如何做好集團公司全面預(yù)算管理與控制

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1、如何做好集團公司全面預(yù)算管理與控制【摘要】筆者根據(jù)企業(yè)內(nèi)部控制理論，結(jié)合自己的工作實踐，就集團公司推行全面預(yù)算管理的意義、存在的問題及如何做好全面預(yù)算管理與控制等問題作一探討，能為我國集團公司有效實施全面預(yù)算管理提供參考?！　　　〗陙?，全面預(yù)算管理日益被我國企業(yè)，特別是被大型國有集團公司重視和實踐，并取得了一定效果。當然，從實踐情況看，還存在一些問題，如預(yù)算觀念模糊、預(yù)算控制不嚴謹、預(yù)算考核形同虛設(shè)等等，需要進一步加以完善?！　　　∫?、推行全面預(yù)算管理的目的和意義　　　　全面預(yù)算管理是發(fā)達國家成功企業(yè)多年積累的先進管理經(jīng)驗，是被實踐證明的一種企業(yè)實施戰(zhàn)略目標

2、管理、加強內(nèi)部控制、優(yōu)化資源配置、創(chuàng)造經(jīng)濟效益、提升管理水平的現(xiàn)代管理模式，這種管理模式已被發(fā)達國家的大中型企業(yè)普遍采用。作為一種重要的管理工具，我國有關(guān)法律法規(guī)明確要求國有獨資公司、國有大中型企業(yè)建立全面預(yù)算管理制度，將預(yù)算作為制定落實內(nèi)部經(jīng)濟責(zé)任制的依據(jù)，健全企業(yè)內(nèi)部約束機制，提高財務(wù)管理水平。從國內(nèi)外企業(yè)經(jīng)驗來看，集團公司推行全面預(yù)算管理的主要目的和意義在于：　　8　?。ㄒ唬┮?guī)劃未來活動　　全面預(yù)算管理是企業(yè)以戰(zhàn)略目標為基礎(chǔ)，以市場需求為導(dǎo)向，通過對內(nèi)外部環(huán)境的預(yù)先思考，以預(yù)算的方式對企業(yè)未來整體經(jīng)營規(guī)劃和經(jīng)濟活動進行的總體安排。市場經(jīng)濟越發(fā)達，市場風(fēng)險

3、就越高。企業(yè)的管理者不僅要關(guān)心當前的經(jīng)營成果，而且要關(guān)注未來的發(fā)展前景，防范未來的經(jīng)營風(fēng)險。通過全面預(yù)算管理，有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的經(jīng)營活動，使企業(yè)管理者能更好地理解企業(yè)的市場機會和威脅、自己的優(yōu)勢和劣勢，預(yù)測可能出現(xiàn)的問題和經(jīng)營決策的效果，使企業(yè)在遇到重大問題之前就能根據(jù)對未來的預(yù)測做出調(diào)整，以預(yù)算來防范和減少經(jīng)營風(fēng)險，以預(yù)算來推進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)?！　　　。ǘ┞鋵嵞繕素?zé)任　　實行全面預(yù)算管理的首要任務(wù)之一就是要劃分企業(yè)的經(jīng)濟目標責(zé)任主體，明確他們的責(zé)、權(quán)、利。通過全面預(yù)算管理，將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃分解為分企業(yè)年度經(jīng)營目標，并將年度經(jīng)營目標層層分解到各部門、

4、各單位和各責(zé)任人，通過預(yù)算指標的分解和對預(yù)算執(zhí)行過程、完成結(jié)果的全面追蹤和問效，實現(xiàn)責(zé)權(quán)利相結(jié)合，使企業(yè)年度經(jīng)營目標的實現(xiàn)有了堅實、可行的基礎(chǔ)，也為企業(yè)出資者提供了一種強有力的資信保證?！　　　。ㄈ┯行渲觅Y源8　　企業(yè)的目標無限，資源有限，財務(wù)資源是企業(yè)最基本的資源。實行全面預(yù)算管理，可將企業(yè)的財務(wù)資源和非財務(wù)資源與業(yè)務(wù)活動有機結(jié)合起來，進行資源的有效配置和統(tǒng)籌運作，并對其運作實行監(jiān)督、控制和考核。通過資源的整合和集中運作，有利于加強各部門、各單位的溝通與協(xié)調(diào)，強化成本管理，充分挖掘企業(yè)的內(nèi)部潛力，節(jié)約支出，實現(xiàn)投入產(chǎn)出比的最大化?！　　　。ㄋ模┨峁┕芾順?/p>

5、準　　全面預(yù)算管理不僅是企業(yè)經(jīng)營決策的重要依據(jù)，也是企業(yè)管理控制的重要標準。一方面，全面預(yù)算管理通過整合企業(yè)財務(wù)信息和非財務(wù)信息，可對企業(yè)的各項作業(yè)提供有效的信息支持；另一方面，通過整合企業(yè)價值流，建立預(yù)算標準，對企業(yè)各部門及其員工的行動方案進行規(guī)范與控制，使企業(yè)的經(jīng)營活動有目標可循，有制度可依。同時，全面預(yù)算是企業(yè)業(yè)績評價的基礎(chǔ)，可以通過預(yù)算標準的優(yōu)化，改善關(guān)鍵業(yè)績指標，推動責(zé)任業(yè)績評價，實現(xiàn)企業(yè)整體經(jīng)營業(yè)績的提升?！　　　《?、集團公司全面預(yù)算管理與控制存在的問題　　8　　自20世紀20年代全面預(yù)算管理在美國的通用電器公司、杜邦公司、通用汽車公司產(chǎn)生之后，這

6、一方法很快就成為大型現(xiàn)代工商企業(yè)的標準作業(yè)程序。隨著我國市場經(jīng)濟體制的逐步確立，越來越多的集團公司開始借鑒國外經(jīng)驗，摸索運用預(yù)算管理，實現(xiàn)集團公司對分子公司的內(nèi)部控制，取得了一定成效。但由于集團公司對預(yù)算管理的理解具有片面性且缺乏處理實務(wù)的經(jīng)驗，在預(yù)算執(zhí)行過程中，暴露出不少問題?！　。ㄒ唬╊A(yù)算管理的概念模糊，觀念滯后　　預(yù)算包括預(yù)測，但不僅僅是預(yù)測，還有計劃。一個好的預(yù)算不是依據(jù)實際報表進行簡單的數(shù)字調(diào)整，也不應(yīng)該是憑空想像的數(shù)字安排，而應(yīng)是以科學(xué)的預(yù)測和切合實際的業(yè)務(wù)計劃為基礎(chǔ)，多次上下往返討論而決定的。但許多集團公司的管理者把預(yù)測當預(yù)算，簡單地認為將事先的

7、估計或判斷反映到財務(wù)的資產(chǎn)負債表、利潤表和現(xiàn)金流量表中，就是企業(yè)的全面預(yù)算管理體系；而且，由于財務(wù)預(yù)算貫穿于全面預(yù)算的始終，以致于很多人認為全面預(yù)算就是財務(wù)行為，是財務(wù)部門控制資金支出的計劃。因此，把預(yù)算管理歸為財務(wù)部門的事情?！　　　。ǘ╊A(yù)算管理導(dǎo)向不明確　　國外企業(yè)的預(yù)算管理具有以戰(zhàn)略管理為導(dǎo)向、以價值管理為主線、注重預(yù)算執(zhí)行與過程控制、密切聯(lián)系市場動態(tài)等特點，但我國集團公司的預(yù)算管理導(dǎo)向不明確，重預(yù)算編制，輕預(yù)算執(zhí)行和控制，結(jié)果出現(xiàn)兩張皮的現(xiàn)象。即：預(yù)算編制是一套數(shù)據(jù)，而預(yù)算執(zhí)行是另一套數(shù)據(jù)，使預(yù)算喪失了它的權(quán)威性和約束性。　　　?。ㄈ┤狈τ行У目刂?/p>

8、制度8　　全面預(yù)算就是集團公司總體規(guī)劃