關于構(gòu)建全面預算管理體系的思考

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1、關于構(gòu)建全面預算管理體系的思考關于構(gòu)建全面預算管理體系的思考　　李玉珍　　環(huán)顧國際和國內(nèi)市場形勢，整個煤炭行業(yè)發(fā)展正處于低谷，煤炭企業(yè)庫存量增大、煤炭售價持續(xù)走低、供需結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方市場，大量中小型煤礦停產(chǎn)關閉，煤炭行業(yè)內(nèi)部整合在即。我們應當審時度勢，以此為契機開展公司全面預算管理，通過構(gòu)建全面預算管理新模式，建立整合信息流、資金流、物流的四級聯(lián)動預算管理體系，完善預算執(zhí)行預警、控制、分析體系，創(chuàng)新煤炭企業(yè)管理方式，提高公司競爭力，逆勢而上，實現(xiàn)公司發(fā)展壯大?！　∧壳?，華電煤業(yè)集團有限公司(以下簡稱“華電煤業(yè)”)各三級煤炭經(jīng)

2、營單位已投產(chǎn)運營一段時間，管理模式和方法相對成熟穩(wěn)定，生產(chǎn)經(jīng)營中存在的問題已經(jīng)開始逐步顯現(xiàn)，正是以全面預算管理為基礎和導向，進行企業(yè)管理方式創(chuàng)新和制度更新的好時機。　　一、構(gòu)建全面預算管理新模式　　全面預算管理的新模式是指，一是搭建起符合煤業(yè)公司管控要求的“金字塔”型的全面預算管理體系，煤業(yè)公司層面構(gòu)建符合公司戰(zhàn)略與經(jīng)營目標要求，以經(jīng)營預算、資本預算和財務預算為主要內(nèi)容的預算管理體系;專業(yè)公司層面構(gòu)建以利潤為中心的預算管理體系;礦處及生產(chǎn)經(jīng)營單位以成本為中心的預算管理體系;班組及區(qū)隊以成本費用消耗為中心的預算管理體系;二是搭

3、建以“產(chǎn)品—作業(yè)”、“產(chǎn)品—項目”以及“作業(yè)—定額”、“項目—清單”的預算模型;三是搭建起以信息化為運作平臺，以業(yè)務預算為起點，以投資預算和籌資預算為保障，以現(xiàn)金流預算為核心的新型全面預算管理模式;四是搭建起更為高效、迅速、順暢的預算編制、上報、審批、控制、調(diào)整、分析、考核等流程?！　《?、創(chuàng)建責任明確、組織有力的預算管理執(zhí)行機構(gòu)　　明確各級預算主體，落實預算管理責任，設立預算管理委員會及預算管理辦公室等預算管理機構(gòu)，負責指導預算編制、審議下達預算方案及審計考核預算執(zhí)行情況等;各責任中心設立預算執(zhí)行機構(gòu)，對本單位的預算負責，業(yè)

4、務受預算管理委員會及專職預算管理機構(gòu)的指導，確保整個預算管理工作的有序高效推進。　　三、建立整合信息流、資金流、物流的四級聯(lián)動預算指標體系　　運用全面預算管理方法對企業(yè)的信息流、資金流、物流進行高效整合，通過預算層級管理模式建立煤業(yè)公司、三級公司、礦級單位和基層區(qū)隊的四級聯(lián)動指標體系，實現(xiàn)以經(jīng)濟增加值(EVA)、利潤總額、凈資產(chǎn)收益率、噸煤商品煤成本、資產(chǎn)負債率為統(tǒng)御指標，建立煤業(yè)公司以經(jīng)營方針、目標、計劃為核心;三級公司以利潤、收入、作業(yè)、成本費用為核心;礦級單位以利潤、收入、產(chǎn)量、成本以及維持簡單再生產(chǎn)投入為核心;區(qū)隊、

5、班組以成本費用、產(chǎn)品產(chǎn)量、質(zhì)量為核心;創(chuàng)建核心突出，符合各級預算主體管理實際的預算指標體系。同時依據(jù)預算指標間的層級關系，將公司主要指標逐級分解細化，由高到低，由粗到細，直至將預算元素分配至各預算執(zhí)行基層單位，形成涵蓋生產(chǎn)經(jīng)營全過程、多方位立體的四級聯(lián)動預算指標體系?！　∷?、突破傳統(tǒng)預算編報模式，建立動態(tài)預算展示模型　　傳統(tǒng)預算表格的編制方式，容易使預算管理工作陷入僵化，一套嚴謹?shù)募瘓F樣表體系，給預算編制、分析和控制帶來大量的工作，取數(shù)關系、審核關系、控制關系錯綜復雜，預算表格的實質(zhì)是數(shù)據(jù)的展示和組織形式，致使預算管理長期由

6、財務人員測算編報，未能擴展到企業(yè)各個部門及流程，預算基礎薄弱，已不能適應煤業(yè)公司全面預算管理的要求。只有采取符合煤炭行業(yè)特點和煤礦個性化管理需求的基于作業(yè)定額管理的預算編報方式，建立“產(chǎn)品—作業(yè)”、“產(chǎn)品—項目”以及“作業(yè)—定額”、“項目—清單”的預算模型，將生產(chǎn)工序、專項資金、周轉(zhuǎn)物資、工程項目等成本消耗納入模型，夯實預算管理基礎，切實提高預算編報的準確性，同時采取自下而上的預算編制方案，自上而下的預算指標調(diào)整控制方案，形成流程化、結(jié)構(gòu)化，基于業(yè)務管理過程全面預算管理編報體系，才能從根本上滿足集團公司預算管理需求。“預算元

7、素”對預算管理對象的結(jié)構(gòu)化分解的最小單元，通過KPI指標體系分解，對“預算元素”進行建模，定義元素之間的數(shù)據(jù)管理、管理單位部門、控制方案、內(nèi)部控制管理流程、期間周期屬性、數(shù)據(jù)對照等要素，形成流程化、結(jié)構(gòu)化，動態(tài)預算展示模型?！　∥?、融入業(yè)務處理流程，通過業(yè)務環(huán)節(jié)預算預警、控制，實現(xiàn)預算執(zhí)行過程可控　　全面預算管理作為一種管理機制，目的之一就是建立有效的預算預警、控制方案，將非正常業(yè)務活動控制在萌芽之中，減少企業(yè)不必要的損失。充分利用信息化工具，整合現(xiàn)有的物資管理系統(tǒng)、財務核算系統(tǒng)和正在開發(fā)中的銷售管理系統(tǒng)，重點梳理銷售管理流

8、程、財務報銷及資金支付流程、物質(zhì)采購管理流程，以及固定資產(chǎn)購置、維簡大修資金、建設項目管理等流程，突破傳統(tǒng)的財務預算控制模式，引入預算流程環(huán)節(jié)控制理念，將預算預警、控制融入到公司各個業(yè)務流程中，細劃至作業(yè)、工序，實現(xiàn)預算執(zhí)行控制前移，嚴格預算執(zhí)行力度，避免經(jīng)濟損失，保證年度預算目標的實現(xiàn)，