集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理模式的構(gòu)建研究.docx

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集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理模式的構(gòu)建研究引言中國在改革開放后全面推動(dòng)全面市場經(jīng)濟(jì)體系建設(shè)，從20世紀(jì)80年代開始出現(xiàn)的企業(yè)集團(tuán)在中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中發(fā)揮了重要作用，而中國經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展也為集團(tuán)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大和影響力提升奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。中國正在開展新一輪國有經(jīng)濟(jì)和國有企業(yè)改革，目前國有資本已經(jīng)實(shí)施了多項(xiàng)改革措施并實(shí)現(xiàn)了國有經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)步發(fā)展，在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展過程中國有企業(yè)擁有廣闊發(fā)展機(jī)遇也面臨著較大的發(fā)展挑戰(zhàn)，國有企業(yè)要承擔(dān)起自己的責(zé)任就必須要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的先進(jìn)管理，這才能夠在經(jīng)濟(jì)市場中占據(jù)有優(yōu)勢。國有企業(yè)集團(tuán)發(fā)展模式是國有資本整合的重要方式，但很多集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)成員單位存在明顯的各自為戰(zhàn)問題，集團(tuán)對于子公司的財(cái)務(wù)控制能力有限，而成員單位預(yù)算管理不健全、現(xiàn)金流分散、信息化不充分、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)指標(biāo)反饋不及時(shí)等等問題嚴(yán)重影響到集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的健康發(fā)展。財(cái)務(wù)集中管理模式對集團(tuán)企業(yè)管理優(yōu)化和財(cái)務(wù)目標(biāo)統(tǒng)籌具有重要意義，有助于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體利益最大化，為集團(tuán)公司的健康發(fā)展和良性擴(kuò)張?zhí)峁┴?cái)務(wù)管理支持。一、集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理界定市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展與企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)效益的提升使得企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，經(jīng)營對象和業(yè)務(wù)發(fā)展持續(xù)拓展，集團(tuán)化企業(yè)的成立對于企業(yè)的繼續(xù)發(fā)展具有非常重要意義，集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)成員在經(jīng)過整合后能夠形成協(xié)同效應(yīng)。而集團(tuán)公司發(fā)展相較于單個(gè)企業(yè)發(fā)展存在明顯差異，這也對集團(tuán)公司的企業(yè)管理提出了更高要求，科學(xué)的企業(yè)管理能夠更好地適應(yīng)企業(yè)發(fā)展，財(cái)務(wù)管理是集團(tuán)管理中非常重要的一環(huán)。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理主要涉及融資、投資、預(yù)算、資金、內(nèi)部控制等方面內(nèi)容，集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)管理是為了能夠在特定經(jīng)濟(jì)環(huán)境下順利實(shí)現(xiàn)整體戰(zhàn)略目標(biāo)，通過一系列財(cái)務(wù)活動(dòng)的有效運(yùn)用能夠達(dá)到事半功倍的管理與經(jīng)營效果。二、集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理內(nèi)容 （一）融資管理企業(yè)根據(jù)自身經(jīng)營情況、投資規(guī)模、資產(chǎn)構(gòu)成、資金存量、未來收支狀況等等展開全面的衡量與評價(jià)，深入探究各種融資渠道并建立起完善的融資體系，采取多種融資方式保證企業(yè)能夠獲得生產(chǎn)經(jīng)營必需的資金。企業(yè)集團(tuán)在實(shí)施融資管理時(shí)的關(guān)注重點(diǎn)是在融資之前做好資金整體規(guī)劃，深入探究企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境和外部經(jīng)營狀況，進(jìn)而確定短期目標(biāo)和長期目標(biāo)，使得企業(yè)內(nèi)部資本結(jié)構(gòu)得到有效的調(diào)整優(yōu)化，進(jìn)而在市場中占據(jù)優(yōu)勢。集團(tuán)公司融資時(shí)應(yīng)該注意控制融資規(guī)模和融資方式，確保融資戰(zhàn)略能夠在各個(gè)子公司順利實(shí)施。（二）投資管理項(xiàng)目投資管理和股權(quán)管理都屬于投資管理范疇，項(xiàng)目投資管理從企業(yè)集團(tuán)成員的項(xiàng)目建設(shè)情況入手展開全面分析，依據(jù)企業(yè)整體戰(zhàn)略需求嚴(yán)格實(shí)施項(xiàng)目管理，特別是要關(guān)注在建項(xiàng)目的規(guī)模、金額、建設(shè)方式、建設(shè)范圍等等，保證在項(xiàng)目進(jìn)行過程中采取有效的管理方式以保障項(xiàng)目投資能夠落實(shí)，嚴(yán)格控制項(xiàng)目投資的風(fēng)險(xiǎn)，項(xiàng)目投資管理需要同時(shí)兼顧各個(gè)成員的投資管理需求和集團(tuán)整體戰(zhàn)略。股權(quán)投資管理則主要指社會投資者在企業(yè)投資后有權(quán)利行使資產(chǎn)回報(bào)等決策的選擇權(quán)，企業(yè)要確保投資者的投資保值增值，給予股東權(quán)利充分保障。（三）預(yù)算管理企業(yè)制定總體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略需要預(yù)測經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)與金融業(yè)務(wù)，實(shí)施全過程有效監(jiān)控，進(jìn)而判斷分析預(yù)算執(zhí)行狀況以及目標(biāo)落實(shí)情況，進(jìn)而對業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行優(yōu)化和調(diào)整，這可以保證企業(yè)的管理活動(dòng)更加高效有序。集團(tuán)管理過程中預(yù)算管理是非常重要的構(gòu)成部分，它能夠充分展現(xiàn)出企業(yè)集團(tuán)的全程性、全員性和全面性特征，進(jìn)而優(yōu)化配置集團(tuán)的各種資源，提升集團(tuán)內(nèi)部的溝通協(xié)調(diào)能力、凝聚力以及戰(zhàn)斗力，發(fā)揮預(yù)算管理對于集團(tuán)內(nèi)部成員的考核與監(jiān)督作用，從根本上解決部分集團(tuán)財(cái)務(wù)控制能力不足的問題，有效提升企業(yè)集團(tuán)的管理水平。（四）資金管理 國家對國有資本和國有企業(yè)的資金來源以及資金使用情況實(shí)施的管理活動(dòng)被統(tǒng)稱為資金管理，企業(yè)集團(tuán)的資金管理是非常重要的，企業(yè)集團(tuán)實(shí)施資金管理可以實(shí)現(xiàn)資金規(guī)劃的統(tǒng)籌安排，保證集團(tuán)的各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)具有連貫性和一致性，通過科學(xué)有效的資金管理實(shí)現(xiàn)資金的高效利用，同時(shí)避免集團(tuán)內(nèi)部成員出現(xiàn)資金浪費(fèi)情況，促使子公司積極開展技術(shù)創(chuàng)新、管理優(yōu)化、生產(chǎn)控制等活動(dòng)，進(jìn)而提升整體資金利用率并提高公司集團(tuán)的效益水平。（五）內(nèi)部財(cái)務(wù)控制管理該項(xiàng)管理活動(dòng)主要面向集團(tuán)內(nèi)部的會計(jì)業(yè)務(wù)、會計(jì)記錄和會計(jì)報(bào)表，對這些內(nèi)容的可靠性展開全面分析，嚴(yán)格按照國家法律法規(guī)要求以及企業(yè)實(shí)際情況實(shí)施內(nèi)部控制管理，保證涉及集團(tuán)各項(xiàng)財(cái)務(wù)事項(xiàng)的人員能夠得到有效的約束，特別是在內(nèi)部財(cái)務(wù)控制關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)有效落實(shí)控制制度，明確不同崗位的權(quán)責(zé)，保證不相容崗位的獨(dú)立與監(jiān)督。內(nèi)部控制的實(shí)施有助于節(jié)約成本并提高經(jīng)濟(jì)效益，企業(yè)管理的監(jiān)督職能也能夠得到充分的發(fā)揮，在內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的執(zhí)行、決策和反饋等關(guān)鍵環(huán)節(jié)發(fā)揮應(yīng)有作用，同時(shí)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度也可以隨著企業(yè)集團(tuán)實(shí)際情況的發(fā)展變化做出修正和調(diào)整，更好地適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展需求。三、集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理特征（一）堅(jiān)持以總部為核心 企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部存在有多級子公司和多級法人組織，因此企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部組織架構(gòu)相對復(fù)雜，集團(tuán)總部必須要對各個(gè)子公司實(shí)施有效的管理和控制才能夠保證各個(gè)子公司的財(cái)務(wù)管理與集團(tuán)的總體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略保持一致。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該堅(jiān)持以總部為核心，依據(jù)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)而可以實(shí)現(xiàn)整體戰(zhàn)略的統(tǒng)籌規(guī)劃，有效配置集團(tuán)公司的各項(xiàng)資源，依托集團(tuán)總部掌握的財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢實(shí)現(xiàn)所有集團(tuán)內(nèi)部子公司的全面整合，進(jìn)而將集團(tuán)內(nèi)部掌握的各項(xiàng)資源優(yōu)化配置。集團(tuán)通過構(gòu)建統(tǒng)一化的財(cái)務(wù)制度指導(dǎo)各個(gè)子公司實(shí)施財(cái)務(wù)管理，進(jìn)而發(fā)揮集團(tuán)公司的協(xié)同效應(yīng)，與此同時(shí)兼顧子公司的利益，保證集團(tuán)整體發(fā)展與子公司發(fā)展同步，保證集團(tuán)總部與子公司的利益趨于穩(wěn)定，避免總部與子公司之間出現(xiàn)利益沖突。（二）有效整合集團(tuán)資源企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)管理需要確保集團(tuán)在發(fā)展過程中實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體效益最大化，將集團(tuán)擁有的各項(xiàng)資源有效整合起來，在不斷提高企業(yè)價(jià)值的同時(shí)也滿足企業(yè)股東對于資產(chǎn)保值升值的要求。企業(yè)集團(tuán)在資源整合后應(yīng)該持續(xù)提升集團(tuán)的核心競爭力，進(jìn)而在激烈的市場競爭中尋找到適合集團(tuán)生存和發(fā)展的道路，而這些都需要集團(tuán)對財(cái)務(wù)集中管理保持高度重視并穩(wěn)定推進(jìn)，將企業(yè)擁有的人力資源、資產(chǎn)資源、管理資源、文化資源、技術(shù)資源以及其他優(yōu)勢資源全面整合。在內(nèi)部資源整合過程中需要全面評價(jià)各個(gè)子公司的發(fā)展情況，特別是要掌握不同子公司的經(jīng)營優(yōu)勢，充分利用具有業(yè)務(wù)優(yōu)勢的子公司帶動(dòng)集團(tuán)內(nèi)部其它子公司的發(fā)展，進(jìn)而將集團(tuán)的資源充分利用起來。（三）財(cái)務(wù)管理控制監(jiān)督集中財(cái)務(wù)管理模式是公司集團(tuán)在集團(tuán)內(nèi)部實(shí)施有效控制的重要手段，集團(tuán)控制力的提升對于集團(tuán)整體效益的提高具有非常重要的意義，企業(yè)集團(tuán)實(shí)施的集中財(cái)務(wù)管理涉及多個(gè)方面的內(nèi)容，主要包括資金控制、預(yù)算控制、財(cái)務(wù)制度控制、投資項(xiàng)目控制等等。集團(tuán)通過財(cái)務(wù)管理控制實(shí)施可以將集團(tuán)整合為整體，將不同子公司的優(yōu)勢財(cái)務(wù)資源互補(bǔ)，進(jìn)而利用財(cái)務(wù)管理手段集中管理重要資源企業(yè)，確保財(cái)務(wù)信息能夠準(zhǔn)確可靠地在集團(tuán)內(nèi)部傳遞，更加有效地控制集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。四、集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理模式的體系構(gòu)建（一）組織架構(gòu)構(gòu)建 企業(yè)集團(tuán)在實(shí)施集中財(cái)務(wù)管理模式時(shí)首先應(yīng)該對財(cái)務(wù)管理的組織建構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，構(gòu)建起集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中心，在集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中心下設(shè)置多個(gè)部門，由集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)管理中心的協(xié)調(diào)與調(diào)度，各個(gè)職能部門與子公司的職能部門直接對接。財(cái)務(wù)管理中心下轄的資金管理部門主要負(fù)責(zé)資金統(tǒng)計(jì)安排、資金年度使用安排、日常資金計(jì)劃安排，集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)子公司之間的資金調(diào)撥，根據(jù)集團(tuán)成員單位資金使用情況進(jìn)行匯總報(bào)表，針對資金使用情況提出具體化的意見，確保企業(yè)集團(tuán)的資金使用安全，同時(shí)強(qiáng)化集團(tuán)資金管理能力與資金使用效率，在企業(yè)資金發(fā)展積累和資金管理方面承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任，處理集團(tuán)子公司的賬戶開設(shè)等問題。金融發(fā)展部門負(fù)責(zé)根據(jù)政府部門規(guī)劃和集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略制定企業(yè)的金融計(jì)劃，包括融資管理和還款計(jì)劃制定等方面，根據(jù)集團(tuán)經(jīng)營情況和發(fā)展戰(zhàn)略確定金融方案，同時(shí)及時(shí)作出風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警，負(fù)責(zé)下屬子公司的對外金融業(yè)務(wù)管理等等。稅務(wù)管理部門主要負(fù)責(zé)了解國家與地方的財(cái)稅政策，開展與稅務(wù)部門相關(guān)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)，為集團(tuán)管理層提供稅務(wù)管理方面的建議并推動(dòng)稅務(wù)計(jì)劃的執(zhí)行。計(jì)劃核算部門負(fù)責(zé)根據(jù)集團(tuán)發(fā)展與經(jīng)營狀況制定財(cái)務(wù)管理制度與會計(jì)核算制度，科學(xué)組織財(cái)務(wù)管理活動(dòng)，制定年度經(jīng)營計(jì)劃、成本費(fèi)用計(jì)劃、利潤分配計(jì)劃等等，密切關(guān)注計(jì)劃執(zhí)行情況并及時(shí)進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整。（二）統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理制度公司集團(tuán)應(yīng)該根據(jù)本集團(tuán)的實(shí)際情況制定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理模式，同時(shí)滿足集團(tuán)公司和子公司的需求，根據(jù)國家相關(guān)法律、準(zhǔn)則及集團(tuán)情況開展財(cái)務(wù)管理各項(xiàng)活動(dòng)。會計(jì)核算主要包括的記賬、算賬、報(bào)賬等內(nèi)容，它能夠?yàn)闀?jì)信息的使用者提供必須的會計(jì)信息，統(tǒng)一核算能夠幫助集團(tuán)公司全面了解子公司經(jīng)營實(shí)際，清晰展現(xiàn)出集團(tuán)經(jīng)濟(jì)情況并規(guī)范經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)賬務(wù)。在付款方面同樣要實(shí)現(xiàn)權(quán)限的統(tǒng)一，根據(jù)資金的具體適用需求以及資金數(shù)額確定不同的審批等級，保證超出一定數(shù)額的資金支付必須經(jīng)過集團(tuán)的審批。資產(chǎn)管理主要涉及在建工程、固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)和企業(yè)投資等方面，重大資產(chǎn)投資應(yīng)該上升到集團(tuán)戰(zhàn)略層面實(shí)施統(tǒng)一管理，由集團(tuán)公司主導(dǎo)管理，子公司負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)施，資產(chǎn)管理中心評估和管控日常事務(wù)。對外投資的管理需要根據(jù)集團(tuán)投資與管理行為基本準(zhǔn)則開展，集團(tuán)可以依靠核心子公司開展投資管理活動(dòng)，確保各項(xiàng)投資活動(dòng)與集團(tuán)核心競爭力密切相關(guān)，保證投資項(xiàng)目與公司整體戰(zhàn)略發(fā)展保持一致，即使項(xiàng)目投資能夠在短期內(nèi)獲利，但也應(yīng)該從長遠(yuǎn)利益考量，違背了集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略的項(xiàng)目應(yīng)該及時(shí)放棄。 （三）全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理需要全體成員的參與，保證全體成員均對成本效應(yīng)保持高度重視，各個(gè)部門均可以參與到預(yù)算制定的全過程之中，所有部門均可以參與到資源配置之中，使得集團(tuán)內(nèi)部的關(guān)系制度呈現(xiàn)透明化發(fā)展態(tài)勢，全面預(yù)算管理需要充分發(fā)揮每一名成員的價(jià)值并將成員凝聚起來，避免集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)目標(biāo)不一致的問題。全面預(yù)算管理的全面性體現(xiàn)在企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)均與全面預(yù)算存在密切關(guān)聯(lián)，它不僅僅涉及財(cái)務(wù)部門，更涉及各個(gè)業(yè)務(wù)部門，將預(yù)算管理與企業(yè)活動(dòng)整合起來才能夠?qū)崿F(xiàn)有效控制目標(biāo)，確保集團(tuán)的經(jīng)營目標(biāo)能夠最終實(shí)現(xiàn)。全面預(yù)算管理不僅要體現(xiàn)在預(yù)算編制過程之中，更要在分解、傳達(dá)、執(zhí)行等方面得到有效體現(xiàn)，根據(jù)預(yù)算管理實(shí)施情況進(jìn)行及時(shí)的調(diào)整，更好地發(fā)揮全面預(yù)算管理的管理功能。在財(cái)務(wù)集中管理模式下實(shí)施全面預(yù)算管理必須充分考慮到集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略以及集團(tuán)所處市場環(huán)境，凸出重要的戰(zhàn)略指標(biāo)，確定各個(gè)子公司的資本結(jié)構(gòu)分配內(nèi)容。（四）資金集中管理集中分散管理會導(dǎo)致資金使用效率和調(diào)度效率過低，影響到資金的使用，因此在財(cái)務(wù)集中管理模式下可以構(gòu)建起資金結(jié)算中心，實(shí)現(xiàn)資金使用效率的全面提升，避免資金分散于各個(gè)子公司，實(shí)現(xiàn)資金資源的統(tǒng)一調(diào)配和集中監(jiān)控。集團(tuán)公司可以在資金管理部門內(nèi)設(shè)立資金結(jié)算中心，所有的集團(tuán)成員都必須要在統(tǒng)一銀行開設(shè)集中賬戶，同時(shí)在資金結(jié)算中心開設(shè)收入賬戶與支出賬戶，同時(shí)明確收入賬戶和支出賬戶均由集團(tuán)統(tǒng)一管理，成員單位需要內(nèi)部資金流轉(zhuǎn)則需要填寫申請單并由領(lǐng)導(dǎo)審批后進(jìn)行統(tǒng)一的資金調(diào)配。資金集中管理在結(jié)算、調(diào)控、籌資等方面均可以實(shí)現(xiàn)集中管理，對資金的高效管理與利用具有重要意義。結(jié)語 財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的重要構(gòu)成，企業(yè)集團(tuán)實(shí)施集中財(cái)務(wù)管理能夠有效發(fā)揮集團(tuán)的協(xié)同效應(yīng)，確保企業(yè)的高效率運(yùn)行和高質(zhì)量發(fā)展，目前很多企業(yè)在新的市場環(huán)境下均需要實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化發(fā)展，但是財(cái)務(wù)管理模式如果不能夠與集團(tuán)化發(fā)展相匹配則會導(dǎo)致集團(tuán)發(fā)展受到限制，因此企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該積極推動(dòng)財(cái)務(wù)集中管理模式的落實(shí)，改變各個(gè)子公司成員各自為戰(zhàn)的現(xiàn)狀，依托集中財(cái)務(wù)管理整合企業(yè)的優(yōu)勢資源并持續(xù)推動(dòng)集團(tuán)戰(zhàn)略的順利實(shí)施，提升集團(tuán)的核心競爭力。