成功案例：德克士好倫哥尋找不同市場(chǎng)空白點(diǎn)

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1、成功案例：德克士好倫哥尋找不同市場(chǎng)空白點(diǎn)在“言必稱希臘”的年代，人們關(guān)注洋快餐是不能繞過麥當(dāng)勞和肯德基的，當(dāng)然談到西餐更少不了必勝客。毫無疑問，麥當(dāng)勞、肯德基、必勝客在中國(guó)是成功的，他們的成功在某種意義上是必然的，因?yàn)檫@些國(guó)際餐飲品牌之所以能夠?qū)⒆约旱倪B鎖店不斷的復(fù)制到全球，其背后成熟的特許系統(tǒng)和嚴(yán)密的管理是支撐這種復(fù)制能夠獲得多數(shù)成功的核心。但是，在中國(guó)市場(chǎng)上，還有很多餐飲品牌，他們并沒有完全照搬麥、肯們的“圣經(jīng)”，而是按照自己的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略拓展市場(chǎng)，但他們同樣取得了成功，而且發(fā)展速度并不比麥、肯們慢。??

2、??德克士，當(dāng)年曾經(jīng)和麥當(dāng)勞、肯德基公開叫板的快餐品牌，如今已經(jīng)淡出北京、上海，然而，在廣大的二線城市，德克士的連鎖店卻如星火燎原般的“蔓延”，發(fā)展勢(shì)頭強(qiáng)勁；好倫哥，一個(gè)低調(diào)的餐飲品牌，在短短7年時(shí)間里，在中國(guó)比薩市場(chǎng)上一舉超過必勝客，其獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)方式更是受到大眾消費(fèi)者的青睞。本案例將關(guān)注德克士、好倫哥的發(fā)展經(jīng)營(yíng)之道。德克士做透二線市場(chǎng)???2005年5月，德克士位于亞運(yùn)村的最后一家北京門店生意冷清，關(guān)張的厄運(yùn)時(shí)刻籠罩著這里，店員們多少有些無精打采，他們內(nèi)心盤算著自己未來的出路。同一時(shí)間，在東南一隅的福州

3、，德克士在這座城市的第33家連鎖店正在舉行開業(yè)慶典，消費(fèi)者熱情高漲。???這意味著德克士將在進(jìn)入中國(guó)10年后全面退出大城市市場(chǎng)，而選擇在廣大的二線、三線城市甚至中小城鎮(zhèn)遍地開花。現(xiàn)在，在這些地區(qū)德克士的連鎖餐廳已經(jīng)達(dá)到450家，餐廳數(shù)量?jī)H次于肯德基和麥當(dāng)勞。特許開路專攻二三線城市???德克士是一個(gè)美國(guó)的快餐品牌，1994年在成都開了國(guó)內(nèi)第一家餐廳。1996年被臺(tái)灣頂新集團(tuán)收購，從而走上快速擴(kuò)張的道路。在短短幾年中，德克士先后在北京、上海等13個(gè)城市建立了54家直營(yíng)店。但很不幸，在肯德基和麥當(dāng)勞的擠壓下，這

4、些店的經(jīng)營(yíng)日漸慘淡。于是靈活的臺(tái)灣人迅速做了一個(gè)決定：退出北京、廣州等大城市，轉(zhuǎn)攻麥當(dāng)勞、肯德基暫時(shí)覆蓋不到的中小城市。???談到當(dāng)初德克士遭遇的失敗，德克士食品開發(fā)有限公司副總經(jīng)理鄧仁榮表示，當(dāng)時(shí)(1996年)，市場(chǎng)正處于高峰期，麥當(dāng)勞和肯德基剛好處于100家店的規(guī)模。頂新集團(tuán)決定采取正面進(jìn)攻的戰(zhàn)略，快速占領(lǐng)市場(chǎng)。但那時(shí)開店的租金很高，德克士又普遍都是面積在500～1000平方米的大店，裝修甚至比麥當(dāng)勞的餐廳還要豪華，這導(dǎo)致整體投入過高。???另外，在快速發(fā)展門店的過程中，德克士又面臨人才吃緊的問題。作

5、為一個(gè)后發(fā)品牌，先天存在這些方面的問題，在發(fā)展上就顯得很吃力。最終，德克士不得不退出部分城市市場(chǎng)。???TOSIX---BOXtosix隨后，德克士開始調(diào)整方向和步伐，吸取了盲目擴(kuò)張直營(yíng)店的教訓(xùn)，德克士開始轉(zhuǎn)向特許經(jīng)營(yíng)。經(jīng)過5年多的特許經(jīng)營(yíng)，德克士450家連鎖店中，特許加盟店達(dá)到了380家?？梢哉f，進(jìn)軍二三線城市讓德克士找到了新的市場(chǎng)空間，而發(fā)展特許加盟讓德克士走上快速擴(kuò)張的道路。競(jìng)爭(zhēng)之道低成本經(jīng)營(yíng)???二三線城市的投資者、消費(fèi)者與大城市有很大不同，投資者希望用較小的投資獲得不俗的利潤(rùn)，消費(fèi)者的品牌忠誠(chéng)度

6、低，看起來差不多的產(chǎn)品他們更愿意接受價(jià)格便宜的。???德克士強(qiáng)調(diào)的是較低的門檻，選擇加盟對(duì)象也沒有那么嚴(yán)格，目的就是盡量降低成本，提高投資回報(bào)率。在鄧仁榮看來，肯德基、麥當(dāng)勞的加盟程序并不適合東方人，“脫產(chǎn)學(xué)習(xí)12個(gè)月對(duì)于國(guó)內(nèi)的很多投資人而言并不現(xiàn)實(shí)?！???對(duì)于德克士承諾的在1～2年就可以收回投資的說法，鄧仁榮認(rèn)為主要是較低的加盟門檻和低成本經(jīng)營(yíng)的結(jié)果。德克士的一個(gè)特許加盟店的投資額相當(dāng)于肯德基直營(yíng)店的1/2，相當(dāng)于麥當(dāng)勞直營(yíng)店的1/4。???另外，德克士的店面普遍規(guī)模不是很大，這樣對(duì)于設(shè)備的產(chǎn)能要求就

7、低一些，再加上部分設(shè)備本土化，設(shè)備上的投入就少了很多；德克士選擇的加盟商往往在當(dāng)?shù)鼐哂幸欢ǖ娜嗣}關(guān)系，可以獲得較低的店面租金。更為重要的是，相對(duì)于肯德基800萬元的加盟費(fèi)，德克士的加盟費(fèi)低很多。???此外，在經(jīng)營(yíng)過程中，德克士也是盡量做到降低成本，在供應(yīng)商原料供應(yīng)成本、稅收、人員成本方面更具有成本優(yōu)勢(shì)，尤其是原料供應(yīng)，德克士供應(yīng)給店方的原料加價(jià)非常低；德克士收取的權(quán)利金和廣告基金的比例都比較低，分別只有3%～5%和3%，比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手6%和5%的比例低很多。由于在開店前期和經(jīng)營(yíng)過程中降低了成本，在二三線城市德

8、克士始終具有一定的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，這讓德克士贏得了一批消費(fèi)者。營(yíng)銷策略貼近本地化???德克士來到福州時(shí)，麥當(dāng)勞和肯德基已經(jīng)各開了7家店，消費(fèi)者已經(jīng)相當(dāng)認(rèn)知這兩個(gè)品牌。作為后發(fā)品牌，德克士并沒有避開它們，而是挨著它們又開了四家店。為了把營(yíng)業(yè)額做上去，他們采用頻繁的促銷活動(dòng)和發(fā)優(yōu)惠券的方式。這種看似簡(jiǎn)單的營(yíng)銷手段卻很奏效，短短幾個(gè)月德克士的銷售收入已經(jīng)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不相上下。???德克士進(jìn)入二三線城市后發(fā)現(xiàn)，當(dāng)?shù)氐南M(fèi)者對(duì)促銷活動(dòng)非常青睞，