清潔能源企業(yè)構(gòu)建集團(tuán)化管控模式初探的論文

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1、清潔能源企業(yè)構(gòu)建集團(tuán)化管控模式初探的論文原文作者：徐長義　　構(gòu)建符合現(xiàn)代企業(yè)制度和規(guī)范公司治理要求的集團(tuán)化管控模式，對于以水電、風(fēng)電等新能源為主業(yè)的清潔能源企業(yè)增強(qiáng)持續(xù)發(fā)展能力，加快建設(shè)國際一流的清潔能源集團(tuán)具有重要意義。　　集團(tuán)化管控的基本概念　　集團(tuán)化管控是指集團(tuán)總部如何協(xié)調(diào)和控制集團(tuán)各生產(chǎn)經(jīng)營單位(公司)，從而產(chǎn)生一種集團(tuán)化的合力及相應(yīng)的資源配置效應(yīng)。集團(tuán)化管控的重點(diǎn)是對集團(tuán)總部和所屬二級單位(公司)在涉及雙方的重大管理事項(xiàng)上進(jìn)行權(quán)衡，設(shè)計(jì)合理的權(quán)力劃分方式。根據(jù)集團(tuán)總部功能定位、集團(tuán)總部與集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)集分權(quán)程度的不同，集

2、團(tuán)化管控可以劃分為操作管理型、戰(zhàn)略管理型、財(cái)務(wù)管理型三種基本模式，有部分學(xué)者將之進(jìn)一步歸納為集權(quán)型、分權(quán)型和統(tǒng)分結(jié)合型管控模式?！　‘?dāng)然，由于不同的下屬企業(yè)所處行業(yè)、發(fā)展背景、發(fā)展?fàn)顩r與外部競爭環(huán)境存在比較明顯的差別，雖然集團(tuán)管控可簡單劃分為上述三種基本模式，但對于不同的集團(tuán)，究竟對下屬公司采取哪種管控模式，很難做出規(guī)律性的選擇。企業(yè)集團(tuán)一般根據(jù)自身情況和不同發(fā)展階段選擇不同管理類型，主要依據(jù)集團(tuán)內(nèi)不同業(yè)務(wù)戰(zhàn)略重要度、資源相關(guān)度、發(fā)展階段、管理成熟度、經(jīng)營者偏好等因素進(jìn)行選擇。所以管理界學(xué)者認(rèn)為，并不存在一個“標(biāo)準(zhǔn)”或“萬能”的

3、模式，也沒有“最佳”的模式，只有“最適合自己”的模式，而且它們還必將隨著外界因素的變化而不斷調(diào)整。例如，寶鋼集團(tuán)隨著企業(yè)發(fā)展先后經(jīng)歷了高度集中的操作管控型、戰(zhàn)略管控型及介于兩者模式之間的緊密一體化運(yùn)作等模式?！　≡趯?shí)際操作中，集團(tuán)化管控模式不是孤立的，是和企業(yè)的組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程緊密相連的，管控模式?jīng)Q定組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的設(shè)立，組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程反過來影響企業(yè)的管理模式實(shí)施效果。.組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、管控體制和運(yùn)行機(jī)制等要素共同組合形成了大型企業(yè)集團(tuán)的集團(tuán)化運(yùn)作?！　鴥?nèi)外企業(yè)集團(tuán)化運(yùn)作的通常做法　　集團(tuán)化運(yùn)作是依據(jù)企業(yè)集團(tuán)的整

4、體發(fā)展戰(zhàn)略，發(fā)揮集團(tuán)化的規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)，通過建立符合現(xiàn)代企業(yè)制度的管控模式，大范圍地整合和優(yōu)化配置企業(yè)內(nèi)外部資源，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)效率和效益的最大化，推動企業(yè)做強(qiáng)做大。大量國內(nèi)外企業(yè)集團(tuán)的實(shí)踐證明，現(xiàn)代大型企業(yè)要做強(qiáng)做大，必須走集團(tuán)化運(yùn)作的道路，這是由市場規(guī)律和企業(yè)集團(tuán)發(fā)展規(guī)律決定的?！　?一)國內(nèi)大型企業(yè)的通常做法　　目前國內(nèi)大型企業(yè)集團(tuán)大都實(shí)行集團(tuán)總部——區(qū)域(產(chǎn)業(yè))公司——基層企業(yè)的三級管理體系，每個層級都有了明確的職能定位：集團(tuán)總部是戰(zhàn)略規(guī)劃中心、投融資決策中心、資源配置中心、績效管理中心、重大問題決策中心；區(qū)域(產(chǎn)業(yè))公司

5、是開發(fā)建設(shè)與生產(chǎn)經(jīng)營活動的責(zé)任主體和利潤實(shí)現(xiàn)中心；基層企業(yè)是集團(tuán)公司安全生產(chǎn)的責(zé)任主體和成本控制中心。它們實(shí)施集團(tuán)化運(yùn)作的通常做法包括：　　戰(zhàn)略規(guī)劃統(tǒng)一制定。圍繞集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)揮總部的戰(zhàn)略協(xié)同功能，審議和策劃與之相應(yīng)的各所屬公司的發(fā)展規(guī)劃和目標(biāo)，對公司發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行任務(wù)分解，確保戰(zhàn)略規(guī)劃層層落實(shí)?！　≈匾Y源統(tǒng)一配置。對人力、財(cái)務(wù)、物資、科研等重要資源進(jìn)行統(tǒng)一配置和集約化管理，統(tǒng)一配置人力資源，統(tǒng)一配置財(cái)務(wù)和金融資源，集中招標(biāo)采購，統(tǒng)一整合科研資源，提升集團(tuán)管控能力和風(fēng)險(xiǎn)防范能力。　　管理標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)章制度統(tǒng)一規(guī)范。通過深化各項(xiàng)業(yè)務(wù)的

6、標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，全面推進(jìn)管理標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，形成覆蓋整個業(yè)務(wù)鏈條的制度體系，明確各層面管理權(quán)限，加強(qiáng)對制度執(zhí)行情況的監(jiān)督檢查?！　⌒畔⑾到y(tǒng)統(tǒng)一建設(shè)。按照統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一推廣的原則，建設(shè)統(tǒng)一的信息化工程，提高管理效率；運(yùn)用信息化手段，實(shí)現(xiàn)公司對所屬各級子企業(yè)的實(shí)時監(jiān)控和管理。　　企業(yè)文化統(tǒng)一培育。企業(yè)文化建設(shè)作為集團(tuán)化運(yùn)作的重要切入點(diǎn)，通過培育統(tǒng)一價值理念、塑造統(tǒng)一的品牌和統(tǒng)一推進(jìn)企業(yè)文化的宣貫落實(shí)，培育統(tǒng)一的企業(yè)文化?！　?二)世界500強(qiáng)企業(yè)的通常做法　　相對于我國集團(tuán)公司而言，世界500強(qiáng)的經(jīng)營管理體制普遍具有如下特點(diǎn)：　　

7、全面一體化運(yùn)作。國外大型企業(yè)，形式上有很多子公司，實(shí)質(zhì)上實(shí)行全面一體化運(yùn)作，母公司作為一個主體，而不是多個主體直接參與市場競爭。子公司通常只在較低層次、較窄范圍、較小規(guī)模上承擔(dān)銷售、運(yùn)營、研發(fā)業(yè)務(wù)的一項(xiàng)或多項(xiàng)業(yè)務(wù)，甚至只承擔(dān)其中一項(xiàng)業(yè)務(wù)中的某一環(huán)節(jié)，絕大部分銷售收入實(shí)質(zhì)上是由按用戶導(dǎo)向設(shè)立的產(chǎn)品事業(yè)部或地區(qū)事業(yè)部實(shí)現(xiàn)。大宗、關(guān)鍵原材料采購業(yè)務(wù)由全球采購中心承擔(dān)，主要物流業(yè)務(wù)由物流中心統(tǒng)一承擔(dān)或外包；主導(dǎo)產(chǎn)品總裝或關(guān)鍵部件制造由母公司直接承擔(dān)；研發(fā)業(yè)務(wù)按產(chǎn)品或技術(shù)分設(shè)多家全球研究開發(fā)中心。　　國外大型企業(yè)建立統(tǒng)一的戰(zhàn)略，統(tǒng)一戰(zhàn)略管

8、理體系；統(tǒng)一人力資源管理體系，統(tǒng)一人力資源管理政策，在全球范圍內(nèi)開發(fā)、利用人力資源；統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理、監(jiān)控體系，統(tǒng)一調(diào)度資金、運(yùn)作資金，集中投資、融資。與業(yè)務(wù)、職能一體化運(yùn)作相適應(yīng)，國外大型企業(yè)還建立了共同的it平臺或全球一體的信息系統(tǒng)以及共同的基礎(chǔ)管理標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)文