuàng)了工業(yè)心理學(xué)領(lǐng)域——對工作中的個人進(jìn)行科學(xué)研究以使其生產(chǎn)率和心理適應(yīng)最大化。他認(rèn)為應(yīng)該用心理測驗(yàn)來選拔雇員，用學(xué)習(xí)理論來評價培訓(xùn)方法的開發(fā)，要對人類行為進(jìn)行研究以便搞清什幺方法對于鼓勵工人是最有效的。他還指出了科學(xué)管理與工業(yè)心理學(xué)二者都是通過科學(xué)的工作分析，以及通過使個人技能和能力更好地適合各種工作的要求，尋求提高生產(chǎn)率。他的研究對于我們今天的甄選技術(shù)、員工培訓(xùn)、工作設(shè)計和鼓勵仍有重要的影響。但是，閔斯特伯格所考慮的面比擬狹窄，僅限于個體心理的研究，缺乏社會心理學(xué)和人類學(xué)的觀點(diǎn)和論據(jù)。所以，他的工業(yè)心理學(xué)在當(dāng)時未能引起更為廣泛的注意，而是在其影響下的研究和理論為工業(yè)心理學(xué)增加了深度和廣度，獲得了人們更多的重視。法約爾的一般管理理論〔1916〕　　泰勒的科學(xué)管理開創(chuàng)了西方古典管理理論的先河。在其正被傳播之時，歐洲也出現(xiàn)了一批古典管理的代表人物及其理論，其中影響最大的首屬法約爾及其一般管理理論?！　『嗬しs爾〔HenriFayol，1841～1925〕

9，法國人，早期就參與企業(yè)的管理工作，并長期擔(dān)任企業(yè)高級領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。泰勒的研究是從“車床前的工人〞開始，重點(diǎn)內(nèi)容是企業(yè)內(nèi)部具體工作的效率。法約爾的研究那么是從“辦公桌前的總經(jīng)理〞出發(fā)的，以企業(yè)整體作為研究對象。他認(rèn)為，管理理論是“指有關(guān)管理的、得到普遍成認(rèn)的理論，是經(jīng)過普遍經(jīng)驗(yàn)檢驗(yàn)并得到論證的一套有關(guān)原那么、標(biāo)準(zhǔn)、方法、程序等內(nèi)容的完整體系〞；有關(guān)管理的理論和方法不僅適用于公私企業(yè)，也適用于軍政機(jī)關(guān)和社會團(tuán)體。這正是其一般管理理論的基石?！　》s爾的著述很多，1916年出版的?工業(yè)管理和一般管理?是其最主要的代表作，標(biāo)志著一般管理理論的形成。其主要內(nèi)容如下：　　1、從企業(yè)經(jīng)營活動中提煉出管理活動　　法約爾區(qū)別了經(jīng)營和管理，認(rèn)為這是兩個不同的概念，管理包括在經(jīng)營之中。通過對企業(yè)全部活動的分析，將管理活動從經(jīng)營職能〔包括技術(shù)、商業(yè)、業(yè)務(wù)、平安和會計等五大職能〕中提煉出來，成為經(jīng)營的第六項職能。進(jìn)一步得出了普遍意義上的管理定義，即“管理是普遍的一種單獨(dú)活動，有自己的一套知識體系，由各種職能構(gòu)成，管理者通過完成各種職能來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一個過程。〞　　法約爾還分析了處于不同管理層次的管理者其各種能力的相對要求，隨著企業(yè)由小到大、職位由低到高，管理能力在管理者必要能力中的相對重要性不斷增加，而其它諸如技術(shù)、商業(yè)、財務(wù)、平安、會計等能力的重要性那么會相對下降。　　2、倡導(dǎo)管理教育　　法約爾認(rèn)為管理能力可以通過教育來獲得，“缺少管理教育〞是由于“沒有管理理論〞，每一個管理者都按照他自己的方法、原那么和個人的經(jīng)驗(yàn)行事，但是誰也不曾設(shè)法使那些被人們接受的規(guī)那么和經(jīng)驗(yàn)變成普遍的管理理論。　　3、提出五大管理職能　　法約爾將管理活動分為方案、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等五大管理職能，并進(jìn)行了相應(yīng)的分析和討論?！　」芾淼奈宕舐毮懿⒉皇瞧髽I(yè)管理者個人的責(zé)任，它同企業(yè)經(jīng)營的其它五大活動一樣，是種分配于領(lǐng)導(dǎo)人與整個組織成員之間的工作。　　4、提出十四項管理原那么　　法約爾提出了一般管理的14項原那么：　　1．勞動分工；2．權(quán)力與責(zé)任；3．紀(jì)律；4統(tǒng)一指揮；5．統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)；6．個人利益服從整體利益；7．人員報酬；8．集中；9．等級制度；10秩序；11．公平；12．人員穩(wěn)定；13．首創(chuàng)精神；14.團(tuán)隊精神?！　》s爾的一般管理理論是西方古典管理思想的重要代表，后來成為管理過程學(xué)派的理論根底〔該學(xué)派將法約爾尊奉為開山祖師〕，也是以后各種管理理論和管理實(shí)踐的重要依據(jù)，對管理理論的開展和企業(yè)管理的歷程均有著深刻的影響。管理之所以能夠走進(jìn)大學(xué)講堂，全賴于法約爾的卓越奉獻(xiàn)

10。一般管理思想的系統(tǒng)性和理論性強(qiáng)，對管理五大職能的分析為管理科學(xué)提供了一套科學(xué)的理論構(gòu)架，來源于長期實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的管理原那么給實(shí)際管理人員巨大的幫助，其中某些原那么甚至以“公理〞的形式為人們接受和使用。因此，繼泰勒的科學(xué)管理之后，一般管理也被譽(yù)為管理史上的第二座豐碑。　　在今天看來，法約爾的主張和術(shù)語實(shí)在是太平凡了，未曾系統(tǒng)學(xué)習(xí)過管理理論的人也會對一般管理理論產(chǎn)生“于我心有戚戚焉〞之感，因而常被看作是極其一般的東西。然而，正是由一般管理理論才淬煉出管理的普遍原那么，使管理得以作為可以基準(zhǔn)化的職能，在企業(yè)經(jīng)營乃至社會生活的各方面發(fā)揮著重要作用。時至今日，法約爾的一般管理思想仍然閃耀著光輝，其管理原那么仍然可以作為我們管理實(shí)踐的指南?！　」芾硭枷爰仁俏幕h(huán)境的產(chǎn)物，又是文化環(huán)境的過程。它是被依于文化模式、道德水準(zhǔn)和社會制度的變遷而不斷向前開展的。只有站在這個高度，才能真正領(lǐng)會到法約爾一般管理理論中所蘊(yùn)含的精神實(shí)質(zhì)，才能在現(xiàn)代管理中“巧用其芒〞?！　]有原那么，人們就處于黑暗和混亂之中，但是如果沒有經(jīng)驗(yàn)和尺度，即使有最好的原那么，人們?nèi)詫⑻幱诶Щ蠛筒话仓小Ｔ敲词菬羲?，它雖能照明所有的路，且一視同仁，但它只會被那些知道自己方向的人所利用。法約爾提出的管理原那么，包含了許多對管理精髓的感悟。這些原那么是用來指導(dǎo)理論和實(shí)際工作的，是指導(dǎo)行動的靈活信條，而不是一成不變的法那么。教條化的理解只能導(dǎo)出教條化的結(jié)局——管理失效;要使管理真正有效，還必須積累自己的經(jīng)驗(yàn)，并適宜地掌握合理運(yùn)用這些原那么的尺度。　　管理必須善于預(yù)見未來。法約爾十分重視方案職能，尤其強(qiáng)調(diào)制定長期方案，這是他對管理思想作出的一個杰出奉獻(xiàn)。他的這一主張，在今天看來仍象在他那個時代一樣重要。面對劇烈變化的環(huán)境，方案職能更為關(guān)鍵。許多企業(yè)缺乏戰(zhàn)略管理的思維，很少考慮長期的開展，不制定長期規(guī)劃，其結(jié)果多為短期行為，喪失長遠(yuǎn)開展的后勁，埋下了不穩(wěn)定的隱患。　　盡管法約爾早就提出了“管理能力可以通過教育來獲得〞的思想，但今天，企業(yè)界的許多領(lǐng)導(dǎo)人仍然信奉“經(jīng)驗(yàn)至上主義〞，認(rèn)為“實(shí)踐和經(jīng)驗(yàn)是取得管理資格的唯一途徑〞。在企業(yè)運(yùn)營中，他們推崇經(jīng)驗(yàn)管理，墨守管理陳規(guī)，輕視管理培訓(xùn);最終導(dǎo)致在企業(yè)快速成長階段，管理能力缺乏和管理人才匾乏的并存局面。通過管理教育，可以迅速提升管理層的管理能力，也可以迅速造就急需的管理人才，這是世界級大企業(yè)的公認(rèn)準(zhǔn)那么。企業(yè)的所有管理人員均應(yīng)該接受必要的管理培訓(xùn)，這也是企業(yè)得以良性開展的重要基準(zhǔn)。接受正規(guī)商業(yè)教育的MBA的職業(yè)化成功，一定程度上將依賴企業(yè)界人土觀念的轉(zhuǎn)變?！　　跋蚬芾硪б妯曇阎饾u成為中國企業(yè)的共識，而“管理出效益〞現(xiàn)象的遍地開花尚待時日。方案、組織和控制等術(shù)語已被眾多的管理者所熟知，但理應(yīng)記住，管理職能決不是在真空中起作用的，而是在實(shí)踐中得到運(yùn)用和強(qiáng)化的。將法約爾的這些樸素的管理原那么和職能落到實(shí)處才是企業(yè)走向成功的基石。亨利·法約爾是直到本世紀(jì)上半葉為止，歐洲奉獻(xiàn)給管理運(yùn)動的最杰出的大師，被后人尊稱為“現(xiàn)代經(jīng)營管理之父〞。他最主要的奉獻(xiàn)在于三個方面：從經(jīng)營職能中獨(dú)立出管理活動;提出管理活動所需的五大職能和14條管理原那么。這三個方面也是其一般管理理論的核心。它與泰勒的科學(xué)管理并不是矛盾的，只不過是從兩個方面來看待和總結(jié)管理實(shí)踐的。這些管理的職能和原那么對企業(yè)而言，是“為和不為〞的問題，而不是“能和不能〞的問題；實(shí)質(zhì)上也是企業(yè)維系長期的有效競爭的平臺，有之未必然，無之必不然。盡管法約爾早就提出了“管理能力可以通過教育來獲得〞的思想，但今天，企業(yè)界的許多領(lǐng)導(dǎo)人仍然信奉“經(jīng)驗(yàn)至上主義〞，認(rèn)為“實(shí)踐和經(jīng)驗(yàn)是取得管理資格的唯一途徑〞。梅奧的人際關(guān)系理論〔1933〕　　一、古典管理理論的困惑

11　　古典管理理論的杰出代表泰勒、法約爾等人在不同的方面對管理思想和管理理論的開展做出了卓越的奉獻(xiàn)，并對管理實(shí)踐產(chǎn)生深刻影響，但是他們共同的特點(diǎn)是，著重強(qiáng)調(diào)管理的科學(xué)性、合理性、紀(jì)律性，而未給管理中人的因素和作用以足夠重視。他們的理論是基于這樣一種假設(shè)，即社會是由一群群無組織的個人所組成的;他們在思想上、行動上力爭獲得個人利益，追求最大限度的經(jīng)濟(jì)收入，即“經(jīng)濟(jì)人〞；管理部門面對的僅僅是單一的職工個體或個體的簡單總和?；谶@種認(rèn)識，工人被安排去從事固定的、枯燥的和過分簡單的工作，成了“活機(jī)器〞。從2O年代美國推行科學(xué)管理的實(shí)踐來看，泰勒制在使生產(chǎn)率大幅度提高的同時，也使工人的勞動變得異常緊張、單調(diào)和勞累，因而引起了工人的強(qiáng)烈不滿，并導(dǎo)致工人的怠工、罷工以及勞資關(guān)系日益緊張等事件的出現(xiàn)；另一方面，隨著經(jīng)濟(jì)的開展和科學(xué)的進(jìn)步，有著較高文化水平和技術(shù)水平的工人逐漸占據(jù)了主導(dǎo)地位，體力勞動也逐漸讓位于腦力勞動，也使得西方的資產(chǎn)階級感到單純用古典管理理論和方法已不能有效控制工人以到達(dá)提高生產(chǎn)率和利潤的目的。這使得對新的管理思想，管理理論和管理方法的尋求和探索成為必要?！　《?、人際關(guān)系學(xué)說的誕生——霍桑試驗(yàn)　　與此同時，人的積極性對提高勞動生產(chǎn)率的影響和作用逐漸在生產(chǎn)實(shí)踐中顯示出來，并引起了許多企業(yè)管理學(xué)者和實(shí)業(yè)家的重視，但是對其進(jìn)行專門的、系統(tǒng)的研究，進(jìn)而形成一種較為完整的全新的管理理論那么始于20世紀(jì)2O年代美國哈佛大學(xué)心理學(xué)家梅奧等人所繼續(xù)進(jìn)行的著名的霍桑試驗(yàn)?！　∶穵W〔GeorgeEltonMyao，1880－1949〕原籍澳大利亞的美國行為科學(xué)家，人際關(guān)系理論的創(chuàng)始人，美國藝術(shù)與科學(xué)院院土，進(jìn)行了著名的霍桑試驗(yàn)，主要代表著作有?組織中的人?和?管理和士氣?　　在美國西方電器公司霍桑工廠進(jìn)行的，長達(dá)九年的實(shí)驗(yàn)研究——霍桑試驗(yàn)，真正揭開了作為組織中的人的行為研究的序幕?！　』羯Ｔ囼?yàn)的初衷是試圖通過改善工作條件與環(huán)境等外在因素，找到提高勞動生產(chǎn)率的途徑，從1924年到1932年，先后進(jìn)行了四個階段的實(shí)驗(yàn)：照明試驗(yàn)、繼電器裝配工人小組試驗(yàn)、大規(guī)模訪談和對接線板接線工作室的研究。但試驗(yàn)結(jié)果卻出乎意料：無論工作條件〔照明度強(qiáng)弱、休息時間長短、工廠溫度等〕是改善還是取消改善，試驗(yàn)組和非試驗(yàn)組的產(chǎn)量都在不斷上升；在試驗(yàn)計件工資對生產(chǎn)效率的影響時，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)小組內(nèi)有一種默契，大局部工人有意限制自己的產(chǎn)量，否那么就會受到小組的冷遇和排斥，獎勵性工資并未象傳統(tǒng)的管理理論認(rèn)為的那樣使工人最大限度的提高生產(chǎn)效率；而在歷時兩年的大規(guī)模的訪談試驗(yàn)中，職工由于可以不受拘束地談自己的想法，發(fā)泄心中的悶氣，從而態(tài)度有所改變，生產(chǎn)率相應(yīng)的得到了提高?！　@種“傳統(tǒng)假設(shè)與所觀察到的行為之間神秘的不相符合〞，梅奧做出了如下解釋：　　1、影響生產(chǎn)效率的根本因素不是工作條件；而是工人自身。參加試驗(yàn)的工人意識到自己“被注意〞，是一個重要的存在，因而懷有歸屬感，這種意識助長了工人的整體觀念、有所作為的觀念和完成任務(wù)的觀念，而這些是他在以往的工作中不曾得到的，正是這種人的因素導(dǎo)致了勞動生產(chǎn)率的提高?！　?、在決定工人工作效率因素中，工人為團(tuán)體所接受的融洽性和平安感較之獎勵性工資有更為重要的作用?！　∪?、人際關(guān)系學(xué)說

12　　霍桑試驗(yàn)的研究結(jié)果否認(rèn)了傳統(tǒng)管理理論的對于人的假設(shè)，說明了工人不是被動的，孤立的個體，他們的行為不僅僅受工資的刺激，影響生產(chǎn)效率的最重要因素不是待遇和工作條件，而是工作中的人際關(guān)系。據(jù)此，梅奧提出了自己的觀點(diǎn)：　　1、工人是“社會人〞而不是“經(jīng)濟(jì)人〞　　梅奧認(rèn)為，人們的行為并不單純出自追求金錢的動機(jī)，還有社會方面的、心理方面的需要，即追求人與人之間的友情、平安感、歸屬感和受人尊敬等，而后者更為重要。因此，不能單純從技術(shù)和物質(zhì)條件著眼，而必須首先從社會心理方面考慮合理的組織與管理?！　?、企業(yè)中存在著非正式組織　　企業(yè)中除了存在著古典管理理論所研究的為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而明確規(guī)定各成員相互關(guān)系和職責(zé)范圍的正式組織之外，還存在著非正式組織。這種非正式組織的作用在于維護(hù)其成員的共同利益，使之免受其內(nèi)部個別成員的疏忽或外部人員的干預(yù)所造成的損失。為此非正式組織中有自己的核心人物和領(lǐng)袖，有大家共同遵循的觀念、價值標(biāo)準(zhǔn)、行為準(zhǔn)那么和道德標(biāo)準(zhǔn)等?！　∶穵W指出，非正式組織與正式組織有重大差異。在正式組織中，以效率邏輯為其行為標(biāo)準(zhǔn)；而在非正式組織中，那么以感情邏輯為其行為標(biāo)準(zhǔn)。如果管理人員只是根據(jù)效率邏輯來管理，而忽略工人的感情邏輯，必然會引起沖突，影響企業(yè)生產(chǎn)率的提高和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，管理當(dāng)局必須重視非正式組織的作用，注意在正式組織的效率邏輯與非正式組織的感情邏輯之間保持平衡，以便管理人員與工人之間能夠充分協(xié)作?！　?、新的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高工人的滿意度　　在決定勞動生產(chǎn)率的諸因素中，置于首位的因素是工人的滿意度，而生產(chǎn)條件、工資報酬只是第二位的。職工的滿意度越高，其士氣就越高，從而產(chǎn)生效率就越高。高的滿意度來源于工人個人需求的有效滿足，不僅包括物質(zhì)需求，還包括精神需求?！　∷摹⑷穗H關(guān)系學(xué)說的實(shí)踐思索　　霍桑試驗(yàn)對古典管理理論進(jìn)行了大膽的突破，第一次把管理研究的重點(diǎn)從工作上和從物的因素上轉(zhuǎn)到人的因素上來，不僅在理論上對古典管理理論作了修正和補(bǔ)充，開辟了管理研究的新理論，還為現(xiàn)代行為科學(xué)的開展奠定了根底，而且對管理實(shí)踐產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響?！　?、人才是企業(yè)開展的動力之源　　人、財、物是企業(yè)經(jīng)營管理必不可少的三大要素，而人力又是其中最為活潑，最富于創(chuàng)造力的因素。即便有最先進(jìn)的技術(shù)設(shè)備，最完備的物質(zhì)資料，沒有了人的準(zhǔn)確而全力的投人，所有的一切將毫無意義。對于人的有效管理不僅是高效利用現(xiàn)有物質(zhì)資源的前提，而且是一切創(chuàng)新的最根本條件。尤其是在高科技迅猛開展的現(xiàn)代社會，創(chuàng)新是企業(yè)生存和開展的唯一途徑。而創(chuàng)新是人才的專利，優(yōu)秀的人才是企業(yè)最重要的資產(chǎn)。誰更有效地開發(fā)和利用了人力資源，誰就有可能在日益劇烈的市場競爭中立于不敗之地。

13　　但是人的創(chuàng)造性是有條件的，是以其能動性為前提的。硬性而機(jī)械式的管理，只能抹煞其才能。“只有滿意的員工才是有生產(chǎn)力的員工〞，富有生產(chǎn)力的員工才是企業(yè)真正的人才，才是企業(yè)開展的動力之源。因此，企業(yè)的管理者既要做到令股東滿意、顧客滿意，更要做到令員工滿意。針對不同的員工，不同層次的需求分別對待。要悉心分析他們的思想，了解他們的真正需要：不僅要有必要的物質(zhì)需求滿足，還要有更深層次的社會需求的滿足，即受到尊重，受到重視，能夠表達(dá)自我的存在價值。例如，在管理過程中為了滿足員工的社會需求，可以加強(qiáng)員工參與管理的程度，通過民主管理，民主監(jiān)督的機(jī)制，增加他們對企業(yè)的關(guān)注，增加其主人翁的責(zé)任感和個人成就感，將他們的個人目標(biāo)和企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)完美地統(tǒng)一起來，從而激發(fā)出更大的工作熱情，發(fā)揮其主觀能動性和創(chuàng)造性。　　對于困難重重、舉步維艱的中國國有企業(yè)來說，尊重人才尤為重要。要想盤活存量資產(chǎn)，首先要盤活現(xiàn)有人力資源。因?yàn)橹挥杏小盎瞑暤娜瞬拍芗せ睢八括暤馁Y產(chǎn)，這是企業(yè)走出困境的唯一出路。員工不是企業(yè)的包袱，是企業(yè)自救的中堅。只有尊重他們，才能使他們發(fā)揮創(chuàng)造力，與企業(yè)同呼吸、共命運(yùn)，共同渡過難關(guān)?！　?、有效溝通是管理中的藝術(shù)方法　　管理是講究藝術(shù)的，對人的管理更是如此。新一代的管理者更應(yīng)認(rèn)識到這一點(diǎn)。那種高談闊論，教訓(xùn)下屬，以自我為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式已不適用了。早在霍桑訪談試驗(yàn)中，梅奧已注意到親善的溝通方式，不僅可以了解到員工的需求，更可以改善上下級之間的關(guān)系，從而使員工更加自愿地努力工作。傾聽是一種有效的溝通方式。具有成熟智能的管理者會認(rèn)為傾聽別人的意見比表現(xiàn)自己淵博的知識更重要。他要善于幫助和啟發(fā)他人表達(dá)出自己的思想和感情，不主動發(fā)表自己的觀點(diǎn)，善于聆聽別人的意見，激發(fā)他們的創(chuàng)造性的思維，這樣不僅可以是使員工增強(qiáng)對管理者的信任感，還可以使管理者從中獲取有用的信息，更有效地組織工作。適時地贊譽(yù)別人也是管理中極為有效的手段。在公開的場合對有奉獻(xiàn)的員工給予恰當(dāng)?shù)姆Q贊，會使員工增強(qiáng)自信心和使命感，從而努力創(chuàng)造更佳的業(yè)績。采用“與人為善〞的管理方式，不僅有助于營造和諧的工作氣氛，而且可以提高員工的滿意度，使其能繼續(xù)堅持不懈地為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而努力?！　?、企業(yè)文化——尋求效率邏輯與感情邏輯之間的動態(tài)平衡的有效途徑　　發(fā)現(xiàn)非正式組織的存在是梅奧人際關(guān)系理論的重要奉獻(xiàn)，作為企業(yè)的管理者，也應(yīng)對此有所重視。員工不是作為一個孤立的個體而存在，而是生活在集體中的一員，他們的行為很大程度上是受到集體中其它個體的影響。怎樣消除非正式組織施加于員工身上的負(fù)面影響也是當(dāng)代管理者必須正視的一個問題。只有個人、集體、企業(yè)三方的利益保持均衡時，才能最大限度地發(fā)揮個人的潛能。培養(yǎng)共同的價值觀，創(chuàng)造積極向上的企業(yè)文化是協(xié)調(diào)好組織內(nèi)部各利益群體關(guān)系，發(fā)揮組織協(xié)同效應(yīng)和增加企業(yè)凝聚力最有效的途徑?！　】傊?，管理不僅是對物質(zhì)生產(chǎn)力的管理，更重要的是對有思想、有感情的人的管理。人的價值是無法估量的，是社會上最珍貴的資源，是生產(chǎn)力中最耀眼的明珠。最大限度地開發(fā)人力資源將成為現(xiàn)代企業(yè)前進(jìn)的主旋律，“重視人、尊重人和理解人〞的管理思維模式才會為企業(yè)創(chuàng)造美好燦爛的明天。梅奧〔GeorgeE．Mayo〕等人開啟的人際關(guān)系理論的重要奉獻(xiàn)主要有四個方面：發(fā)現(xiàn)了霍桑效應(yīng)，即一切由“受注意了〞引起的效應(yīng)；職工是社會人；企業(yè)中存在非正式組織,新的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高員工的滿意度。僅就霍桑效應(yīng)而言，就有很大的實(shí)用性，如承包制試點(diǎn)時，受注意了，一路開綠燈，一推廣，雖有些成績，但也是不宣而敗。試點(diǎn)——推廣模式值得再思考。股份制在試點(diǎn)，就現(xiàn)在的狀況而言，能否推廣，值得深思！另一方面，作為第一要素的人在管理方面的回歸自然也是梅奧等人的重大奉獻(xiàn)

14。國有企業(yè)吸引不到第一流的人才，必然是其積重難返的重要原因之一。當(dāng)然，梅奧等人的人際關(guān)系理論，也可稱為組織行為學(xué)的先驅(qū)，也存在著缺陷——過于強(qiáng)調(diào)人。管理的成功，甚至人生的成功，均在于“過猶不及〞。巴納德的系統(tǒng)組織理論(1938)　　切斯特．巴納德(chester1．Barnard，1886－1961〕是西萬現(xiàn)代管理理論中社會系統(tǒng)學(xué)派的創(chuàng)始人。他早年就學(xué)于蒙特赫蒙學(xué)院，19O6－1909年在哈佛大學(xué)讀完了全部經(jīng)濟(jì)學(xué)課程，因缺少實(shí)驗(yàn)學(xué)科的學(xué)分而未獲得學(xué)位，后來卻由于他在研究企業(yè)組織的性質(zhì)和理論方面作出了杰出的奉獻(xiàn)，得到過7個榮譽(yù)博士學(xué)位，他于1909年進(jìn)入美國電報公司工作，1927年起擔(dān)任新澤西貝爾公司總經(jīng)理，一直到退休。他對組織管理工作的極大熱情還使他自愿參與了許多社會組織的活動。他幫助制定過美國原子能委員會的政策，在新澤西緊急救濟(jì)隊、新澤西感化院、聯(lián)合勞務(wù)組織擔(dān)任過領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。1948－1952年擔(dān)任洛克菲勒基金會董事長。他還是一個出色的鋼琴演奏家，擔(dān)任過美國新澤西巴赫協(xié)會主席?！　“图{德在漫長的工作經(jīng)歷中積累了豐富的經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)，并深入分析現(xiàn)代管理的特點(diǎn)，寫出了許多重要著作。其中最有名的是1938年出版的?經(jīng)理人員的職能?，被譽(yù)為美國現(xiàn)代管理科學(xué)的經(jīng)典著作。該書連同他10年后出版的?組織與管理?是其系統(tǒng)組織理論的代表作，是其畢生從事企業(yè)管理工作的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)。他將社會學(xué)概念應(yīng)用于分析經(jīng)理人員的職能和工作過程，并把研究重點(diǎn)放在組織結(jié)構(gòu)的邏輯分析上，提出了一套協(xié)作和組織的理論。他認(rèn)為，社會的各級組織包括軍事的、宗教的、學(xué)術(shù)的、企業(yè)的等多種類型的組織都是一個協(xié)作的系統(tǒng)，它們都是社會這個大協(xié)作系統(tǒng)的某個局部和方面。這些協(xié)作組織是正式組織，都包含三個要素：協(xié)作的意愿、共同的目標(biāo)和信息聯(lián)系。所有的正式組織中都存在非正式組織。正式組織是保持秩序和一貫性所不可缺少的，而非正式組織是提供活力所必須的。兩者是協(xié)作中相互作用、相互依存的兩個方面。所有的協(xié)作行為都是物的因素、生物的因素、人的心理因素和社會因素這些不同因素的綜合體?！　∫粋€協(xié)作系統(tǒng)是由相互協(xié)作的許多人組成的。個人可以對是否參與某一協(xié)作系統(tǒng)作出選擇，這取決于個人的動機(jī)包括目標(biāo)、愿望和推動力，組織那么通過其影響和控制的職能來有意識地協(xié)調(diào)和改變個人的行為和動機(jī)。對于個人目標(biāo)和組織目標(biāo)的不一致，巴納德提出了“有效性〞和“能率〞兩條原那么。當(dāng)一個組織系統(tǒng)協(xié)作得很成功，能夠?qū)崿F(xiàn)組織目標(biāo)時，這個系統(tǒng)就是“有效性〞的，它是系統(tǒng)存在的必要條件。系統(tǒng)的“能率〞是指系統(tǒng)成員個人目標(biāo)的滿足程度，協(xié)作能率是個人能率綜合作用的結(jié)果。這樣就把正式組織的要求同個人的需要結(jié)合起來，這在管理思想上是一個重大突破?！　〗?jīng)理人員的作用就是在一個正式組織中充當(dāng)系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)的中心，并對組織成員的活動進(jìn)行協(xié)調(diào)，指導(dǎo)組織的運(yùn)轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。經(jīng)理人員的主要職能有三個方面：　　〔1〕提供信息交流的體系；　　〔2〕促成個人付出必要的努力；　　〔3〕規(guī)定組織的目標(biāo)?！　∫粋€組織的生存和開展有賴于組織內(nèi)部平衡和外部適應(yīng)?！　」芾淼乃囆g(shù)就是把內(nèi)部平衡和外部適應(yīng)綜合起來。巴納德用了“感覺〞、“判斷〞、“感知〞、“協(xié)調(diào)〞、“平衡〞、“相稱〞等詞語來表述管理過程?！　〗?jīng)理人員作為企業(yè)組織的領(lǐng)導(dǎo)核心，必須具有權(quán)威。權(quán)威是存在于正式組織內(nèi)部的一種“秩序〞，是個人服從于協(xié)作體系要求的愿望和能力。要建立和維護(hù)一種既能樹立上級權(quán)威，又能爭取廣闊“

15不關(guān)心區(qū)域〞群眾的客觀權(quán)威，關(guān)鍵在于能否在組織內(nèi)部建立起上情下達(dá)、下情上達(dá)的有效的信息交流溝通〔對話〕系統(tǒng)，這一系統(tǒng)既能保證上級及時掌握作為決策根底的準(zhǔn)確信息，又能保證指令的順利下達(dá)和執(zhí)行。要維護(hù)這種權(quán)威，身處領(lǐng)導(dǎo)地位的人必須隨時掌握準(zhǔn)確的信息，作出正確的判斷，同時還需要組織內(nèi)部人員的合作態(tài)度。巴納德對信息交流溝通〔對話〕系統(tǒng)的主要要素進(jìn)行了探討，他們對于大型組織〔企業(yè)集團(tuán)〕建立權(quán)威至關(guān)重要。　　組織的有效性取決于個人接受命令的程度。巴納德分析個人成認(rèn)指令的權(quán)威性并樂于接受指令的四個條件：　　1、他能夠并真正理解指令；　　2、他相信指令與組織的宗旨是一致的；　　3、他認(rèn)為指令與他的個人利益是不矛盾的；　　4、他在體力和精神上是勝任的?！　〗?jīng)理人員不應(yīng)濫用權(quán)威，發(fā)布無法執(zhí)行或得不到執(zhí)行的命令。　　巴納德在?組織與管理?一書中再次突出強(qiáng)調(diào)了經(jīng)理人員在企業(yè)組織與管理中的重要領(lǐng)導(dǎo)作用，從五個方面精辟地論述了“領(lǐng)導(dǎo)的性質(zhì)〞這一關(guān)系到企業(yè)生存和開展的帶根本性的問題。　　1、構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)行為的四要素：確定目標(biāo)，運(yùn)用手段，控制組織，進(jìn)行協(xié)調(diào)?！　?、領(lǐng)導(dǎo)人的條件：平時要冷靜、審慎、深思熟慮、瞻前顧后、講究工作的方式方法；緊急關(guān)頭那么要當(dāng)機(jī)立斷，剛?cè)嵯酀?jì)，富有獨(dú)創(chuàng)精神?！　?、領(lǐng)導(dǎo)人的品質(zhì)：活力和忍耐力、當(dāng)機(jī)立斷、循循善誘、責(zé)任心以及智力?！　?、領(lǐng)導(dǎo)人的培養(yǎng)和訓(xùn)練：通過培訓(xùn)增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)人一般性和專業(yè)性的知識，在工作實(shí)踐中鍛煉平衡感和洞察力，積累經(jīng)驗(yàn)?！　?、領(lǐng)導(dǎo)人的選拔：領(lǐng)導(dǎo)人的選擇取決于兩種授權(quán)機(jī)制——代表上級的官方授權(quán)〔任命或免職〕，代表下級的非官方授權(quán)〔接受或拒絕〕，后者即被領(lǐng)導(dǎo)者的擁護(hù)程度是領(lǐng)導(dǎo)人能否取得成功的關(guān)鍵。領(lǐng)導(dǎo)人選拔中最重要的條件是其過去的工作表現(xiàn)。　　巴納德在組織管理理論方面的開創(chuàng)性研究，奠定了現(xiàn)代組織理論的根底，后來的許多學(xué)者如德魯克、孔茨、明茨伯格、西蒙、利克特等人都極大地受益于巴納德，并在不同方向上所開展?！　τ诮?jīng)理人員，尤其是將一個傳統(tǒng)的組織改造為現(xiàn)代組織的經(jīng)理人員來說，巴納德的價值尤其突出。因?yàn)閭鹘y(tǒng)的組織偏重于非正式組織和非結(jié)構(gòu)化的決策與溝通機(jī)制，目標(biāo)也是隱含的，要將其改造為現(xiàn)代組織，就必須明確組織的目標(biāo)、權(quán)力結(jié)構(gòu)和決策機(jī)制，明確組織的動力結(jié)構(gòu)即鼓勵機(jī)制，明確組織內(nèi)部的信息溝通機(jī)制。

16這三個方面是現(xiàn)代組織的柱石；同時在轉(zhuǎn)變的過程中，要充分考慮利用非正式組織的力量。這一點(diǎn)對我國當(dāng)前的企業(yè)改革非常具有現(xiàn)實(shí)意義。勒溫的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型理論〔1939〕　　美國依阿華大學(xué)的研究者、著名心理學(xué)家勒溫〔KurtLewin〕和他的同事們從30年代起就進(jìn)行了關(guān)于團(tuán)體氣氛和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的研究。勒溫等人發(fā)現(xiàn)，團(tuán)體的任務(wù)領(lǐng)導(dǎo)并不是以同樣的方式表現(xiàn)他們的領(lǐng)導(dǎo)角色，領(lǐng)導(dǎo)者們通常使用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，這些不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對團(tuán)體成員的工作績效和工作滿意度有著不同的影響。勒溫等研究者力圖科學(xué)地識別出最有效的領(lǐng)導(dǎo)行為，他們著眼于三種領(lǐng)導(dǎo)行為或領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，即專制型、民主型和放任型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格?！　±諟卣J(rèn)為，這三種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，會造成三種不同的團(tuán)體氣氛和工作效率。專制型的領(lǐng)導(dǎo)者只注重工作的目標(biāo)，僅僅關(guān)心工作的任務(wù)和工作的效率。但他們對團(tuán)隊的成員不夠關(guān)心，被領(lǐng)導(dǎo)者與領(lǐng)導(dǎo)者之間的社會心理距離比擬大，領(lǐng)導(dǎo)者對被領(lǐng)導(dǎo)者缺乏敏感性，被領(lǐng)導(dǎo)者對領(lǐng)導(dǎo)者存有戒心和敵意，容易使群體成員產(chǎn)生挫折感和機(jī)械化的行為傾向。民主型的領(lǐng)導(dǎo)者注重對團(tuán)體成員的工作加以鼓勵和協(xié)助，關(guān)心并滿足團(tuán)體成員的需要，營造一種民主與平等的氣氛，領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的社會心理距離比擬近。在民主型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格下，團(tuán)體成員有較強(qiáng)的工作動機(jī)，責(zé)任心也比擬強(qiáng)，團(tuán)體成員自己決定工作的方式和進(jìn)度，工作效率比擬高。放任型的領(lǐng)導(dǎo)者采取的是無政府主義的領(lǐng)導(dǎo)方式，對工作和團(tuán)體成員的需要都不重視無規(guī)章、無要求、無評估，工作效率低，人際關(guān)系淡薄?！　±諟氐热嗽噲D通過實(shí)驗(yàn)決定哪種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是最有效的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。他們分別將不同的成年人訓(xùn)練成為具有不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者，然后將這些人充當(dāng)青少年課外興趣活動小組的領(lǐng)導(dǎo)讓他們主管不同的青少年群體。進(jìn)行實(shí)驗(yàn)的青少年群體在年齡、人格特征、智商、生理條件和家庭社會經(jīng)濟(jì)地位等方面進(jìn)行了匹配，也就是說，幾個不同的實(shí)驗(yàn)組僅僅在領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格上有所區(qū)別。這些青少年興趣小組進(jìn)行的是手工制作的活動，主要是制作面具。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，放任型領(lǐng)導(dǎo)者所領(lǐng)導(dǎo)的群體的績效低于專制型和民主型領(lǐng)導(dǎo)者所領(lǐng)導(dǎo)的群體；專制型領(lǐng)導(dǎo)者所領(lǐng)導(dǎo)的群體與民主型領(lǐng)導(dǎo)者所領(lǐng)導(dǎo)的群體工作數(shù)量大體相當(dāng)；民主型領(lǐng)導(dǎo)者所領(lǐng)導(dǎo)的群體的工作質(zhì)量與工作滿意度更高?！　』谶@個結(jié)果，勒溫等研究者最初認(rèn)為民主型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格似乎會帶來良好的工作質(zhì)量和數(shù)量，同時群體成員的工作滿意度也較高，因此，民主型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可能是最有效的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。但不幸的是，研究者們后來發(fā)現(xiàn)了更為復(fù)雜的結(jié)果。民主型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在有些情況下會比專制型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格產(chǎn)生更好的工作績效，而在另外一些情況下，民主型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格所帶來的工作績效可能比專制型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格所帶來的工作績效低或者僅僅與專制型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格所產(chǎn)生的工作績效相當(dāng)，而關(guān)于群體成員工作滿意度的研究結(jié)果那么與以前的研究結(jié)果相一致，即通常在民主型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格下，成員的工作滿意度會比在專制型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格下的工作滿意度高。　　在實(shí)際的組織與企業(yè)管理中，很少有極端型的領(lǐng)導(dǎo)，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者都是界于專制型、民主型和放任型之間的混合型?！　±諟啬軌蜃⒁獾筋I(lǐng)導(dǎo)者的鳳格對組織氣氛和工作績效的影響，區(qū)分出領(lǐng)導(dǎo)者的不同風(fēng)格和特性并以實(shí)驗(yàn)的方式加以驗(yàn)證，這對實(shí)際管理工作和有關(guān)研究非常有意義。許多后續(xù)的理論都是從勒溫的理論開展而來的。例如坦南鮑姆和施米特的領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)體理論就是為解決勒溫等人的研究中所提出的的問題而提出的理論。但是，勒溫的理論也存在一定的局限。這一理論僅僅注重了領(lǐng)導(dǎo)者本身的風(fēng)格，沒有充分考慮到領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)際所處的情境因素，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者的行為是否有效不僅僅取決于其自身的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，還受到被領(lǐng)導(dǎo)者和周邊的環(huán)境因素影響。

17馬斯洛的需要層次論〔1943〕　　需要層次論是研究人的需要結(jié)構(gòu)的一種理論，是美國心理學(xué)家馬斯洛〔Abrahamh.Maslow，1908－1970〕所首創(chuàng)的一種理論。他在1943年發(fā)表的?人類動機(jī)的理論?〔ATheoryofHumanMotivationPsychologicalReview〕一書中提出了需要層次論。這種理論的構(gòu)成根據(jù)3個根本假設(shè)：1．人要生存，他的需要能夠影響他的行為。只有未滿足的需要能夠影響行為，滿足了的需要不能充當(dāng)鼓勵工具。2．人的需要按重要性和層次性排成一定的次序，從根本的〔如食物和住房〕到復(fù)雜的〔如自我實(shí)現(xiàn)〕。3．當(dāng)人的某一級的需要得到最低限度滿足后，才會追求高一級的需要，如此逐級上升，成為推動繼續(xù)努力的內(nèi)在動力。馬斯洛提出需要的5個層次如下：　　1、生理需要，是個人生存的根本需要。如吃、喝、住處。2、平安需要，包括心理上與物質(zhì)上的平安保障，如不受盜竊和威協(xié)，預(yù)防危險事故，職業(yè)有保障，有社會保險和退休基金等。3、社交需要，人是社會的一員，需要友誼和群體的歸屬感，人際交往需要彼此同情互助和贊許。4、尊重需要，包括要求受到別人的尊重和自己具有內(nèi)在的自尊心。5、自我實(shí)現(xiàn)需要，指通過自己的努力，實(shí)現(xiàn)自己對生活的期望，從而對生活和工作真正感到很有意義?！　●R斯洛的需要層次論認(rèn)為，需要是人類內(nèi)在的、天生的、下意識存在的，而且是按先后順序開展的，滿足了的需要不再是鼓勵因素等?！　缀跛械慕榻B馬斯洛的書籍都這樣介紹他的需要層次論，但是，這實(shí)際上存在一定的不完整。馬斯洛本人的著作中對需要層次論作了更多的探討。首先，除了廣為人知的以上五種需要外，馬斯洛還詳細(xì)說明了認(rèn)知和理解的欲望、審美需要在人身上的客觀存在，但是他也說明，這些需要不能放在根本需要層次之中?！　︸R斯洛的觀點(diǎn)存在著許多爭論。許多人從不同的角度批評馬斯洛的觀點(diǎn)或者提出自己的需要層次學(xué)說，但到目前為止，馬斯洛的觀點(diǎn)仍然是最被廣泛傳播的一種。比方，奧爾德弗〔C．P．Alderfer〕于1969年在?人類需要新理論的經(jīng)驗(yàn)測試?一文中修正了馬斯洛的論點(diǎn)，認(rèn)為人的需要不是分為5種而是分為3種：〔l〕生存的需要〔Existence〕，包括心理與平安的需要(2)相互關(guān)系和諧的需要〔Relatedness〕，包括有意義的社會人際關(guān)系?！?〕成長的需要〔Growth〕，包括人類潛能的開展、自尊和自我實(shí)現(xiàn)。奧爾德弗需要論，簡稱為ERG需要理論，與馬斯洛需要層次論的比擬如以下圖所示：這兩種理論的不同點(diǎn)是：奧爾德弗經(jīng)過大量調(diào)查證明，這些需要不完全是天生的。需要層次論建立在滿足——上升的根底上，ERG理論不僅表達(dá)滿足——上升的理論，而且也提到了的挫折——倒退這一方面。挫折——倒退說明，較高的需要得不到滿足時，人們就會把欲望放在較低的需要上。ERG理論認(rèn)為需要次序并不一定如此嚴(yán)格，而是可以越級的，有時還可以有一個以上的需要。團(tuán)體力學(xué)理論〔1944〕　　團(tuán)體力學(xué)理論是行為科學(xué)學(xué)派代表人之一庫爾特·盧因于1944年提出的。團(tuán)體力學(xué)所研究的團(tuán)體指非正式組織。同正式組織一樣，團(tuán)體有三個要素：一是活動；二是相互影響；三是情緒。在這三項要素中，活動是指人們在日常工作、生活中的一切行為；相互影響是指人在組織中的相互發(fā)生作用的行為。情緒是人們內(nèi)在的，看不見的生理活動，如態(tài)度、情感、意見、信息，但可以從人的“活動〞和“相互影響〞中推知其活動，相互影響和性緒不是各自孤立的，而是密切相關(guān)的其中一項變動，會使其它要素發(fā)生改變。團(tuán)體中各個成員的活動、相互影響和情緒的綜合就構(gòu)成團(tuán)體行為?！　F(tuán)體是處于均衡狀態(tài)的各種力的“力場〞，叫做“生活場所〞、“自由運(yùn)動場所〞

18。這些力場涉及團(tuán)體在其中活動的環(huán)境，還涉及團(tuán)體成員的個性及其相互間的看法。團(tuán)體成員在向其目標(biāo)運(yùn)動時，可以看成是力圖從緊張狀態(tài)中解脫出來。所謂各種力處于均衡狀態(tài)是相對的。事實(shí)上，一個團(tuán)體永遠(yuǎn)不會處于“穩(wěn)固的〞均衡狀態(tài)，而是處于不斷地相互適應(yīng)的過程。這可以比作一條波瀾不掀的河流：看起來是相對靜止的，實(shí)際上卻在不斷地緩慢運(yùn)動和變化。團(tuán)體行為就是各種相互影響的力的一種錯綜復(fù)雜的結(jié)合，這些力不僅影響團(tuán)體結(jié)構(gòu)，也修正一個人的行為。　　盧因認(rèn)為，除了正式組織的目標(biāo)外，團(tuán)體〔非正式組織〕還必須有它自己的目標(biāo)的維護(hù)團(tuán)體的存在，使團(tuán)體持續(xù)地發(fā)揮作用。連續(xù)地過度地追求正式組織的工作目標(biāo)有損于團(tuán)體行為的內(nèi)泵力。所以，團(tuán)體領(lǐng)導(dǎo)人必須為促進(jìn)一定程度的團(tuán)體和諧而提供相當(dāng)?shù)臅r間和手段。在團(tuán)體內(nèi)把感情上的壓力發(fā)泄出來，有利于正式組織工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。相互依賴水平高的團(tuán)體，在意見和感情的交流上比擬好，團(tuán)體成員的滿意度、鼓勵和內(nèi)泵力都較高?！　”R因及其同事1939年在艾奧瓦大學(xué)從事的試驗(yàn)說明，對團(tuán)體有三種不同的領(lǐng)導(dǎo)方式：專制的領(lǐng)導(dǎo)方式、民主的領(lǐng)導(dǎo)方式、自由放任的領(lǐng)導(dǎo)方式。由于領(lǐng)導(dǎo)方式不同，其效果也不一樣。但這三種方式并不相互排斥，而是在不同的情況下可以選擇不同的方式。同時盧因還發(fā)現(xiàn)，一個團(tuán)體除了領(lǐng)導(dǎo)者之外，還有參與者。團(tuán)體規(guī)模的大小是決定其成員參與的程度和人數(shù)的一個主要因素。此外，如果團(tuán)體成員的權(quán)力和地位比擬平等，那么參與者的人數(shù)會顯著增加。工作團(tuán)體不是一群無組織的烏合之眾，工作團(tuán)體是有結(jié)構(gòu)的，團(tuán)體結(jié)構(gòu)塑造團(tuán)體成員的行為，使人們有可能解釋和預(yù)測團(tuán)體內(nèi)大局部的個體行為以及團(tuán)體本身的績效?！　∫虼耍R因進(jìn)一步指出，由于非正式組織的實(shí)質(zhì)在于人與之間的相互關(guān)系和作用，所以，根本團(tuán)體的規(guī)模小為好，以便成員相互間能經(jīng)常交往。但是，在實(shí)踐中，團(tuán)體的規(guī)模大小要根據(jù)具體情況來定。盧因認(rèn)為，當(dāng)一個團(tuán)體和主要任務(wù)是作出高質(zhì)量的復(fù)雜決策時，最恰當(dāng)?shù)囊?guī)模是七人至十二人，有一個正式的領(lǐng)導(dǎo)者；當(dāng)一個團(tuán)體和主要任務(wù)是解決矛盾和沖突，取得協(xié)議時，最好由三至五人組成，不要正式的領(lǐng)導(dǎo)者。這樣能夠保證每個成員充分發(fā)表意見和進(jìn)行討論；當(dāng)一個團(tuán)體既要作出高質(zhì)量的決議，又要取得協(xié)議時，最好由五至七人組成?？梢园l(fā)現(xiàn)，這種社會惰化效應(yīng)產(chǎn)生的原因也許是團(tuán)體成員認(rèn)為其它人沒有盡到應(yīng)盡的職責(zé)。如果你把別人看作是懶惰或無能的，你可能就會降低自己的努力程度，這樣你才會覺得公平。另一種解釋是團(tuán)體責(zé)任的擴(kuò)散。因?yàn)閳F(tuán)體活動的結(jié)果不能歸結(jié)為具體某個人的作用，個人投入與團(tuán)體產(chǎn)出之間的關(guān)系就很模糊了。在這種情況下，個人就會降低回體的努力。換言之，當(dāng)個人認(rèn)為自己的奉獻(xiàn)無法衡量時，團(tuán)體的效率就會降低。工作團(tuán)體中這種社會情化效應(yīng)對于組織行為學(xué)者來說，意義又是重大的。如果管理人員想借助團(tuán)體的力量，來強(qiáng)化土氣和工作團(tuán)隊，他們就必須提出供衡量個人努力程度的手段，否那么，管理人員就應(yīng)該權(quán)衡一下團(tuán)體可能帶來的生產(chǎn)率的下降程度是否可以接受。另外，社會情化現(xiàn)象與文化背景有密切的關(guān)系。比方，像美國和加拿大這樣的國家是由個人主義支配的個人主義主宰一切，社會情化現(xiàn)象比擬突出。在個人主要受團(tuán)體目標(biāo)鼓勵的集體主義社會里，這種結(jié)論就不一定適用了。斯金納的強(qiáng)化理論〔1956〕　　強(qiáng)化理論是美國的心理學(xué)家和行為科學(xué)家斯金納、赫西、布蘭查德等人提出的一種理論。斯金納〔BurrhusFredericSkinner〕生于1904年，他于1931年獲得哈佛大學(xué)的心理學(xué)博士學(xué)位，并于1943年回到哈佛大學(xué)任教，直到1975年退休。1968年曾獲得美國全國科學(xué)獎?wù)?，是第二個獲得這種獎?wù)碌男睦韺W(xué)家。他在心理學(xué)的學(xué)術(shù)觀點(diǎn)上屬于極端的行為主義者，其目標(biāo)在于預(yù)測和控制人的行為而不去推測人的內(nèi)部心理過程和狀態(tài)。他提出了一種“操作條件反射〞理論，認(rèn)為人或動物為了到達(dá)某種目的，會采取一定的行為作用于環(huán)境。當(dāng)這種行為的后果對他有利時，這種行為就會在以后重復(fù)出現(xiàn)；不利時，這種行為就減弱或消失。人們可以用這種正強(qiáng)化或負(fù)強(qiáng)化的方法來影響行為的后果，從而修正其行為，這就是強(qiáng)化理論，也叫做行為修正理論。

19　　斯金納所倡導(dǎo)的強(qiáng)化理論是以學(xué)習(xí)的強(qiáng)化原那么為根底的關(guān)于理解和修正人的行為的一種學(xué)說。所謂強(qiáng)化，從其最根本的形式來講，指的是對一種行為的肯定或否認(rèn)的后果〔報酬或懲罰〕，它至少在一定程度上會決定這種行為在今后是否會重復(fù)發(fā)生。根據(jù)強(qiáng)化的性質(zhì)和目的可把強(qiáng)化分為正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化。在管理上，正強(qiáng)化就是獎勵那些組織上需要的行為，從而加強(qiáng)這種行為；負(fù)強(qiáng)化就是懲罰那些與組織不兼容的行為，從而削弱這種行為。正強(qiáng)化的方法包括獎金、對成績的認(rèn)可、表揚(yáng)、改善工作條件和人際關(guān)系、提升、安排擔(dān)任挑戰(zhàn)性的工作、給予學(xué)習(xí)和成長的時機(jī)等。負(fù)強(qiáng)化的方法包括批評、處分、降級等，有時不給予獎勵或少給獎勵也是一種負(fù)強(qiáng)化?！　￠_始，斯金納也只將強(qiáng)化理論用于訓(xùn)練動物，如訓(xùn)練軍犬和馬戲團(tuán)的動物。以后，斯金納又將強(qiáng)化理論進(jìn)一步開展，并用于人的學(xué)習(xí)上，創(chuàng)造了程序教學(xué)法和教學(xué)機(jī)。他強(qiáng)調(diào)在學(xué)習(xí)中應(yīng)遵循小步子和及時反響的原那么，將大問題分成許多小問題，循序漸進(jìn)；他還將編好的教學(xué)程序放在機(jī)器里對人進(jìn)行教學(xué)，收到了很好的效果?！　∷菇鸺{的強(qiáng)化理論和弗隆的期望理論都強(qiáng)調(diào)行為同其后果之間關(guān)系的重要性，但弗隆的期望理論較多地涉及主觀判斷等內(nèi)部心理過程，而強(qiáng)化理論只討論刺激和行為的關(guān)系?！　?qiáng)化理論具體應(yīng)用的一些行為原那么如下：　　〔1〕經(jīng)過強(qiáng)化的行為趨向于重復(fù)發(fā)生。所謂強(qiáng)化因素就是會使某種行為在將來重復(fù)發(fā)生的可能性增加的任何一種“后果〞。例如，當(dāng)某種行為的后果是受人稱贊時，就增加了這種行為重復(fù)發(fā)生的可能性。　　〔2〕要依照強(qiáng)化對象的不同采用不同的強(qiáng)化措施。人們的年齡、性別、職業(yè)、學(xué)歷、經(jīng)歷不同，需要就不同，強(qiáng)化方式也應(yīng)不一樣。如有的人更重視物質(zhì)獎勵，有的人更重視精神獎勵，就應(yīng)區(qū)分情況，采用不同的強(qiáng)化措施?！　　?〕小步子前進(jìn)，分階段設(shè)立目標(biāo)，并對目標(biāo)予以明確規(guī)定和表述。對于人的鼓勵，首先要設(shè)立一個明確的、鼓舞人心而又切實(shí)可行的目標(biāo)，只有目標(biāo)明確而具體時，才能進(jìn)行衡量和采取適當(dāng)?shù)膹?qiáng)化措施。同時，還要將目標(biāo)進(jìn)行分解，分成許多小目標(biāo)，完成每個小目標(biāo)都及時給予強(qiáng)化，這樣不僅有利于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而且通過不斷的鼓勵可以增強(qiáng)信心。如果目標(biāo)一次定得太高，會使人感到不易到達(dá)或者說能夠到達(dá)的希望很小，這就很難充分調(diào)動人們?yōu)榈竭_(dá)目標(biāo)而做出努力的積極性?！　　?〕及時反響。所謂及時反響就是通過某種形式和途徑，及時將工作結(jié)果告訴行動者。要取得最好的鼓勵效果，就應(yīng)該在行為發(fā)生以后盡快采取適當(dāng)?shù)膹?qiáng)化方法。一個人在實(shí)施了某種行為以后，即使是領(lǐng)導(dǎo)者表示“已注意到這種行為〞這樣簡單的反響，也能起到正強(qiáng)化的作用Z如果領(lǐng)導(dǎo)者對這種行為不予注意，這種行為重復(fù)發(fā)生的可能性就會減小以至消失。所以，必須利用及時反響作為一種強(qiáng)化手段。強(qiáng)化理論并不是對職工進(jìn)行操縱，而是使職工有一個最好的時機(jī)在各種明確規(guī)定的備擇方案中進(jìn)行選擇。因而，強(qiáng)化理論已被廣泛地應(yīng)用在鼓勵和人的行為的改造上?！　　?〕正強(qiáng)化比負(fù)強(qiáng)化更有效。所以，在強(qiáng)化手段的運(yùn)用上，應(yīng)以正強(qiáng)化為主；同時，必要時也要對壞的行為給以懲罰，做到獎懲結(jié)合。

20強(qiáng)化理論只討論外部因素或環(huán)境刺激對行為的影響，忽略人的內(nèi)在因素和主觀能動性對環(huán)境的反作用，具有機(jī)械論的色彩。但是，許多行為科學(xué)家認(rèn)為，強(qiáng)化理論有助于對人們行為的理解和引導(dǎo)。因?yàn)?，一種行為必然會有后果，而這些后果在一定程度上會決定這種行為在將來是否重復(fù)發(fā)生。那幺，與其對這種行為和后果的關(guān)系采取一種碰運(yùn)氣的態(tài)度，就不如加以分析和控制，使大家都知道應(yīng)該有什幺后果最好。這并不是對職工進(jìn)行操縱，而是使職工有一個最好的時機(jī)在各種明確規(guī)定的備擇方案中進(jìn)行選擇。因而，強(qiáng)化理論已被廣泛地應(yīng)用在鼓勵和人的行為的改造上。阿吉里斯的“不成熟一成熟〞理論〔1957〕　　克里斯·阿吉里斯是美國著名的行為學(xué)家，曾獲哈佛大學(xué)和耶魯大學(xué)的名譽(yù)博士學(xué)位，并在哈佛大學(xué)擔(dān)任教育學(xué)和組織行為學(xué)的教學(xué)工作。他是美國許多舉足輕重的大型企業(yè)的高級參謀，同時受聘于許多歐洲國家的政府，擔(dān)任經(jīng)理人員培訓(xùn)和教育培訓(xùn)的參謀，在國際上有廣泛的影響。阿吉里斯勤于著述，先后出版了21部著作，發(fā)表了14O多篇論文。代表作有?個性與組織?、?理解組織行為?、?個性與組織的結(jié)合?、?組織研究?等等?！　?957年6月，阿吉里斯將?個性與組織?中節(jié)選的短文在?管理科學(xué)季刊?第二卷中發(fā)表，這篇名為?個性與組織：互相協(xié)調(diào)的幾個問題?的文章集中表達(dá)了阿吉里斯影響最為深遠(yuǎn)的“不成熟一成熟〞理論。　　該理論認(rèn)為：組織行為是由個人和正式組織融合而成的，組織中的個人作為一個健康的有機(jī)體，無可防止地要經(jīng)歷從不成熟到成熟的成長過程。在這個成長過程中主要有以下7方面的變化：　　l、從嬰兒的被動狀態(tài)開展到成人的主動狀態(tài)?！　?、從嬰兒的依賴他人開展為成人的相對獨(dú)立。相對獨(dú)立指在自立的同時又和其它人保持必要的依存關(guān)系。　　3、從嬰兒有限的行為方式開展為成人多種多樣的行為方式?！　?、從嬰兒經(jīng)常變化和淺薄、短暫的興趣開展為成人相對持久、專一的興趣。在這方面趨于成熟的標(biāo)志是：成年人在遇到挑戰(zhàn)時是專心一意從整體上深入研究某一問題的全部復(fù)雜性，并在自己的行動中得到很大的滿足?！　?、從嬰兒時期只顧及當(dāng)前開展到成人時期有長遠(yuǎn)的打算?！　?、從嬰兒時期在家庭或社會上屬于附屬地位開展為成年人與周圍的人處于根本平等的地位甚至支配他人的地位?！　?、從嬰兒時期的缺乏自覺開展為成人的自覺自制?！　∮纱丝梢姡砷L的過程中，個體的自我世界擴(kuò)大了，這樣一個連續(xù)開展的過程也是一個從被動到主動，從依賴到獨(dú)立，從缺乏自覺自制到自覺自制的過程。個體經(jīng)歷了這樣一個成長過程之后，其進(jìn)取心和迎接挑戰(zhàn)的能力都會逐漸提高，而且隨著這種自我意識的覺醒，個體會將自己的目標(biāo)與自我所處的環(huán)境作比照，因此，個體在組織中所處位置在一定意義上代表了個體自我實(shí)現(xiàn)的程度?！　∪欢鴮τ谝粋€正式組織而言，其傳統(tǒng)的原那么是眾所周知的專業(yè)化分工、等級層次結(jié)構(gòu)、集中統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)等完全理性的純邏輯化的原那么。這些原那么希望能消除獨(dú)立個人之間的性格差異給工作帶來的影響〔例如專業(yè)化分工〕，希望個人能夠循規(guī)蹈矩，嚴(yán)格遵從組織的規(guī)章制度行事。可見，正式組織的這些原那么所要求的是員工一直處于依賴、被動、附屬的地位。阿吉里斯以這樣的組織原那么為前提，自然而然地得出結(jié)論：正式組織與成熟個性之間存在矛盾。

21　　這種正式組織所要求的不成熟的成員特性與個體實(shí)際經(jīng)歷的成長過程的矛盾導(dǎo)致組織中的混亂，而且這種混亂與個體開展與組織要求的不協(xié)程度成正比?！　∵@種混亂又導(dǎo)致個體的短期行為和思想矛盾。例如：個體難于自我實(shí)現(xiàn)，因此產(chǎn)生挫折感；因?yàn)閭€體不能根據(jù)自身需要確定自己的奮斗目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)道路，所以覺得自己無能、失??；個體無法確定自己的未來，因此只好作短期打算；個體自身并不愿意遭受這些挫折和打擊，但是另外找一份工作也不會有什幺根本的改變，因此個體會產(chǎn)生種種思想矛盾。此外，正式組織中等級化的層次結(jié)構(gòu)使處于各個等級的人們產(chǎn)生壓力。例如，職工為了更好地自我實(shí)現(xiàn)，就會為了提升拚命表現(xiàn)自己，相互仇視；組織的原那么要求下屬只要做好本職工作就給予獎勵，下屬因此變得只注重局部而無視整體；組織為了協(xié)調(diào)局部和整體利益的矛盾加強(qiáng)了領(lǐng)導(dǎo)的控制力度，這又進(jìn)一步加強(qiáng)了下屬的依賴性和附屬性?！　∫陨系拿茉诂F(xiàn)實(shí)生活中常常表現(xiàn)為：員工頻繁地離開組織；有些不擇手段地往上爬；普遍產(chǎn)生對組織目標(biāo)的漠視或抵觸情緒，例如精力不集中，侵犯他人，工作拈輕怕重、集體限制產(chǎn)量、對明顯不利于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的事件袖手旁觀、極端重視物質(zhì)利益等等。如何解決個體成長和組織原那么之間的矛盾是管理者長期面對的挑戰(zhàn)，領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)之一就是努力減少這種不協(xié)調(diào)。在實(shí)踐中，為了在健康的組織中培養(yǎng)出健康的個人，協(xié)調(diào)組織和個人的需要，要求管理者應(yīng)該注意應(yīng)用以下方法：工作擴(kuò)大化；實(shí)行參與式的以員工為中心視導(dǎo)方式；加重員工的責(zé)任，激發(fā)責(zé)任心和創(chuàng)造性；更多依*員工自我指揮和自我控制；實(shí)行“以現(xiàn)實(shí)為中心〞的領(lǐng)導(dǎo)方式等等。坦南鮑姆的領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)體理論〔1958〕　　坦南鮑姆〔R．Tannenbaum〕和施米特〔W．H．Schmidt〕于1958年提出了領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)體理論。他們認(rèn)為，經(jīng)理們在決定何種行為〔領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)〕最適合處理某一問題時常常產(chǎn)生困難。他們不知道是應(yīng)該自己做出決定還是授權(quán)給下屬做決策。為了使人們從決策的角度深刻認(rèn)識領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)的意義，他們提出了下面這個連續(xù)體模型?！　☆I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用權(quán)威的程度和下屬在做決策時享有的自由度有關(guān)。在連續(xù)體的最左端，表示的領(lǐng)導(dǎo)行為是專制的領(lǐng)導(dǎo)；在連續(xù)體的最右端表示的是將決策權(quán)授予下屬的民主型的領(lǐng)導(dǎo)。在管理工作中，領(lǐng)導(dǎo)者使用的權(quán)威和下屬擁有的自由度之間是一方擴(kuò)大另一方縮小的關(guān)系。在高度專制和高度民主的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格之間，坦南鮑姆和施米特劃分出7種主要的領(lǐng)導(dǎo)模式：　　l、領(lǐng)導(dǎo)做出決策并宣布實(shí)施。在這種模式中，領(lǐng)導(dǎo)者確定一個問題，并考慮各種可供選擇的方案，從中選擇一種，然后向下屬宣布執(zhí)行，不給下屬直接參與決策的時機(jī)?！　?、領(lǐng)導(dǎo)者說服下屬執(zhí)行決策。在這種模式中，同前一種模式一樣，領(lǐng)導(dǎo)者承當(dāng)確認(rèn)問題和做出決策的責(zé)任。但他不是簡單地宣布實(shí)施這個決策，而是認(rèn)識到下屬中可能會存在反對意見，于是試圖通過說明這個決策可能給下屬帶來的利益來說服下屬接受這個決策，消除下屬的反對?！　?、領(lǐng)導(dǎo)者提出方案并征求下屬的意見。在這種模式中，領(lǐng)導(dǎo)者提出了一個決策，并希望下屬接受這個決策，他向下屬提出一個有關(guān)自己的方案的詳細(xì)說明，并允許下屬提出問題。這樣，下屬就能更好地理解領(lǐng)導(dǎo)者的方案和意圖，領(lǐng)導(dǎo)者和下屬能夠共同討論決策的意義和作用。　　4、領(lǐng)導(dǎo)者提出可修改的方案。在這種模式中，下屬可以對決策發(fā)揮某些影響作用，但確認(rèn)和分析問題的主動權(quán)仍在領(lǐng)導(dǎo)者手中。領(lǐng)導(dǎo)者先對問題進(jìn)行思考，提出一個暫時的可修改的方案。并把這個暫定的

22方案交給有關(guān)人員進(jìn)行征求意見。　　5、領(lǐng)導(dǎo)者提出問題，征求意見做決策。在以上幾種模式中，領(lǐng)導(dǎo)者在征求下屬意見之前就提出了自己的解決方案，而在這個模式中，下屬有時機(jī)在決策做出以前就提出自己的建議。領(lǐng)導(dǎo)者的主動作用表達(dá)在確定問題，下屬的作用在于提出各種解決的方案，最后，領(lǐng)導(dǎo)者從他們自己和下屬所提出的解決方案中選擇一種他認(rèn)為最好的解決方案?！　?、領(lǐng)導(dǎo)者界定問題范圍，下屬集體做出決策。在這種模式中，領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)將決策權(quán)交給了下屬的群體。領(lǐng)導(dǎo)者的工作是弄清所要解決的問題，并為下屬提出做決策的條件和要求，下屬按照領(lǐng)導(dǎo)者界定的問題范圍進(jìn)行決策?！　?、領(lǐng)導(dǎo)者允許下屬在上司規(guī)定的范圍內(nèi)發(fā)揮作用。這種模式表示了極度的團(tuán)體自由。如果領(lǐng)導(dǎo)者參加了決策的過程，他應(yīng)力圖使自己與團(tuán)隊中的其它成員處于平等的地位，并事先聲明遵守團(tuán)體所做出的任何決策?！　≡谏鲜龈鞣N模式中，坦南鮑姆和施米特認(rèn)為，不能抽象地認(rèn)為哪一種模式一定是好的，哪一種模式一定是差的。成功的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是在一定的具體條件下，善于考慮各種因素的影響，采取最恰當(dāng)行動的人。當(dāng)需要果斷指揮時，他應(yīng)善于指揮；當(dāng)需要員工參與決策時，他能適當(dāng)放權(quán)。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)根據(jù)具體的情況，如領(lǐng)導(dǎo)者自身的能力，下屬及環(huán)境狀況、工作性質(zhì)、工作時間等，適中選擇連續(xù)體中的某種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，才能到達(dá)領(lǐng)導(dǎo)行為的有效性。通常，管理者在決定采用哪種領(lǐng)導(dǎo)模式時要考慮以下幾方面的因素：　　管理者的特征——包括管理者的背景、教育、知識、經(jīng)驗(yàn)、價值觀、目標(biāo)和期望等?！　T工的特征——包括員工的背景、教育、知識、經(jīng)驗(yàn)、價值觀、目標(biāo)和期望等。　　環(huán)境的要求——環(huán)境的大小、復(fù)雜程度、目標(biāo)、結(jié)構(gòu)和組織氣氛、技術(shù)、時間壓力和工作的本質(zhì)等。　　根據(jù)以上這些因素，如果下屬有獨(dú)立做出決定并承當(dāng)責(zé)任的愿望和要求，并且他們已經(jīng)做好了這樣的準(zhǔn)備，他們能理解所規(guī)定的目標(biāo)和任務(wù)，并有能力承當(dāng)這些任務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)給下級較大的自主權(quán)力。如果這些條件不具備，領(lǐng)導(dǎo)者就不會把權(quán)力授予下級?！　√鼓硝U姆和施米特的領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)體理論對管理工作的啟示在于：　　首先，一個成功的管理者必須能夠敏銳地認(rèn)識到在某一個特定時刻影響他們行動的種種因素，準(zhǔn)確地理解他自己，理解他所領(lǐng)導(dǎo)的群體中的成員，理解他所處在的組織環(huán)境和社會環(huán)境。　　其次，一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠認(rèn)識和確定自己的行為方式，即如果需要發(fā)號施令，他便能發(fā)號施令；如果需要員工參與和行使自主權(quán)，他就能為員工提供這樣的時機(jī)?！　∵@一理論的奉獻(xiàn)在于不是將成功的領(lǐng)導(dǎo)者簡單地歸結(jié)為專制型、民主型或放任型的領(lǐng)導(dǎo)者，而是指出成功的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是在多數(shù)情況下能夠評估各種影響環(huán)境的因素和條件，并根據(jù)這些條件和因素來確定自己的領(lǐng)導(dǎo)方式和采取相應(yīng)的行動。但坦南鮑姆和施米特的理論也存在一定的缺乏

23，這就是他們將影響領(lǐng)導(dǎo)方式的因素即領(lǐng)導(dǎo)者、下屬和環(huán)境看成是既定的和不變的，而實(shí)際上這些因素是相互影響相互作用的，他們對影響因素的動力特征沒有進(jìn)行足夠的重視，同時在考慮環(huán)境因素時主要考慮的是組織內(nèi)部的環(huán)境，而對組織外部的環(huán)境以及組織與社會環(huán)境的關(guān)系缺乏重視。麥格雷戈的人性假設(shè)與管理方式〔1960〕　　道格拉斯·麥格雷戈(DouglasM·McGregor，1906－1964〕是美國著名的行為科學(xué)家，他在1924年還是一個效勞站的效勞員，后在韋恩大學(xué)取得文學(xué)學(xué)士學(xué)位;1935年，他取得哈佛大學(xué)哲學(xué)博上學(xué)位，隨后留校任教;I937－1964年期間在麻省理工學(xué)院任教，但其中有六年〔1948－1954年〕在安第奧克學(xué)院任院長。任院長期間，他對當(dāng)時流行的傳統(tǒng)的管理觀點(diǎn)和對人的特性的看法提出了疑問。其后，他在1957年11月號的美國?管理評論?雜志上發(fā)表了?企業(yè)的人性方面?一文，提出了有名的“X理論一Y理論〞，該文1960年以書的形式出版?！　←湼窭赘暾J(rèn)為，有關(guān)人的性質(zhì)和人的行為的假設(shè)對于決定管理人員的工作方式來講是極為重要的。各種管理人員以他們對人的性質(zhì)的假設(shè)為依據(jù)，可用不同的方式來組織、控制和鼓勵人們。基于這種思想，他提出了X理論一Y理論?！　←湼窭赘臧褌鹘y(tǒng)的管理觀點(diǎn)叫做X理論，其主要內(nèi)容是：　　1．大多數(shù)人是懶惰的，他們盡可能地逃避工作?！　?．大多數(shù)人都沒有什幺雄心壯志，也不喜歡負(fù)什幺責(zé)任，而寧可讓別人領(lǐng)導(dǎo)。　　3．大多數(shù)人的個人目標(biāo)與組織目標(biāo)都是自相矛盾的，為了到達(dá)組織目標(biāo)必須*外力嚴(yán)加管制?！　?．大多數(shù)人都是缺乏理智的，不能克制自己，很容易受別人影響?！　?．大多數(shù)人都是為了滿足根本的生理需要和平安需要，所以他們將選擇那些在經(jīng)濟(jì)上獲利最大的事去做?！　?．人群大致分為兩類，多數(shù)人符合上述假設(shè)，少數(shù)人能克制自己，這局部人應(yīng)當(dāng)負(fù)起管理的責(zé)任?！　「鶕?jù)X理論的假設(shè)，管理人員的職責(zé)和相應(yīng)的管理方式是：　　1．管理人員關(guān)心的是如何提高勞動生產(chǎn)率、完成任務(wù)，他的主要職能是方案、組織、經(jīng)營、指引、監(jiān)督。　　2．管理人員主要是應(yīng)用職權(quán)，發(fā)號施令，使對方服從，讓人適應(yīng)工作和組織的要求，而不考慮在情感上和道義上如何給人以尊重。　　3．強(qiáng)調(diào)嚴(yán)密的組織和制定具體的標(biāo)準(zhǔn)和工作制度，如工時定額、技術(shù)規(guī)程等。　　4．應(yīng)以金錢報酬來收買員工的效力和服從。

24　　由此可見，此種管理方式是胡蘿卜加大棒的方法，一方面*金錢的收買與刺激，一方面嚴(yán)密的控制、監(jiān)督和懲罰迫使其為組織目標(biāo)努力。麥格雷戈發(fā)現(xiàn)當(dāng)時企業(yè)中對人的管理工作以及傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)、管理政策、實(shí)踐和規(guī)劃都是以X理論為依據(jù)的?！　∪欢湼窭赘暾J(rèn)為，雖然當(dāng)時工業(yè)組織中人的行為表現(xiàn)同X理論所提出的各種情況大致相似，但是人的這些行為表現(xiàn)并不是人固有的天性所引起的，而是現(xiàn)有工業(yè)組織的性質(zhì)、管理思想、政策和實(shí)踐所造成的。他確信X理論所用的傳統(tǒng)的研究方法建立在錯誤的因果觀念的根底上。通過對人的行為動機(jī)和馬斯洛的需要層次論的研究，他指出，在人們的生活還不夠豐裕的情況下，胡蘿卜加大棒的管理方法是有效的；但是，當(dāng)人們到達(dá)了豐裕的生活水平時，這種管理方法就無效了。因?yàn)?，那時人們行動的動機(jī)主要是追求更高級的需要，而不是“胡蘿卜〞〔生理需要、平安需要〕了?！　←湼窭赘暾J(rèn)為，由于上述的以及其它許多原因，需要有一個關(guān)于人員管理工作的新理論，把它建立在對人的特性和人的行為動機(jī)的更為恰當(dāng)?shù)恼J(rèn)識根底上，于是他提出了關(guān)于Y理論，其主要內(nèi)容是：　　1．一般人并不是天性就不喜歡工作的，工作中體力和腦力的消耗就象游戲和休息一樣自然。工作可能是一種滿足，因而自愿去執(zhí)行；也可能是一種處分，因而只要可能就想逃避。到底怎樣，要看環(huán)境而定?！　?．外來的控制和懲罰，并不是促使人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而努力的唯一方法。它甚至對人是一種威脅和阻礙，并放慢了人成熟的腳步。人們愿意實(shí)行自我管理和自我控制來完成應(yīng)當(dāng)完成的目標(biāo)?！　?．人的自我實(shí)現(xiàn)的要求和組織要求的行為之是沒有矛盾的。如果給人提供適當(dāng)?shù)臅r機(jī)，就能將個人目標(biāo)和組織目標(biāo)統(tǒng)一起來。　　4．一般人在適當(dāng)條件下，不僅學(xué)會了接受職責(zé)，而且還學(xué)會了謀求職責(zé)。逃避責(zé)任、缺乏抱負(fù)以及強(qiáng)調(diào)平安感，通常是經(jīng)驗(yàn)的結(jié)果，而不是人的本性?！　?．大多數(shù)人，而不是少數(shù)人，在解決組織的困難問題時，都能發(fā)揮較高的想象力、聰明才智和創(chuàng)造性?！　?．在現(xiàn)代工業(yè)生活的條件下，一般人的智能潛能只是局部地得到了發(fā)揮?！　「鶕?jù)以上假設(shè)，相應(yīng)的管理措施為：　　1．管理職能的重點(diǎn)。在Y理論的假設(shè)下，管理者的重要任務(wù)是創(chuàng)造一個使人得以發(fā)揮才能的工作環(huán)境，發(fā)揮出職工的潛力，并使職工在為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)奉獻(xiàn)力量時，也能到達(dá)自己的目標(biāo)。此時的管理者已不是指揮者、調(diào)節(jié)者或監(jiān)督者，而是起輔助者的作用，從旁給職工以支持和幫助?！　?．鼓勵方式。根據(jù)Y理論，對人的鼓勵主要是給予來自工作本身的內(nèi)在鼓勵，讓他擔(dān)當(dāng)具有挑戰(zhàn)性的工作，擔(dān)負(fù)更多的責(zé)任，促使其工作做出成績，滿足其自我實(shí)現(xiàn)的需要。　　3．在管理制度上給予工人更多的自主權(quán)，實(shí)行自我控制，讓工人參與管理和決策，并共同分享權(quán)力。X理論的假設(shè)是靜止地看人，現(xiàn)在已經(jīng)過時了；Y理論那么

25是以動態(tài)的觀點(diǎn)來看人，但這一理論也有很大的局限性。有些行為科學(xué)家批評了Y理論的一些缺陷。他們指出，Y理論對人的特性的假設(shè)有其積極的一面，它為管理人員提供了一種對于人的樂觀主義的看法，而這種樂觀主義的看法對爭取職工的協(xié)作和熱情支持是必需的。但是，麥格雷戈只看到了問題的一面。固然不能說所有的人天生就是懶惰而不愿負(fù)責(zé)任的，但在現(xiàn)實(shí)生活中有些人確實(shí)是這樣的，而且堅決不愿改變。對于這些人，應(yīng)用Y理論進(jìn)行管理，難免會失敗。而且，要開展和實(shí)現(xiàn)人的智能潛能，就必須有適宜的工作環(huán)境，但這種適宜的工作環(huán)境并不是經(jīng)常有的，要創(chuàng)造出這樣一種環(huán)境來，本錢也往往太高。所以，Y理論也并不是普遍適用的。利克特的管理新模式〔1961〕　　倫西斯·利克特〔RensisLikert〕是美國現(xiàn)代行為科學(xué)家，曾于美國密執(zhí)安大學(xué)獲得文學(xué)學(xué)土學(xué)位，于哥倫比亞大學(xué)獲得理學(xué)博士學(xué)位。他是在領(lǐng)導(dǎo)學(xué)和組織行為學(xué)領(lǐng)域卓有影響的密執(zhí)安大學(xué)社會研究所的創(chuàng)始人和首任領(lǐng)導(dǎo)者，其對管理思想開展的主要奉獻(xiàn)主要在領(lǐng)導(dǎo)理論、鼓勵理論和組織理論等方面。他的主要著作包括?管理的新模式?〔1961〕、?人群組織：它的管理及價值?〔1967〕以及?管理沖突的新途徑?〔1976與人合作〕等。　　利克特的管理新模式以密執(zhí)安大學(xué)社會研究所自1947年以來進(jìn)行的數(shù)十項研究成果為依據(jù)，總結(jié)了美國企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化趨勢和局部成績出眾的管理特點(diǎn)，提出了一種“新型管理原理〞，并且比擬詳細(xì)系統(tǒng)地闡述了“支持關(guān)系理論〞和以工作集體為根本單元的新型組織機(jī)構(gòu)。在此根底上，利克特于1967年提出了領(lǐng)導(dǎo)的四系統(tǒng)模型，即把領(lǐng)導(dǎo)方式分成四類系統(tǒng)：剝削式的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)、仁慈式的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)商式的民主領(lǐng)導(dǎo)和參與式的民主領(lǐng)導(dǎo)。他認(rèn)為只有第四系統(tǒng)——參與式的民主領(lǐng)導(dǎo)才能實(shí)現(xiàn)真正有效的領(lǐng)導(dǎo)，才能正確地為組織設(shè)定目標(biāo)和有效地到達(dá)目標(biāo)。在此，我們主要介紹利克特提出的管理新模式?！　±颂睾退耐陆?jīng)過大量調(diào)查研究，認(rèn)為在60年代的高效企業(yè)和政府部門由于環(huán)境的變化，正在創(chuàng)造一種不同于5O年代管理系統(tǒng)的新的管理方式，其核心是如何有效地管理企業(yè)的人力資源。這種新型管理系統(tǒng)通常具有以下特征：　　1．組織成員對待工作，對待組織的目標(biāo)，對待上級經(jīng)理采取積極和合作的態(tài)度；他們互相信任，與組織溶于一體?！　　?．組織的領(lǐng)導(dǎo)者采用各種物質(zhì)和精神鼓勵的方法調(diào)發(fā)動工的積極性。首要是讓員工認(rèn)識到自我的重要性和價值，例如鼓勵組織成員不斷進(jìn)步，取得成就，承當(dāng)更大責(zé)任和權(quán)力，爭取受表揚(yáng)和自我實(shí)現(xiàn)。同時也要讓員工有平安感，發(fā)揮自己的探索和創(chuàng)新精神。當(dāng)然，物質(zhì)刺激手段也是必不可少的?！　?．組織中存在一個緊密而有效的社會系統(tǒng)。這個系統(tǒng)由互相聯(lián)結(jié)的許多個工作集體組成，系統(tǒng)內(nèi)充滿協(xié)作、參與、溝通、信任、互相照顧的氣氛和群體意識，信息暢通，運(yùn)轉(zhuǎn)靈活?！　?．對工作集體的成績進(jìn)行考核主要是用于自我導(dǎo)向，不是單純用做實(shí)施監(jiān)督控制的工具。參與式管理和集體決策要求所有成員分享考核的結(jié)果和其它信息，否那么很容易導(dǎo)致敵對態(tài)度的出現(xiàn)?！　≡谶@種管理系統(tǒng)中，組織成員的態(tài)度是非常重要的，而他們的態(tài)度又主要受到利克特提出的“支持關(guān)系〞的影響。支持關(guān)系理論是管理新模式的核心，也是應(yīng)用于實(shí)踐的指導(dǎo)原那么。支持關(guān)系理論可以簡要表述為：領(lǐng)導(dǎo)以及其它類型的組織工作必須最大限度地保證組織的每個成員都能夠按照自己的背景、價值準(zhǔn)那么和期望所形成的視角，從自己的親身經(jīng)歷和體驗(yàn)中確認(rèn)組織與其成員之間的關(guān)系是支持性的，組織里的每個人都受到重視，都有自己的價值。如果在組織中形成了這種“支持關(guān)系〞，員工的態(tài)度就會很積極，各項鼓勵措施就會充分發(fā)揮作用，組織內(nèi)充滿協(xié)作精神，工作效率當(dāng)然很高。支持關(guān)系理論實(shí)際上要求讓組織成員都認(rèn)識到組織擔(dān)負(fù)著重要使命和目標(biāo)，每個人的工作對組織來說都是不可或缺、意義重大和富有挑戰(zhàn)性的。所謂“支持〞是指員工置身于組織環(huán)境中，通過工作交往親自感受和體驗(yàn)到領(lǐng)導(dǎo)者及各方面的支持和重視，從而認(rèn)識到自己的價值。這樣的環(huán)境就是“支持性〞的，這時的領(lǐng)導(dǎo)者和同事也就是“支持性〞的。

26　　在優(yōu)秀組織里，其成員并不是只作為單個員工發(fā)揮作用，而是作為高效工作集體的一員發(fā)揮作用。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該在組織內(nèi)建立起這樣的集體，并通過“雙重身份成員〞把各個工作集體聯(lián)結(jié)起來，形成組織的有機(jī)整體?！半p重身份成員〞指的是某一工作集體的領(lǐng)導(dǎo)者，同時充當(dāng)高一級工作集體的成員或下屬。以工作集體為管理的根本單元的組織，強(qiáng)調(diào)的不是“一對一〞的等級層次觀念，而是集體負(fù)責(zé)、集體決策和整體利益。這種工作集體不僅存在于企業(yè)的高層，同樣適用于企業(yè)的中層和基層。為了保證整個組織以工作集體為根本單元一環(huán)扣一環(huán)地層層聯(lián)結(jié)起來，領(lǐng)導(dǎo)者不僅要與直接被領(lǐng)導(dǎo)的集體成員接觸，間或還要與由下屬領(lǐng)導(dǎo)的更下層工作集體成員接觸，以檢查自己的下屬是否有效地發(fā)揮了領(lǐng)導(dǎo)和連接作用。另外，還可以通過職能部門工作集體和委員會、工作組等非經(jīng)常性工作集體在組織內(nèi)形成另一個或多個平行的重迭工作集體網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，以保證將組織的各個局部連接成整體?！　≡谌魏谓M織里，領(lǐng)導(dǎo)者以支持的態(tài)度對待下屬，領(lǐng)導(dǎo)者與下屬間形成支持關(guān)系，都有一個重要的前提，即組織的目標(biāo)與組織成員的個人需要和諧一致。否那么領(lǐng)導(dǎo)者無法做到既支持下屬，又為到達(dá)組織的總體目標(biāo)而竭盡全力。而且組織的目標(biāo)和成員的個人需要都在隨著環(huán)境的變化而不斷變化，所以就必須不斷調(diào)整和修正以保持二者之間的和諧。此外，對企業(yè)來說，其總體目標(biāo)除了表達(dá)員工的利益，還應(yīng)當(dāng)反映其它利益相關(guān)者的愿望和要求，按照新型管理原理構(gòu)件的重迭式工作集體組織能夠比擬有效地實(shí)現(xiàn)上述和諧一致。利克特的管理新模式將參與式管理作為企業(yè)比擬有效的管理系統(tǒng)和制度，其實(shí)用性和優(yōu)越性在現(xiàn)實(shí)一些績效出眾的企業(yè)中得到了驗(yàn)證。而在此根底上提出的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)理論也在實(shí)踐中得到廣泛應(yīng)用。布萊克的管理方格理論〔1964〕　　管理方格理論〔ManagementGridTheory〕是研究企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)方式及其有效性的理論，是由美國得克薩斯大學(xué)的行為科學(xué)家羅伯特·布萊克〔RobertR·Blake〕和簡·莫頓〔JaneS·Mouton〕在1964年出版的?管理方格?一書中提出的。這種理論倡導(dǎo)用方格圖表示和研究領(lǐng)導(dǎo)方式。他們認(rèn)為，在企業(yè)管理的領(lǐng)導(dǎo)工作中往往出現(xiàn)一些極端的方式，或者以生產(chǎn)為中心，或者以人為中心，或者以X理論為依據(jù)而強(qiáng)調(diào)*監(jiān)督，或者以Y理論為依據(jù)而強(qiáng)調(diào)相信人。為防止趨于極端，克服以往各種領(lǐng)導(dǎo)方式理論中的“非此即彼〞的絕對化觀點(diǎn)，他們指出：在對生產(chǎn)關(guān)心的領(lǐng)導(dǎo)方式和對人關(guān)心的領(lǐng)導(dǎo)方式之間，可以有使二者在不同程度上互相結(jié)合的多種領(lǐng)導(dǎo)方式。為此，他們就企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)方式問題提出了管理方格法，使用自己設(shè)計的一張縱軸和橫軸各9等分的方格圖，縱軸和橫軸分別表示企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對人和對生產(chǎn)的關(guān)心程度。第1格表示關(guān)心程度最小，第9格表示關(guān)心程度最大。全圖總共8l個小方格，分別表示“對生產(chǎn)的關(guān)心〞和“對人的關(guān)心〞這兩個根本因素以不同比例結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)方式?！　」芾矸礁駡D中，1.l定向表示貧乏的管理，對生產(chǎn)和人的關(guān)心程度都很??；9.l定向表示任務(wù)管理，重點(diǎn)抓生產(chǎn)任務(wù)，不大注意人的因素；1.9定向表示所謂俱樂部式管理，重點(diǎn)在于關(guān)心人，企業(yè)充滿輕松友好氣氛，不大關(guān)心生產(chǎn)任務(wù)；5.5定向表示中間式或不上不下式管理，既不偏重于關(guān)心生產(chǎn)，也不偏重于關(guān)心人，完成任務(wù)不突出；9.9定向表示理想型管理，對生產(chǎn)和對人都很關(guān)心，能使組織的目標(biāo)和個人的需示最理想最有效地結(jié)合起來。方法等?！　〔既R克和莫頓認(rèn)為，9.9管理方式說明，在對生產(chǎn)的關(guān)心和對人的關(guān)心這兩個因素之間，并沒有必然的沖突。他們通過有情報根據(jù)的自由選擇、積極參與、相互信任、開放的溝通、目標(biāo)和目的、沖突的解決方法、個人責(zé)任、評論、工作活動等9個方面的比擬，認(rèn)為9.9定向方式最有利于企業(yè)的績效。所以，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該客觀地分析企業(yè)內(nèi)外的各種情況，把自己的領(lǐng)導(dǎo)方式改造成為9.9理想型管理方式，以到達(dá)最高的效率。

27　　這兩位作者還根據(jù)自己從事組織開發(fā)的經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)出向9.9管理方式開展的五個階段的培訓(xùn)：　　階段1：組織的每個人都卷入方格學(xué)習(xí)，并用它來評價自己的管理風(fēng)格?！　‰A段2：進(jìn)行班組建設(shè)，以健全的協(xié)作文化取代陳舊的傳統(tǒng)、先例和過去的實(shí)踐，建立優(yōu)秀的目標(biāo)，增強(qiáng)個人在職位行為中的客觀性等?！　‰A段3：群體間關(guān)系的開發(fā)，利用一種系統(tǒng)性的構(gòu)架來分析群體間的協(xié)調(diào)問題恰當(dāng)?shù)乩煤萌后w間的對抗以從中發(fā)現(xiàn)組織中存在的管理問題，利用這種有控制的對抗和識別為建立一體化所必須解決的癥結(jié)問題，為使各單元之間的合作關(guān)系不斷改善作下一次實(shí)施方案?！　‰A段4：設(shè)計理想的戰(zhàn)略組織模型，要明確確定最低限度的和最優(yōu)化的公司財務(wù)目標(biāo)，在公司未來要進(jìn)行的經(jīng)營活動、要打入的市場范圍和特征、要怎樣創(chuàng)造一個能夠具有協(xié)力效果的組織結(jié)構(gòu)、決策根本政策和開發(fā)的目標(biāo)等方面有明確的描述，以此作為公司的根本綱領(lǐng)，作為日常運(yùn)作的根底。　　階段5：貫徹開發(fā)。研究現(xiàn)有組織，找出目前營運(yùn)方法與按理想戰(zhàn)略模型的差距，明確企業(yè)應(yīng)該在哪些方面進(jìn)行改良，設(shè)計出如何改良的目標(biāo)模式，在向理想模型轉(zhuǎn)變的同時使企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)。布萊克和莫頓認(rèn)為，通過這樣的努力，就可以使企業(yè)逐步改良現(xiàn)有管理模式中的缺點(diǎn)，逐步進(jìn)步到9.9的管理定向模式上。管理方格理論在美國和許多任務(wù)業(yè)興旺國家受到一些管理學(xué)者和企業(yè)家的重視。?管理方格?一書對美國經(jīng)理階層及管理學(xué)界有較大影響，出版后長期暢銷，印數(shù)接近100萬冊。該書于1978年修訂再版，改名為?新管理方格?。?新管理方格?在我國有中譯本，孔令濟(jì)等譯，中國社會科學(xué)出版1986年出版，是“國外經(jīng)濟(jì)管理名著叢書〞中的一種。菲德勒的權(quán)變管理思想〔1965〕　　弗雷德·菲德勒〔FredE.Fiedler〕，美國當(dāng)代著名心理學(xué)和管理專家。于芝加哥大學(xué)獲得博士學(xué)位，現(xiàn)為美國華盛頓大學(xué)心理學(xué)與管理學(xué)教授。他從1951年起由管理心理學(xué)和實(shí)證環(huán)境分析兩方面研究領(lǐng)導(dǎo)學(xué)，提出了“權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論〞，開創(chuàng)了西方領(lǐng)導(dǎo)學(xué)理論的一個新階段，使以往盛行的領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)學(xué)理論研究轉(zhuǎn)向了領(lǐng)導(dǎo)動態(tài)學(xué)研究的新軌道，對以后的管理思想開展產(chǎn)生了重要影響。他的主要著作和論文包括?一種領(lǐng)導(dǎo)效能理論?〔1967〕，?讓工作適應(yīng)管理者?〔1965〕<<權(quán)變模型——領(lǐng)導(dǎo)效用的新方向?〔1974〕，以及?領(lǐng)導(dǎo)游戲：人與環(huán)境的匹配?等。　　在許多研究者仍然爭論究竟哪一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格更為有效時，菲德勒在大量研究的根底上提出了有效領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變模型，他認(rèn)為任何領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)均可能有效，其有效性完全取決于所處的環(huán)境是否適合?！　∈紫?，菲德勒剝離出影響領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)有效性的以下三個環(huán)境因素：　　1．領(lǐng)導(dǎo)者一成員的關(guān)系。即領(lǐng)導(dǎo)者是否受到下級的喜愛、尊敬和信任，是否能吸引并使下級愿意追隨他?！　?．職位權(quán)利。即領(lǐng)導(dǎo)者所處的職位能提供的權(quán)力和權(quán)威是否明確充分，在上級和整個組織中所得到的支持是否有力，對雇傭、解雇、紀(jì)律、晉升和增加工資的影響程度大小。

28　　3．任務(wù)結(jié)構(gòu)。指工作團(tuán)體要完成的任務(wù)是否明確，有無模糊不清之處，其標(biāo)準(zhǔn)和程序化程度如何?！　》频吕漳Ｐ屠蒙厦嫒齻€權(quán)變變量來評估情境。領(lǐng)導(dǎo)者與成員關(guān)系或好或差，任務(wù)結(jié)構(gòu)或高或低，職位權(quán)力或強(qiáng)或弱，三項權(quán)變變量總和起來，便得到八種不同的情境或類型，每個領(lǐng)導(dǎo)者都可以從中找到自己的位置?！　》频吕障嘈庞绊戭I(lǐng)導(dǎo)成功的關(guān)鍵因素之一是個體的根本領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，因此他為發(fā)現(xiàn)這種根本風(fēng)格而設(shè)計了最不喜歡同事〔LPC〕調(diào)查問卷，問卷由16組對應(yīng)形容詞構(gòu)成。作答者要先回想一下自己共過事的所有同事，并找出一個最不喜歡的同事，在16組形容詞中按1－8等級對他進(jìn)行評估。如果以相對積極的詞匯描述最不喜歡同事〔LPC得分高〕，那么作答者很樂于與同事形成良好的人際關(guān)系，就是關(guān)系取向型。相反，如果對最不喜歡同事看法很消極，那么說明作答者可能更關(guān)注生產(chǎn)，就稱為任務(wù)取向型。菲德勒運(yùn)用LPC問卷將絕大多數(shù)作答者劃分為兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，也有一小局部處于兩者之間，很難勾勒?！　》频吕漳Ｐ椭赋?，當(dāng)個體的LPC分?jǐn)?shù)與三項權(quán)變因素的評估分?jǐn)?shù)相匹配時，那么會到達(dá)最正確的領(lǐng)導(dǎo)效果。菲德勒研究了12OO個工作群體，對八種情境類型的每一種，均比照了關(guān)系取　　　　　　　　　表1菲德勒的LPC問卷　　　　快樂——87654321——不快樂　　　　友善——87654321——不友善　　　　拒絕——12345678——接納　　　　有益——87654321——無益　　　　不熱情——12345678——熱情　　　　緊張——12345678——輕松　　　　疏遠(yuǎn)——12345678——親密　　　　冷漠——12345678——熱心　　　　合作——87654321——不合作　　　　助人——8765432I——敵意　　　　無聊——12345678——有趣　　　　好爭——12345678——融洽　　　　自信——87654321——猶豫

29　　　　高效——87654321——低效　　　　郁悶——12345678——開朗　　　　開放——87654321——防范　　向和任務(wù)取向兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，他得出結(jié)論：任務(wù)取向的領(lǐng)導(dǎo)者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作得更好。也就是說，當(dāng)面對I、11、Ill、Vll、Vlll類型的情境時，任務(wù)取向的領(lǐng)導(dǎo)者干得更好；而關(guān)系取向的領(lǐng)導(dǎo)者那么在中度有利的情境，即IV、V、VI類型的情境中干得更好。　　菲德勒認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是與生俱來的——你不可能改變你的風(fēng)格去適應(yīng)變化的情境。因此提高領(lǐng)導(dǎo)者的有效性實(shí)際上只有兩條途徑：〔1〕你可以替換領(lǐng)導(dǎo)者以適應(yīng)環(huán)境。比方，如果群體所處的情境被評估為十分不利，而目前又是一個關(guān)系取向的管理者進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，那幺替換一個任務(wù)取向的管理者那么能提高群體績效。〔2〕改變情境以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者。菲德勒提出了一些改善領(lǐng)導(dǎo)者——成員關(guān)系職位權(quán)力和任務(wù)結(jié)構(gòu)的建議。領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間的關(guān)系可以通過改組下屬組成加以改善，使下屬的經(jīng)歷、技術(shù)專長和文化水平更為適宜；任務(wù)結(jié)構(gòu)可以通過詳細(xì)布置工作內(nèi)容而使其更加定型化，也可以對工作只做一般性指示而使其非程序化，領(lǐng)導(dǎo)的職位權(quán)力可以通過變更職位充分授權(quán)，或明確宣布職權(quán)而增加其權(quán)威性?！　》频吕漳Ｐ蛷?qiáng)調(diào)為了領(lǐng)導(dǎo)有效需要采取什幺樣的領(lǐng)導(dǎo)行為，而不是從領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)出發(fā)強(qiáng)調(diào)應(yīng)當(dāng)具有什幺樣的行為，這為領(lǐng)導(dǎo)理論的研究開辟了新方向。菲德勒模型說明，并不存在著一種絕對的最好的領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須具有適應(yīng)力，自行適應(yīng)變化的情境。同時也提示管理層必須根據(jù)實(shí)際情況選用適宜的領(lǐng)導(dǎo)者。菲德勒模型的效用已經(jīng)得到大量研究的驗(yàn)證，雖然在模型的應(yīng)用方面仍存在一些問題，比方LPC量表的分?jǐn)?shù)不穩(wěn)定，權(quán)變變量確實(shí)定比擬困難等，但是菲德勒模型在實(shí)踐中還是具有重要的指導(dǎo)意義的。西肖爾的組織效能評價標(biāo)準(zhǔn)〔1965〕　　斯坦利·E·西肖爾〔StanleyE．Seashore〕是美國當(dāng)代的經(jīng)濟(jì)學(xué)家和社會心理學(xué)家，密執(zhí)安大學(xué)教授。他的學(xué)術(shù)研究跨越了許多不同領(lǐng)域。他在1965年發(fā)表的論文“組織效能評價標(biāo)準(zhǔn)〞在企業(yè)管理領(lǐng)域得到很大重視。論文將衡量企業(yè)組織效能〔Organizationaleffectiveness〕的各種評價標(biāo)準(zhǔn)及其相互關(guān)系組合成一個金字塔型的層次結(jié)構(gòu)，從而使原先處于完全混亂狀態(tài)的集合體有了邏輯性和秩序?！　〗M織的目標(biāo)是多種多樣并相互矛盾的，它們的重要性也是不同的。西肖爾舉了一個例子對其加以說明，一個經(jīng)理希望自己的公司獲得高額利潤，同時又能使規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大；他希望通過改良產(chǎn)品來確保將來的利潤；他還希望公司能防止財務(wù)上的風(fēng)險，要付給投資者大筆紅利；并且使雇員們感到滿意，維持良好聲譽(yù)，受到公眾尊敬等等。但是他不可能同時使所有這些目標(biāo)值都到達(dá)最大，因?yàn)橛行┠繕?biāo)是互相沖突的，例如增加紅利可能意味著新產(chǎn)品開發(fā)資金的減少，所以他必須權(quán)衡眾多目標(biāo)的價值。對各種衡量標(biāo)準(zhǔn)以什幺方式綜合起來才能形成對經(jīng)營狀況的全面評價，需要一種模式。　　一．衡量標(biāo)準(zhǔn)及其應(yīng)用　　西肖爾認(rèn)為要評價各種衡量標(biāo)準(zhǔn)的相依性和相關(guān)性，首先應(yīng)該把不同的標(biāo)準(zhǔn)及其用途加以區(qū)分。根據(jù)各種標(biāo)準(zhǔn)的性質(zhì)、特點(diǎn)和所涉及的時間范圍，具體區(qū)分如下：　　1．目的與手段有些衡量標(biāo)準(zhǔn)代表的是經(jīng)營活動的結(jié)果或目標(biāo)〔例如高額利潤〕

30，它們可根據(jù)自身的實(shí)現(xiàn)程度予以評價，從這個意義上來說，它們很接近于組織的正式目的。而另外一些標(biāo)準(zhǔn)之所以具有價值，主要是因?yàn)樗鼈兪堑竭_(dá)該組織主要目的的必不可少的手段或條件〔例如經(jīng)理人員的責(zé)任心〕。　　2．時間范圍　　一些標(biāo)準(zhǔn)考察的是過去〔例如去年的利潤〕，另一些標(biāo)準(zhǔn)那么涉及到現(xiàn)在的狀況〔如資本凈值〕，當(dāng)然，還有一些標(biāo)準(zhǔn)是預(yù)期未來的〔如方案中的規(guī)模增長率〕。無論這些標(biāo)準(zhǔn)涉及到何種時間范圍，在對過去或?qū)淼那闆r，以及對開展變化趨勢作出推論時都可能要用到?！　?．長期與短期　　有些標(biāo)準(zhǔn)歸屬于一個比擬短的時期，而另一些那么歸屬于一個較長的時期。它們可能適用于衡量比擬穩(wěn)定的經(jīng)營活動，也可能適用于衡量比擬不穩(wěn)定的經(jīng)營活動。如果標(biāo)準(zhǔn)所屬的時間與通常的或變量的潛在變化率不相符，那幺，這個標(biāo)準(zhǔn)的可用程度就很有限。例如，企業(yè)當(dāng)前的營業(yè)和財務(wù)統(tǒng)計資料對于企業(yè)控制生產(chǎn)或進(jìn)行會計核算這樣一類的目的來說是很適宜的，但是如果用他們對企業(yè)的經(jīng)營狀況進(jìn)行評價就沒有多大價值。　　4．硬指標(biāo)與軟指標(biāo)　　有些衡量標(biāo)準(zhǔn)是根據(jù)實(shí)物和事件的特點(diǎn)、數(shù)量或發(fā)生的頻率來計量的，可以稱之為硬指標(biāo)。例如銷售額、次品率等。也有些標(biāo)準(zhǔn)那么是根據(jù)對行為的定性觀察或進(jìn)行的民意測驗(yàn)的結(jié)果來衡量的，可以稱之為軟指標(biāo)。如員工是否滿意，工作積極性的上下，協(xié)作關(guān)系的好壞等等　　5．價值判斷　　有的變量呈線性變化趨勢〔越多越好〕，而另一些變量那么呈曲線變化趨勢〔期望某種最優(yōu)解〕。由此，判斷這些變量指標(biāo)孰優(yōu)孰劣時，就應(yīng)該與其各自變化的規(guī)律和特性相適應(yīng)。在不能使所有目標(biāo)同時到達(dá)最優(yōu)的情況下，如何在各個評價指標(biāo)或變量之間進(jìn)行權(quán)衡、取舍，在相當(dāng)大的程度上取決于上述曲線的走向和形狀。　　二．指標(biāo)層次體系　　全面評價一個企業(yè)的經(jīng)營活動，需要考慮以下三個方面的問題：第一，組織的長期總體目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)以及實(shí)現(xiàn)程度；第二，由假設(shè)干項短期指標(biāo)衡量的短期經(jīng)營業(yè)績，這些指標(biāo)通常代表著經(jīng)營的成果，可以由其自身的數(shù)值加以判斷，將它們綜合為一組指標(biāo)后，往往決定著組織的最終經(jīng)營情況；第三，許多附屬性低層次子指標(biāo)群所反映的當(dāng)前經(jīng)營效益狀況，這預(yù)示著實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)或結(jié)果的可能性和迄今所取得的進(jìn)展。西肖爾提出，衡量組織經(jīng)營活動的標(biāo)準(zhǔn)可以組成一個呈金字塔形的層次系統(tǒng)?！　∥挥谒?shù)氖亲罱K標(biāo)準(zhǔn)。它們反映了有效地運(yùn)用環(huán)境資源和時機(jī)以到達(dá)其長期和正式目標(biāo)的程度。一般而言，最終標(biāo)準(zhǔn)除非由歷史學(xué)家們?nèi)プ鹘Y(jié)論，否那么是無法衡量的。但是最終標(biāo)準(zhǔn)的概念卻是評價那些直接衡量組織經(jīng)營業(yè)績的較次要標(biāo)準(zhǔn)的根底。

31　　位于金字塔中部的是一些中間標(biāo)準(zhǔn)。這些標(biāo)準(zhǔn)是較短期的經(jīng)營效益影響要素或參數(shù)，其內(nèi)容不超出最終標(biāo)準(zhǔn)的范圍，它們可以稱作結(jié)果性標(biāo)準(zhǔn)。這些標(biāo)準(zhǔn)的度量值本身正是企業(yè)要追求的成果，在它們相互之間可以進(jìn)行比擬、權(quán)衡和取舍。將它們以某種方式加權(quán)組合起來，其總和就決定了最終標(biāo)準(zhǔn)的取值。對經(jīng)營型組織來說，在這一層次上的典型指標(biāo)或變量是：銷售額、生產(chǎn)效率、增長率、利潤率等，可能還包括通常行為學(xué)方面的軟指標(biāo)，比方職工滿意度、用戶滿意度。而對于非經(jīng)營型的組織來說，這些中間標(biāo)準(zhǔn)可能主要是行為學(xué)方面的?！　∥挥谒椎氖且恍M織當(dāng)前的活動進(jìn)行評價的標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)是經(jīng)過理論分析或根據(jù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)確定下來的，它們大體上反映了順利和充分實(shí)現(xiàn)上述的各項中間標(biāo)準(zhǔn)所必須的前提條件。在這些標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)中，有一局部是將一個組織描述成一個系統(tǒng)的變量，有一局部那么代表與中間標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)的分目標(biāo)、子目標(biāo)或?qū)崿F(xiàn)中間標(biāo)準(zhǔn)所必須的手段。屬于這一層次上的標(biāo)準(zhǔn)數(shù)目很多，它們形成一個復(fù)雜的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。在這個關(guān)系網(wǎng)中，包括有因果關(guān)系，互相作用關(guān)系和互相修正關(guān)系，其中也還有一些標(biāo)準(zhǔn)是根本無法評價的，它們的作用只是減少這個關(guān)系網(wǎng)中的不可控變化。對經(jīng)營型的組織來說，在這一層次上的硬指標(biāo)可能包括：次品數(shù)量、短期利潤、生產(chǎn)進(jìn)度、設(shè)備停工時間、加班時間等等。這一層次的軟指標(biāo)可能包括：員工士氣、企業(yè)信譽(yù)、內(nèi)部溝通的有效性、缺勤率、員工流動率、群體內(nèi)聚力、顧客忠誠等等?！　⌒袨閷W(xué)標(biāo)準(zhǔn)的主要作用在于能改善硬指標(biāo)對將來可能發(fā)生的變化所作出的預(yù)測。也就是說行為學(xué)標(biāo)準(zhǔn)能夠預(yù)示即將來臨的時機(jī)和即將發(fā)生的問題，而且為管理者制訂決策提供一個更加均衡，更加廣泛的信息根底。　　三．可供選擇的理論方法　　西肖爾最后提出在評價經(jīng)營業(yè)績的時候，要用到描述評價標(biāo)準(zhǔn)體系的系統(tǒng)模式。他認(rèn)為有三種理論方法可以用來建立這種系統(tǒng)模式?！　〉谝环N理論方法主張，一個組織要想實(shí)現(xiàn)其長期目標(biāo)，必須連續(xù)不斷地滿足9項根本要求或解決9種根本問題，其中包括：充分的資源輸入、充分的標(biāo)準(zhǔn)的整體化程度、緩解組織內(nèi)緊張和壓力的充分手段、組織內(nèi)各個局部之間充分地協(xié)調(diào)等等?！　〉诙N理論方法以組織的領(lǐng)導(dǎo)人或經(jīng)理人員的個人價值觀念為出發(fā)點(diǎn)?！　〉谌N理論方法目前正在研究之中，它主要是利用一批保險公司的銷售部門近12年來的實(shí)際數(shù)據(jù)資料來進(jìn)行實(shí)驗(yàn)，有可能確定大約10項判斷保險公司經(jīng)營狀況的中間標(biāo)準(zhǔn)。這些標(biāo)準(zhǔn)相互獨(dú)立，對公司最終經(jīng)營業(yè)績影響程度各不相同，而且每一項標(biāo)準(zhǔn)都可借助于一批子標(biāo)準(zhǔn)或分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行度量或統(tǒng)計綜合。雖然，西肖爾沒有把企業(yè)作為一個開放的系統(tǒng)進(jìn)行考慮，因此他的指標(biāo)層次體系具有很大的局限性，而且隨著戰(zhàn)略理論的不斷開展，依照企業(yè)組織戰(zhàn)略方向建立評價體系的可能性變得非常具有實(shí)踐意義。但是，他提出的對組織效能進(jìn)行綜合評價的層次系統(tǒng)，以及評價過程中要有行為學(xué)指標(biāo)等思想，對我們在管理和評價組織時具有很大的啟發(fā)意義。亞當(dāng)斯的公平理論〔1965〕　　公平理論又稱社會比擬理論，它是美國行為科學(xué)家亞當(dāng)斯〔J．S．Adams)在?工人關(guān)于工資不公平的內(nèi)心沖突同其生產(chǎn)率的關(guān)系?、〔1962，與羅森鮑姆合寫〕、?工資不公平對工作質(zhì)量的影響?〔1964，與雅各布森合寫〕、?社會交換中的不公平?〔1965〕等著作中提出來的一種鼓勵理論。該理論側(cè)重于研究工資報酬分配的合理性、公平性及其對職工生產(chǎn)積極性的影響。　　公平理論的根本

32觀點(diǎn)是：當(dāng)一個人做出了成績并取得了報酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報酬的絕對量，而且關(guān)心自己所得報酬的相對量。因此，他要進(jìn)行種種比擬來確定自己所獲報酬是否合理，比擬的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性?！　∫环N比擬稱為橫向比擬，即他要將自己獲得的“報償〞〔包括金錢、工作安排以及獲得的賞識等〕與自己的“投入〞〔包括教育程度、所作努力、用于工作的時間、精力和其它無形損耗等〕的比值與組織內(nèi)其它人作社會比擬，只有相等時，他才認(rèn)為公平，如下式所示。　　　　　0p／Ip＝Oc／Ic　　其中：Op——自己對所獲報酬的感覺　　　　　Oc——自己對他人所獲報酬的感覺　　　　　Ip——自己對個人所作投入的感覺　　　　　Ic——自己對他人所作投入的感覺　　當(dāng)上式為不等式時，可能出現(xiàn)以下兩種情況：　　(1)Op／Ip＜Oc／Ic　　在這種情況下，他可能要求增加自己的收入或減小自己今后的努力程度，以便使左方增大，趨于相等；第二種方法是他可能要求組織減少比擬對象的收入或者讓其今后增大努力程度以便使右方減小，趨于相等。此外，他還可能另外找人作為比擬對象，以便到達(dá)心理上的平衡?！　?2〕Op/Ip＞Oc/Ic　　在這種情況下，他可能要求減少自己的報酬或在開始時自動多做些工作，但久而久之，他會重新估計自己的技術(shù)和工作情況，終于覺得他確實(shí)應(yīng)當(dāng)?shù)玫侥晴鄹叩拇?，于是產(chǎn)量便又會回到過去的水平了?！　〕藱M向比擬之外，人們也經(jīng)常做縱向比擬，即把自己目前投入的努力與目前所獲得報償?shù)谋戎?，同自己過去投入的努力與過去所獲報償?shù)谋戎颠M(jìn)行比擬。只有相等時他才認(rèn)為公平，如下式所示。　　　0p／Ip=0h／Ih　　其中：0p——自己對現(xiàn)在所獲報酬的感覺　　　　　Oh——自己對過去所獲報酬的感覺　　　　　Ip——自己對個人現(xiàn)在投入的感覺　　　　　Ih——自己對個人過去投入的感覺　　當(dāng)上式為不等式時，也可能出現(xiàn)以下兩種情況：

33　　(1)Op/Ip＜Oh／Ih當(dāng)出現(xiàn)這種情況時，人也會有不公平的感覺，這可能導(dǎo)致工作積極性下降?！　?2)Op/Ip＞0h／Ih　　當(dāng)出現(xiàn)這種情況時，人不會因此產(chǎn)生不公平的感覺，但也不會覺得自己多拿了報償，從而主動多做些工作?！　≌{(diào)查和試驗(yàn)的結(jié)果說明，不公平感的產(chǎn)生，絕大多數(shù)是由于經(jīng)過比擬認(rèn)為自己目前的報酬過低而產(chǎn)生的;但在少數(shù)情況下，也會由于經(jīng)過比擬認(rèn)為自己的報酬過高而產(chǎn)生?！　∥覀兛吹?，公平理論提出的根本觀點(diǎn)是客觀存在的，但公平本身卻是一個相當(dāng)復(fù)雜的問題，這主要是由于下面幾個原因：　　第一，它與個人的主觀判斷有關(guān)。上面公式中無論是自己的或他人的投入和報償都是個人感覺，而一般人總是對自己的投入估計過高，對別人的投人估計過低?！　〉诙c個人所持的公平標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)。上面的公平標(biāo)準(zhǔn)是采取奉獻(xiàn)率，也有采取需要率、平均率的。例如有人認(rèn)為助學(xué)金應(yīng)改為獎學(xué)金才合理，有人認(rèn)為應(yīng)平均分配才公平，也有人認(rèn)為按經(jīng)濟(jì)困難程度分配才適當(dāng)。　　第三，它與績效的評定有關(guān)。我們主張按績效付報酬，并且各人之間應(yīng)相對均衡。但如何評定績效？是以工作成果的數(shù)量和質(zhì)量，還是按工作中的努力程度和付出的勞動量？是按工作的復(fù)雜、困難程度，還是按工作能力、技能、資歷和學(xué)歷？不同的評定方法會得到不同的結(jié)果。最好是按工作成果的數(shù)量和質(zhì)量，用明確、客觀、易于核實(shí)的標(biāo)準(zhǔn)來度量，但這在實(shí)際工作中往往難以做到，有時不得不采用其它的方法?！　〉谒?，它與評定人有關(guān)?？冃в烧l來評定，是領(lǐng)導(dǎo)者評定還是群眾評定或自我評定，不同的評定人會得出不同的結(jié)果。由于同一組織內(nèi)往往不是由同一個人評定，因此會出現(xiàn)松緊不一、回避矛盾、姑息遷就、抱有成見等現(xiàn)象?！　∪欢嚼碚搶ξ覀冇兄匾膯⑹荆菏紫?，影響鼓勵效果的不僅有報酬的絕對值，還有報酬的相對值。其次，鼓勵時應(yīng)力求公平，使等式在客觀上成立，盡管有主觀判斷的誤差，也不致造成嚴(yán)重的不公平感。再次，在鼓勵過程中應(yīng)注意對被鼓勵者公平心理的引導(dǎo)，使其樹立正確的公平觀，一是要認(rèn)識到絕對的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付勞，按酬付勞是在公平問題上造成惡性循環(huán)的主要?dú)⑹?。為了防止職工產(chǎn)生不公平的感覺，企業(yè)往往采取各種手段，在企業(yè)中造成一種公平合理的氣氛，使職工產(chǎn)生一種主觀上的公平感。如有的企業(yè)采用保密工資的方法，使職工相互不了解彼此的收支比率，以免職工互相比擬而產(chǎn)生不公平感。本尼斯的組織開展理論〔1966〕　　沃倫·本尼斯〔WarrenG．Bennis〕，美國當(dāng)代著名組織理論研究者之一，麻省理工學(xué)院博士，并曾在麻省理工斯隆學(xué)院執(zhí)教。對于組織理論中關(guān)于組織開展新方向和傳統(tǒng)官僚制的滅亡提出了創(chuàng)造性設(shè)想。　　本尼斯曾經(jīng)與沙因〔因EdgarH．Schein〕合作著寫?通過群體方法改變個人與組織?〔Personaland

34organizationalchangethroughgroupmethodsl965〕，與南思〔Nanus，B〕合作著寫?領(lǐng)導(dǎo)?〔Leadershipl985〕，單獨(dú)完成如?變?yōu)轭I(lǐng)導(dǎo)者?〔OnBecomingaleader1989〕,>〔Organizationdevelopment：itsnature，origins，andprospects1969〕，?變革組織?〔Changingorganizationsl966〕等專著多部，并發(fā)表研究論文上百篇。本文主要介紹他于1966年對傳統(tǒng)官僚制的批判和對未來組織的展望?！　≡谔摂M組織、組織結(jié)構(gòu)扁平化日趨流行的今天，我們會發(fā)現(xiàn)他所倡導(dǎo)的有機(jī)一適應(yīng)型組織的特點(diǎn)，正在被逐漸實(shí)現(xiàn)?！　∫唬M織任務(wù)和完成任務(wù)的途徑　　組織必須完成兩項互相關(guān)聯(lián)的任務(wù)才能存在下去，一個是協(xié)調(diào)組織成員的活動和維持內(nèi)部系統(tǒng)的運(yùn)轉(zhuǎn)，另一個是適應(yīng)外部環(huán)境。第一項任務(wù)要求組織經(jīng)由某種復(fù)雜的社會過程使其成員適應(yīng)組織的目標(biāo)，而組織也適應(yīng)成員的個人目標(biāo)。這一過程也被稱之為“互相適應(yīng)〞、“內(nèi)適應(yīng)〞或“協(xié)調(diào)〞。第二項任務(wù)要求組織與周圍環(huán)境進(jìn)行交流和交換，稱之為“外適應(yīng)〞或“適應(yīng)〞?！　”灸崴拐J(rèn)為，在當(dāng)代社會里，無論是營利組織〔如企業(yè)〕或非營利組織〔如政府〕，用以實(shí)現(xiàn)上述任務(wù)的工具正是官僚制——這個后來被韋伯高度理論化了的金字塔般的層次體系。這個組織工具在產(chǎn)業(yè)革命時期被用來組織和指導(dǎo)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，并日趨完善。雖然，從純粹技術(shù)意義上講，官僚制確實(shí)是到目前為止最有效、最成功和最流行的組織工具，但是只要想起“官僚〞這個在社會領(lǐng)域中還具有貶義的詞，就能認(rèn)識到它還具有非常無效率的一方面。套用丘吉爾挖苦民主政治時說過的一句話，即：官僚制體系是最糟糕的一種組織理論，但又是唯一可供采用的理論?！　〉牵F(xiàn)在該是從理論上和實(shí)踐上向官僚制體系提出挑戰(zhàn)的時候了，雖然它在此前給我們提供了“理想〞而實(shí)用的組織形式，今后卻不可能繼續(xù)成為人類組織的主要形式了。原因很簡單，因?yàn)楣倭胖企w系組織用來對付內(nèi)部環(huán)境〔協(xié)調(diào)〕和外部〔適應(yīng)〕的方法及社會過程已經(jīng)完全脫離了當(dāng)代社會的現(xiàn)實(shí)?！　《倭胖企w系在內(nèi)部協(xié)調(diào)時的弊端、　　組織的內(nèi)部協(xié)調(diào)或內(nèi)適應(yīng)問題可以追溯到16O多年前就發(fā)端了的歷史悖論：現(xiàn)代民主個人主義和現(xiàn)代工業(yè)文明這一對孿生兄弟?，F(xiàn)代民主個人主義強(qiáng)烈要求憲法保護(hù)個人權(quán)利并非?？粗貍€人感情和個人成長；而現(xiàn)代工業(yè)文明卻要求組織活動的理性化和機(jī)械化。由此，技術(shù)的進(jìn)步和企業(yè)的開展蠶食著剛剛贏得的個人自由，它讓個人服從鐵面無私的工廠紀(jì)律。隨著理性和技術(shù)的高揚(yáng)，人的熱情和解放卻被壓抑了。隨著組織效率的改良，人的工作卻變得無意義和非人性化了。矛盾的一方面是個人的需求、動機(jī)、目標(biāo)和成長，另一方面是組織的目標(biāo)和利益?！　≡诖吮尘跋?，官僚制體系成為將人的需要同組織目標(biāo)聯(lián)系起來的唯一工具。實(shí)現(xiàn)這種聯(lián)系的哲學(xué)根底是法規(guī)和理性而不是個人權(quán)威。它的邏輯在于被統(tǒng)治者同意服從是因?yàn)樯纤菊莆照铰毼坏臋?quán)力和具備相應(yīng)的專長和能力。官僚制體系依*著理性和邏輯，批判和否認(rèn)了產(chǎn)業(yè)革命初期依*個人專制、裙帶關(guān)系、暴力威脅、主觀武斷以及感情用事進(jìn)行管理的做法。韋伯認(rèn)為人類的希望在于理性化，這種理性化表達(dá)在組織中可以歸納為以下幾個要點(diǎn)：〔1〕重要的是制度、法規(guī)和正式職務(wù)，而不是個性；〔2〕重要的是公事公辦而不是個人關(guān)系；〔3〕重要的是技術(shù)專長而不是心血來潮，一時聰明；〔4〕重要的是邏輯和預(yù)見性，而不是非理性的感情和不可預(yù)計的后果?！　∵@種理性化的官僚制組織具有如下特點(diǎn)：〔1〕在職能專業(yè)化的根底上進(jìn)行勞動分工；〔2〕

35嚴(yán)格規(guī)定的等級層次結(jié)構(gòu)；〔3〕明確責(zé)權(quán)的規(guī)章制度；〔4〕人際關(guān)系的非個性化；〔5〕系統(tǒng)化的工作程序；〔6〕以業(yè)務(wù)能力為選拔和提升的唯一依據(jù)?！　”M管官僚制體系有效地解決了組織的內(nèi)部協(xié)調(diào)和外部適應(yīng)問題，它的弊端卻相當(dāng)明顯，對此進(jìn)行的批評從沒有停止過。本尼斯總結(jié)出官僚制體系的10項缺陷：〔1〕阻礙個人的成長和個性的成熟；〔2〕鼓勵盲目服從和隨大流；〔3〕無視非正式組織的存在，不考慮突發(fā)事件；〔4〕陳舊過時的權(quán)力和控制系統(tǒng)；〔5〕缺乏充分的裁決程序；〔6〕內(nèi)部溝通和創(chuàng)新思想受到壓制、阻隔和畸變；〔8〕由于互不信任和害怕報復(fù)而不能充分利用人力資源；〔9〕無法吸納的科學(xué)技術(shù)成果或人才；〔1〕扭曲個性結(jié)構(gòu)，使職工變成陰郁、灰暗、屈從于規(guī)章制度的“組織人〞?！　№f伯本人后來也批評官僚制這一組織工具。他感到官僚制雖然不可防止，但它確實(shí)可能扼殺企業(yè)家精神和資本主義精神。他說：“早晚有一天世界上會充滿了齒輪和螺絲釘式的蕓蕓眾生，他們緊緊地抓住自己的職位，處心積慮、不顧一切地渴望沿著官僚化的等級層次階梯往上爬，一想到這種可怕的前景就令人不寒而傈〞?！　Υ齻€人需求與組織目標(biāo)之間的內(nèi)部協(xié)調(diào)問題，有三種不同的態(tài)度。第一種是盡力縮小或否認(rèn)問題本身，斷言它們之間不存在任何根本性矛盾。第二種是成認(rèn)存在矛盾和利益沖突，但明確站在某一方的立場上要求對方徹底服從和投降〔例如個人利益服從組織利益原那么〕，這實(shí)際上依然是逃避矛盾，因?yàn)樗裾J(rèn)互相適應(yīng)和協(xié)調(diào)的必要性，企圖排除或消滅矛盾?！　”灸崴箤ι鲜鰞煞N觀點(diǎn)都持否認(rèn)意見，因?yàn)榈谝环N態(tài)度視而不見組織內(nèi)部的根本矛盾，第二種那么企圖走極端，用矛盾的一方完全制服另一方。但是矛盾是無法回避的，它反映在一系列組織的兩元命題中：個人與組織，個性與金字塔結(jié)構(gòu)，民主與專制，參與式與等級層次，理性與自然，正式與非正式，機(jī)械論與有機(jī)論，人際關(guān)系與科學(xué)管理，外向與內(nèi)向，關(guān)心人與關(guān)心生產(chǎn)，如此等等。因此不能回避矛盾，只能正視矛盾，分析矛盾，解決矛盾，這就是第三種態(tài)度。　　最近幾十年來，許多研究組織問題的學(xué)者包括巴納德、西蒙、梅奧、利克特、德魯克等都認(rèn)識這一兩難問題，并從理論和實(shí)踐兩方面提出各種解決方法，大幅度地修改甚至重塑了官僚制體系的根本特性。本尼斯分析認(rèn)為這些修正理論都表現(xiàn)了對于某些人道和民主價值觀念的傾向性態(tài)度，他們在判斷組織效能的時候，不滿足于單純從經(jīng)濟(jì)指標(biāo)去看問題，而是力圖將人的因素、人的標(biāo)準(zhǔn)補(bǔ)充進(jìn)行，如員工滿意度、員工成長等。本尼斯接著分析認(rèn)為這些學(xué)者都著眼于組織的內(nèi)部系統(tǒng)及其人性方面，不考慮外部關(guān)系和環(huán)境問題。對官僚制體系的批評必然要涉及倫理、道德、態(tài)度及其社會構(gòu)造根源，但真正給官僚制體系以致命一擊卻是來自環(huán)境，因?yàn)楣倭胖茮]有能力適應(yīng)環(huán)境的迅速變化。　　三．官僚制體系在組織外部適應(yīng)中的弊端　　官僚制體系在適應(yīng)外部環(huán)境方面似乎并沒有問題，因?yàn)樗菍⑷祟惢顒蛹{入常規(guī)軌道的理想工具。即使是在競爭性很強(qiáng)的環(huán)境，只要穩(wěn)定和無差異，組織的任務(wù)非常標(biāo)準(zhǔn)化，金字塔型的官僚結(jié)構(gòu)和高層“精英〞人物集權(quán)體制便能適應(yīng)環(huán)境條件使組織有效地運(yùn)轉(zhuǎn)?！　〉?，目前情況已經(jīng)發(fā)生了變化，三個環(huán)境方面的進(jìn)展正在深刻地影響著組織環(huán)境的結(jié)構(gòu)和面貌。它們分別是科學(xué)的飛速開展、智能技術(shù)的開展、研究開發(fā)活動的增長，這些新進(jìn)展重塑了環(huán)境。

36　　首先，環(huán)境變革的速度在加快。由于環(huán)境的復(fù)雜程度急劇增長，一向穩(wěn)定的大型組織也開始讓人捉摸不定了，它們不再能隨心所欲地取得成功，被迫開始系統(tǒng)化地研究環(huán)境所能提供的時機(jī)，否那么就無法實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)?！　∑浯?，各類企業(yè)組織的經(jīng)營‘邊界條件〞開始發(fā)生變化。經(jīng)理人員現(xiàn)在必須同八個相關(guān)的環(huán)境要素——即政府、分銷商、顧客、股東、競爭對手、原料供給商、勞動力市場、工會組織和企業(yè)內(nèi)各種團(tuán)體——建立復(fù)雜而積極的聯(lián)系，其間的關(guān)系模式與以前完全不同了?！　≡僬?，各種環(huán)境力量之間的因果關(guān)系變得越來越不穩(wěn)定和具有擾亂性。上述八種要素是相互作用、相互影響和相互依存的，社會的經(jīng)濟(jì)方面和其它方面如法律、公共關(guān)系等也千絲萬縷地聯(lián)系在一起。同時因?yàn)榭茖W(xué)技術(shù)領(lǐng)域進(jìn)步的加速，研究開發(fā)領(lǐng)域的重要性也日益提高了。企業(yè)與企業(yè)之間不再各自為戰(zhàn)，它們之間的合作正在加強(qiáng)，因?yàn)樗鼈兠媾R的命運(yùn)根本是相同的?！　∷羞@些動態(tài)因素都使得以往的官僚制體系組織陷入嚴(yán)重的問題之中。官僚制體系是在競爭和確定性條件下開展起來的，那時候環(huán)境是穩(wěn)定和可預(yù)見的?，F(xiàn)在的環(huán)境結(jié)構(gòu)卻經(jīng)常處于變動狀態(tài)，各種力量之間的因果機(jī)制變化無常，一切都無法預(yù)期。環(huán)境的變化給官僚制帶來的問題是不可逾越的，這預(yù)示著它的末日來臨了?！　⊥ㄟ^分析官僚制在組織的內(nèi)部協(xié)調(diào)和外部適應(yīng)中的弊端，本尼斯認(rèn)為對官僚制的挑戰(zhàn)將會來自兩個方面。第一就是官僚制無法解決個人目標(biāo)和組織目標(biāo)的矛盾沖突，找不到協(xié)調(diào)的方法。雖然有許多人從人的成長和人的滿足等倫理道德出發(fā)來充實(shí)組織，糾正那種只注重生產(chǎn)效率的偏向，但也只是有緩解作用。第二也是更嚴(yán)重的挑戰(zhàn)來自于環(huán)境，科學(xué)技術(shù)革命引起的環(huán)境變革要求組織具有很強(qiáng)的適應(yīng)能力，其結(jié)果必然是官僚制的逐漸崩潰?！　∷模畬ξ磥斫M織的展望　　本尼斯對1966年之后的25年至5O年的組織生活從環(huán)境、總體的人口特點(diǎn)、與工作相關(guān)的價值觀念、企業(yè)的任務(wù)和目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)、自由結(jié)構(gòu)等六方面進(jìn)行了具有一定前瞻性的展望?！　…h(huán)境：企業(yè)之間合作范圍將擴(kuò)大，企業(yè)巨頭對抗和政府控制的格局導(dǎo)致大企業(yè)的優(yōu)勢地位和不完全競爭?！　∪丝谔卣鳎喝藛T流動的頻率將加快，在職管理人員培訓(xùn)教育會蓬勃開展，企業(yè)的成功很大程度上取決于對人員智力的開發(fā)?！　r值觀念：人們在工作中更希望全面地參與和授權(quán)?！　∑髽I(yè)的任務(wù)和目標(biāo)：企業(yè)的任務(wù)將變得更加復(fù)雜，更難于事先方案。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人重要的不是行使權(quán)力，而是認(rèn)識問題和解決問題的能力。企業(yè)的目標(biāo)將變得更加多元化和更加復(fù)雜，到達(dá)目標(biāo)將有賴于適應(yīng)性、創(chuàng)造性和革新性精神?！　〗M織結(jié)構(gòu)：未來的組織結(jié)構(gòu)將是有機(jī)一適應(yīng)型組織。它會具有以下特征：〔1〕臨時性，組織將變成適應(yīng)性極強(qiáng)的、迅速變化的臨時性系統(tǒng)；〔2〕圍繞著有待解決的各種問題設(shè)置機(jī)構(gòu)；〔3〕解決工作問題要依*由各方面專業(yè)人員組織的群體；〔4〕組織內(nèi)部的工作協(xié)調(diào)有賴于處在各個工作群體之間交*重迭局部的人員，他們身兼數(shù)職，同時屬于兩個以上的群體；〔5〕

37工作群體的構(gòu)成是有機(jī)的，而不是機(jī)械的，誰能解決工作問題誰就發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，無論他預(yù)定的正式角色是什幺。在有機(jī)一適應(yīng)型組織里，由于工作任務(wù)變得更有意義，更具有專業(yè)性，也更令人滿足，專業(yè)人員能得到更多的鼓勵，從而導(dǎo)致組織目標(biāo)和個人目標(biāo)的吻合，從根本上解決內(nèi)部協(xié)調(diào)問題?！　∽杂山Y(jié)構(gòu)：當(dāng)人們由于充分認(rèn)識自然而得以理性地駕馭自然時，沒有必要時時提醒他們自省和自我控制。因此，限制和壓制不再是未來組織的特征，科學(xué)和理性的成就將人們的奇思妙想變成合理和正常的個性表達(dá)。本尼斯認(rèn)為有機(jī)一適應(yīng)性組織結(jié)構(gòu)不僅解決了組織適應(yīng)環(huán)境的問題，而且解決了組織目標(biāo)和個人目標(biāo)的矛盾沖突的問題。官僚制以壓抑和控制為主要管理手段，雖然它在利用強(qiáng)制權(quán)力方面確實(shí)是一偉大發(fā)現(xiàn)，但其邏輯的必然卻是令組織成員被迫自我約束。我們呼喚有機(jī)一適應(yīng)型系統(tǒng)成為一種自由結(jié)構(gòu)，允許人們自由表達(dá)自己的想象力和自由開掘工作帶來的新樂趣。赫茨伯格的雙因素鼓勵理論〔1966〕　　鼓勵因素一保健因素理論是美國的行為科學(xué)家弗雷德里克·赫茨伯格〔FredrickHerzberg〕提出來的，又稱雙因素理論。赫茨伯格曾獲得紐約市立學(xué)院的學(xué)土學(xué)位和匹茲堡大學(xué)的博士學(xué)位，以后在美國和其它三十多個國家從事管理教育和管理咨詢工作，是猶他大學(xué)的特級管理教授。他的主要著作有：?工作的鼓勵因素?〔1959，與伯納德·莫斯納、巴巴拉·斯奈德曼合著〕、?工作與人性?〔1966〕、?管理的選擇：是更有效還是更有人性?〔1976〕。雙因素理論是他最主要的成就，在工作豐富化方面，他也進(jìn)行了開創(chuàng)性的研究?！　?0世紀(jì)5O年代末期，赫茨伯格和他的助手們在美國匹茲堡地區(qū)對二百名工程師、會計師進(jìn)行了調(diào)查訪問。訪問主要圍繞兩個問題：在工作中，哪些事項是讓他們感到滿意的，并估計這種積極情緒持續(xù)多長時間；又有哪些事項是讓他們感到不滿意的，并估計這種消極情緒持續(xù)多長時間。赫茨伯格以對這些問題的答復(fù)為材料，著手去研究哪些事情使人們在工作中快樂和滿足，哪些事情造成不愉快和不滿足。結(jié)果他發(fā)現(xiàn)，使職工感到滿意的都是屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的；使職工感到不滿的，都是屬于工作環(huán)境或工作關(guān)系方面的。他把前者叫做鼓勵因素，后者叫做保健因素?！　”＝∫蛩氐臐M足對職工產(chǎn)生的效果類似于衛(wèi)生保健對身體健康所起的作用。保健從人的環(huán)境中消除有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有預(yù)防疾病的效果；它不是治療性的，而是預(yù)防性的。保健因素包括公司政策、管理措施、監(jiān)督、人際關(guān)系、物質(zhì)工作條件、工資、福利等。當(dāng)這些因素惡化到人們認(rèn)為可以接受的水平以下時，就會產(chǎn)生對工作的不滿意。但是，當(dāng)人們認(rèn)為這些因素很好時，它只是消除了不滿意，并不會導(dǎo)致積極的態(tài)度，這就形成了某種既不是滿意、又不是不滿意的中性狀態(tài)?！　∧切┠軒矸e極態(tài)度、滿意和鼓勵作用的因素就叫做“鼓勵因素〞，這是那些能滿足個人自我實(shí)現(xiàn)需要的因素，包括：成就、賞識、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責(zé)任，以及成長和開展的時機(jī)。如果這些因素具備了，就能對人們產(chǎn)生更大的鼓勵。從這個意義出發(fā)，赫茨伯格認(rèn)為傳統(tǒng)的鼓勵假設(shè)，如工資刺激、人際關(guān)系的改善、提供良好的工作條件等，都不會產(chǎn)生更大的鼓勵；它們能消除不滿意，防止產(chǎn)生問題，但這些傳統(tǒng)的“鼓勵因素〞即使到達(dá)最正確程度，也不會產(chǎn)生積極的鼓勵。按照赫茨伯格的意見，管理當(dāng)局應(yīng)該認(rèn)識到保健因素是必需的，不過它一旦使不滿意中和以后，就不能產(chǎn)生更積極的效果。只有“鼓勵因素〞才能使人們有更好的工作成績?！　『沾牟窦捌渫乱院笥謱Ω鞣N專業(yè)性和非專業(yè)性的工業(yè)組織進(jìn)行了屢次調(diào)查，他們發(fā)現(xiàn)，由于調(diào)查對象和條件的不同，各種因素的歸屬有些差異，但總的來看，鼓勵因素根本上都是屬于工作本身或工作內(nèi)容的，保健因素根本都是屬于工作環(huán)境和工作關(guān)系的。但是，赫茨伯格注意到，鼓勵因素和保健因素都有

38假設(shè)干重迭現(xiàn)象，如賞識屬于鼓勵因素，根本上起積極作用；但當(dāng)沒有受到賞識時，又可能起消極作用，這時又表現(xiàn)為保健因素。工資是保健因素，但有時也能產(chǎn)生使職工滿意的結(jié)果。　　赫茨伯格的雙因素理論同馬斯洛的需要層次論有相似之處。他提出的保健因素相當(dāng)于馬斯洛提出的生理需要、平安需要、感情需要等較低級的需要；鼓勵因素那么相當(dāng)于受人尊敬的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要等較高級的需要。當(dāng)然，他們的具體分析和解釋是不同的。但是，這兩種理論都沒有把“個人需要的滿足〞同“組織目標(biāo)的到達(dá)〞這兩點(diǎn)聯(lián)系起來?！　∮行┪鞣叫袨榭茖W(xué)家對赫茨伯格的雙因素理論的正確性表示疑心。有人做了許多試驗(yàn)，也未能證實(shí)這個理論。赫茨怕格及其同事所做的試驗(yàn)，被有的行為科學(xué)家批評為是他們所采用方法本身的產(chǎn)物：人們總是把好的結(jié)果歸結(jié)于自己的努力而把不好的結(jié)果歸罪于客觀條件或他人身上，問卷沒有考慮這種一般的心理狀態(tài)。另外，被調(diào)查對象的代表性也不夠，事實(shí)上，不同職業(yè)和不同階層的人，對鼓勵因素和保健因素的反響是各不相同的。實(shí)踐還證明，高度的工作滿足不一定就產(chǎn)生高度的鼓勵。許多行為科學(xué)家認(rèn)為，不管是有關(guān)工作環(huán)境的因素或工作內(nèi)容的因素，都可能產(chǎn)生鼓勵作用，而不僅是使職工感到滿足，這取決于環(huán)境和職工心理方面的許多條件。但是，雙因素理論促使企業(yè)管理人員注意工作內(nèi)容方面因素的重要性，特別是它們同工作豐富化和工作滿足的關(guān)系，因此是有積極意義的。赫茨伯格告訴我們，滿足各種需要所引起的鼓勵深度和效果是不一樣的。物質(zhì)需求的滿足是必要的，沒有它會導(dǎo)致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要調(diào)動人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才錄用，各得其所，注意對人進(jìn)行精神鼓勵，給予表揚(yáng)和認(rèn)可，注意給人以成長、開展、晉升的時機(jī)。隨著溫飽問題的解決，這種內(nèi)在鼓勵的重要性越來越明顯。