名師講座集團(tuán)戰(zhàn)略及管控

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1、老板決定企業(yè)命運(yùn)嗎？民企七癥：一、哥們式合伙，仇人式散伙；二、盲目崇拜社會(huì)關(guān)系；三、固執(zhí)迷信“自己人”或“空降兵”；四、老板就是“一言堂”，“一支筆”；五、知人但卻不自知；六、習(xí)慣性信用缺失；七、企業(yè)階級(jí)斗爭(zhēng)化……彼得一世的遺囑(一)使俄國(guó)長(zhǎng)期保持戰(zhàn)爭(zhēng)狀態(tài)，使士兵常備不懈，使它不斷為增強(qiáng)國(guó)家財(cái)政和改進(jìn)陸軍作出努力。挑選最有利的時(shí)機(jī)發(fā)動(dòng)進(jìn)攻，以戰(zhàn)繼和，以和繼戰(zhàn)，求得俄國(guó)的利益、擴(kuò)張和日益繁榮?！?二)用一切可能手段，從歐洲最聰明的人中網(wǎng)羅名人，在戰(zhàn)時(shí)誘致軍官，在平時(shí)誘致奴仆，以便助益俄國(guó)人，損害別國(guó)而不自損。　　(三)利用一切機(jī)會(huì)參與歐洲的事

2、務(wù)和討論，不論為何種事務(wù)和討論，而特別參與有關(guān)日爾曼的事務(wù)和討論，蓋日爾曼為我們最近的鄰邦，與我們有最直接的利害關(guān)系?！　?四)分割波蘭，使波蘭王國(guó)保持經(jīng)常的動(dòng)亂和不斷的猜忌，用黃金拉攏其他大國(guó)，影響波蘭的宮廷會(huì)議，收買他們以便在推選國(guó)王中取得利益，培植親俄派并保護(hù)他們，以此為借口把莫斯科軍隊(duì)開進(jìn)那里，一直呆到永遠(yuǎn)占領(lǐng)的日子到來(lái)。如果幾個(gè)鄰國(guó)共同責(zé)難，可分割波蘭以暫時(shí)安撫它們，直到我們可以從它們那里收回我們所讓與的一切部分。　　(五)盡量多地占領(lǐng)瑞典國(guó)土，并誘其進(jìn)攻我們，以便我們有借口征服瑞典。為此我們必須把丹麥和瑞典隔離，并助長(zhǎng)它們之間的

3、爭(zhēng)斗?！　?六)始終為我們的王子挑選日爾曼公主為妻，以增進(jìn)家族聯(lián)系，使我們的利益重新結(jié)合，爭(zhēng)取目爾曼支持我們擴(kuò)大勢(shì)力的事業(yè)?！　?七)優(yōu)先與英格蘭結(jié)盟通商，英格蘭的船隊(duì)極其需要我們，同時(shí)，為發(fā)展我們的自己的船隊(duì)，英格蘭對(duì)我們將是十分有用的。用我們的木材和其他產(chǎn)品交換英格蘭的黃金，并建立我們之間商品和海員的持續(xù)交流，這將有利于我們的航海和貿(mào)易?！?八)使我國(guó)沿波羅的海不斷向北擴(kuò)張，并沿黑海向南擴(kuò)張。　　IBM轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略舉措向高價(jià)值業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移1、改變業(yè)務(wù)組合將業(yè)務(wù)組合向更高價(jià)值轉(zhuǎn)變（從組件業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)，再向商業(yè)價(jià)值業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移，例如推出商品業(yè)

4、務(wù)-pc、打印機(jī)、存儲(chǔ)系統(tǒng)）對(duì)高利潤(rùn)業(yè)務(wù)采取大膽并購(gòu)戰(zhàn)略，培養(yǎng)并購(gòu)后的整合能力，剝離核心戰(zhàn)略外的業(yè)務(wù)2、開發(fā)高價(jià)值業(yè)務(wù)將IBM的研發(fā)融入業(yè)務(wù)當(dāng)中投資于高成長(zhǎng)領(lǐng)域1高增長(zhǎng)市場(chǎng)業(yè)務(wù)向巴西、俄羅斯、印度和中國(guó)（BRIC）和其他高增長(zhǎng)國(guó)家投放資源組織高增長(zhǎng)市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)，識(shí)別機(jī)遇，并采取應(yīng)對(duì)措施2.一般業(yè)務(wù)增強(qiáng)對(duì)空白機(jī)遇和銷售模式的關(guān)注新的解決方案：投資開發(fā)增長(zhǎng)解決方案（如職能地球解決方案）轉(zhuǎn)變運(yùn)作模式1、成為全球整合的企業(yè)·整合非市場(chǎng)職能·優(yōu)化關(guān)鍵的水平流程·實(shí)施資源的全球管理2、客戶價(jià)值將咨詢支持從交易活動(dòng)中脫離出來(lái),以客戶購(gòu)買的方式為指導(dǎo)(按行業(yè)、

5、按產(chǎn)品)，創(chuàng)建面向客戶的業(yè)務(wù)3.降低決策的重心·.通過集中和創(chuàng)建跨國(guó)家管理團(tuán)隊(duì)而實(shí)現(xiàn)分層·.給面向客戶的部門授權(quán)實(shí)現(xiàn)共享價(jià)值觀和績(jī)效管理1、IBM的價(jià)值觀·在整個(gè)企業(yè)注入價(jià)值觀·設(shè)計(jì)系統(tǒng)、協(xié)調(diào)全球的員工2、全球IBM員工：培養(yǎng)多元化的員工和領(lǐng)導(dǎo)者3、建立企業(yè)內(nèi)部跨企業(yè)的協(xié)作：制定企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力計(jì)劃，注重轉(zhuǎn)型機(jī)遇；設(shè)計(jì)主要驅(qū)動(dòng)的監(jiān)督模式（例如，戰(zhàn)略/技術(shù)/績(jī)效）4、創(chuàng)新:通過討論獲得員工的反饋和想法5、棘手問題:轉(zhuǎn)型每股盈利路線圖(增長(zhǎng)、股份回報(bào)、更高的生產(chǎn)力)企業(yè)轉(zhuǎn)型模型ETM-"轉(zhuǎn)型六要"企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略企業(yè)級(jí)的持續(xù)創(chuàng)新構(gòu)建商業(yè)模式優(yōu)化運(yùn)營(yíng)模式客

6、戶導(dǎo)向的營(yíng)銷體系面向執(zhí)行的績(jī)效管理轉(zhuǎn)型驅(qū)動(dòng)的人才培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力升級(jí)企業(yè)文化轉(zhuǎn)型企業(yè)戰(zhàn)略體系由集團(tuán)整體戰(zhàn)略、總部層戰(zhàn)略、子單元層面業(yè)務(wù)戰(zhàn)略構(gòu)成集團(tuán)整體戰(zhàn)略總部層面戰(zhàn)略各子單元層面業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展模式資本運(yùn)作戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略橫向戰(zhàn)略集團(tuán)能力建設(shè)戰(zhàn)略總部組織戰(zhàn)略集團(tuán)能力建設(shè)戰(zhàn)略產(chǎn)品價(jià)值鏈區(qū)域???核心能力增長(zhǎng)階梯商業(yè)模式?jīng)]有夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè),只有夕陽(yáng)思維-聯(lián)想與三星我有資金,哪個(gè)行業(yè)有潛力,就投資哪個(gè)行業(yè)(進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng),服務(wù)業(yè)和手機(jī)業(yè)務(wù))對(duì)比三星,沖破慣性思維(進(jìn)入手機(jī),半導(dǎo)體和液晶電視等成熟行業(yè),買入技術(shù))企業(yè)不大哪會(huì)做強(qiáng)呢?做大才能做強(qiáng)。慣性思維,企業(yè)必先做大

7、,才能做強(qiáng)正確的思維,先做強(qiáng),然后做大失敗者:青島啤酒等沒有夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè),只有夕陽(yáng)思維-聯(lián)想與三星我有資金,哪個(gè)行業(yè)有潛力,就投資哪個(gè)行業(yè)(進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng),服務(wù)業(yè)和手機(jī)業(yè)務(wù))對(duì)比三星,沖破慣性思維(進(jìn)入手機(jī),半導(dǎo)體和液晶電視等成熟行業(yè),買入技術(shù))企業(yè)不大哪會(huì)做強(qiáng)呢?做大才能做強(qiáng)。慣性思維,企業(yè)必先做大,才能做強(qiáng)正確的思維,先做強(qiáng),然后做大失敗者:青島啤酒等業(yè)務(wù)能力與管理能力分析示圖房地產(chǎn)公司的業(yè)務(wù)能力狀況融資管理投資策劃土地獲取項(xiàng)目策劃建筑設(shè)計(jì)成本管理工程管理營(yíng)銷管理售后服務(wù)物業(yè)管理**公司企業(yè)管理能力分析內(nèi)容示意企業(yè)管理能力分析資源獲取能力資源獲

8、取能力資源獲取能力資源獲取能力制度設(shè)計(jì)及輸出能力團(tuán)隊(duì)建設(shè)及輸出能力文化創(chuàng)新能力風(fēng)險(xiǎn)管理能力價(jià)值投資能力資金運(yùn)作能力資源運(yùn)作能力組織學(xué)習(xí)能力中國(guó)企業(yè)集團(tuán)生命周期不同階段的特征初生期