傳媒集團(tuán)資金集中管理模式探究

《傳媒集團(tuán)資金集中管理模式探究》由會員上傳分享，免費(fèi)在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在教育資源-天天文庫。

1、傳媒集團(tuán)資金集中管理模式探究目前，“企業(yè)管理以財務(wù)管理為中心，財務(wù)管理以資金管理為中心”的理念已被現(xiàn)代企業(yè)管理界普遍接受。資金是企業(yè)的血液，資金管理則是財務(wù)管理的核心。尤其是對企業(yè)集團(tuán)來說，資金作為連接母子公司最重要的紐帶，發(fā)揮著重要的作用，資金均衡、有效的流動，是企業(yè)集團(tuán)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。資金集中管理已成為國際上大型企業(yè)集團(tuán)普遍采用的一種的資金管理模式。早在上世紀(jì)80年代，西門子、通用電氣、IBM等許多跨國公司就通過資金管理中心對集團(tuán)內(nèi)部的資金和市場風(fēng)險實(shí)行集中管理和控制。據(jù)統(tǒng)計，在世界500強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)中，已實(shí)行資金集中管理的占80%以上。隨著近年來傳媒經(jīng)濟(jì)的大力發(fā)展，各大傳媒集團(tuán)的觸角伸到

2、了越來越廣泛的領(lǐng)域，隨之引起的資金集中化管理的需求也日漸迫切。本文以湖北日報傳媒集團(tuán)數(shù)十年資金管理的實(shí)踐為例，對集團(tuán)資金集中管理問題做一些探討。一、集團(tuán)資金集中管理的意義1．有利于充分發(fā)揮財務(wù)資源的聚合優(yōu)勢，獲得廣泛而通暢的融資、投資渠道和手段，同時可以克服“三高”難題。7沒有對資金進(jìn)行集中管理的集團(tuán)通常會產(chǎn)生這樣的現(xiàn)象：各個成員企業(yè)的資金管理自成體系，有的有融資需求，有的卻有閑置資金。反映在集團(tuán)的合并報表中，就形成了所謂的“三高”現(xiàn)象：存款高、貸款高、財務(wù)費(fèi)用高。融資規(guī)模居高不下與大量資金沉淀的現(xiàn)象并存，使得現(xiàn)金資源配置低效。如果實(shí)施集中管理，則可以整合各成員企業(yè)融資渠道，利用集團(tuán)的規(guī)模優(yōu)勢

3、和談判能力，在成員企業(yè)需要資金時以多種方式、較低的成本及時融入資金。同時可以發(fā)揮整體的資金優(yōu)勢，對于暫時閑置資金，除了歸集后以內(nèi)部貸款形式在內(nèi)部實(shí)現(xiàn)余缺調(diào)劑外，集團(tuán)還可以運(yùn)用投資功能進(jìn)行資源配置，投資于各種金融品種。這樣，一方面可以分散金融風(fēng)險，另一方面也有利于增強(qiáng)資金的流動性和收益性，更好地發(fā)揮資金的使用效益。2．有利于實(shí)現(xiàn)風(fēng)險管控，規(guī)避財務(wù)風(fēng)險。集團(tuán)公司通過對資金流入、流出的總控制，可以獲得成員企業(yè)重大財務(wù)事項的知情權(quán)，并通過對成員企業(yè)收支行為的有效監(jiān)督，在投資等重大事項上形成有效的決策約束機(jī)制，實(shí)現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營活動的動態(tài)控制，保證資金使用的安全性。3．有利于樹立“整體利益觀”，保證集團(tuán)內(nèi)部

4、各級財務(wù)目標(biāo)的協(xié)調(diào)一致。7在集團(tuán)中，各成員企業(yè)為謀求自身利益最大化，不可避免會存在一些矛盾。針對這些矛盾，總部在財務(wù)管理目標(biāo)的定位上，必須從集團(tuán)整體利益最大化出發(fā)，依據(jù)一體化戰(zhàn)略，對財務(wù)目標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)與規(guī)劃，最終在確保集團(tuán)整體財務(wù)目標(biāo)最大化的前提下，實(shí)現(xiàn)成員企業(yè)個體財務(wù)目標(biāo)的最大化，在整體與個體財務(wù)目標(biāo)間形成一種相互依存的互動機(jī)制。二、集團(tuán)資金集中管理的常見組織模式集團(tuán)資金集中管理的常見組織模式有：1．結(jié)算中心模式。2．財務(wù)公司模式。3．資金池模式。目前，國內(nèi)的傳媒集團(tuán)由于財務(wù)公司的設(shè)立門檻較高，所以通常采用的是結(jié)算中心與資金池相結(jié)合的模式。三、湖北日報傳媒集團(tuán)資金集中管理模式湖北日報傳媒集

5、團(tuán)經(jīng)過多年建設(shè)已形成報紙、網(wǎng)絡(luò)、期刊、圖書出版、戶外廣告、地產(chǎn)、金融等多元發(fā)展的傳媒格局，成員企業(yè)越來越多，資金規(guī)模也越來越大。集團(tuán)實(shí)施資金集中管理已經(jīng)有十四個年頭，大致經(jīng)歷了以下三個階段：1．設(shè)立資金結(jié)算中心，成員企業(yè)由資金分散變?yōu)橘Y金集中。1998年成立資金結(jié)算中心，撤銷所有二級部門在銀行開立的賬戶，統(tǒng)一要求在結(jié)算中心開立內(nèi)部結(jié)算賬戶，所有的結(jié)算、信貸、票據(jù)等與資金相關(guān)的業(yè)務(wù)都由結(jié)算中心集中管理。所有現(xiàn)金流入直接進(jìn)入該賬戶，所有的現(xiàn)金流出則需要通過結(jié)算中心支付。結(jié)算中心起內(nèi)部銀行的作用，集中統(tǒng)一管理集團(tuán)資金，包括統(tǒng)一成員企業(yè)的收付結(jié)算、票據(jù)業(yè)務(wù)、對外融資等。此模式實(shí)現(xiàn)了管理空間和權(quán)力的高度

6、集中，達(dá)到最大限度地強(qiáng)化資金管理，真正實(shí)現(xiàn)了“集中資金辦大事”。72．引入資金池模式，對獨(dú)立法人實(shí)施“收支兩條線”管理，實(shí)現(xiàn)資金集中。隨著集團(tuán)的不斷壯大，成員企業(yè)中獨(dú)立法人越來越多，因各分社、發(fā)行站等經(jīng)營機(jī)構(gòu)都在異地，獨(dú)立開戶的需求日益明顯，單純的結(jié)算中心已經(jīng)不能滿足要求。于是，集團(tuán)與銀行合作，引入“收支兩條線”模式。當(dāng)成員企業(yè)是獨(dú)立法人時，結(jié)算中心和成員企業(yè)均在同一銀行開立實(shí)際賬戶，結(jié)算中心的賬戶作為母賬戶，成員企業(yè)同時開立收入賬戶和支出賬戶。各收入賬戶的資金依照與銀行的約定每天會實(shí)時歸集到集團(tuán)母賬戶，集團(tuán)再根據(jù)資金計劃或者實(shí)際需要將資金撥付到子公司的支出戶，然后對外付款。這樣既保證了獨(dú)立法

7、人賬戶的獨(dú)立性，也實(shí)現(xiàn)了資金歸集。集團(tuán)目前對發(fā)行總公司的15個市州站和19個武漢站均實(shí)施了“收支兩條線”管理，取得了不錯的成效。3．借助先進(jìn)技術(shù)手段，構(gòu)建集團(tuán)的網(wǎng)絡(luò)結(jié)算中心，實(shí)施銀企互聯(lián)，實(shí)現(xiàn)全面的資金集中管理。集團(tuán)成立資金結(jié)算中心以來，軟件方面也經(jīng)歷了數(shù)次更新，從最早的銀行軟件到后來的金蝶軟件，從2007年起，集團(tuán)開始嘗試并成功構(gòu)建了銀企互聯(lián)系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)結(jié)算中心。7所謂“銀企互聯(lián)”，就是集團(tuán)在內(nèi)部