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《工商管理企業(yè)文化畢業(yè)論文 企業(yè)跨國并購文化沖突與整合研究》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在學(xué)術(shù)論文-天天文庫。
1、湖南師范大學(xué)本科畢業(yè)論文考籍號：XXXXXXXXX姓名：XXX專業(yè)：工商管理企業(yè)文化論文題目：企業(yè)跨國并購文化沖突與整合研究指導(dǎo)老師：XXX二〇一一年十二月十日 摘要：跨國并購是企業(yè)在全球范圍內(nèi)優(yōu)化資源配置的主要手段之一，但并購雙方的企業(yè)文化差異卻使跨國并購實施起來困難重重。從霍氏文化維度理論出發(fā)，探討了不同國家和地區(qū)的企業(yè)文化差異及其所導(dǎo)致的跨國并購中的文化沖突，并提出相關(guān)的文化整合模式和措施來化解沖突，使并購最終取得成效。 關(guān)鍵詞：跨國并購；文化維度；文化沖突；文化整合 1 文化維度理論：企業(yè)文化差異何在 (1)權(quán)利距離，就權(quán)利和財富的社
2、會分配而言，人與人之間是有差異的。在有的社會中，人們相對來說更能容忍這種差異。然而在其他社會中，人們卻要盡可能地降低這種不平等的境況。 (2)不確定性回避。任何社會都或多或少地存在不確定性。但不同的社會文化對于不確定性的忍耐程度也有所不同：在低不確定性回避的文化中人們敢于承擔(dān)風(fēng)險，而高不確定性回避的文化中則正好相反。 (3)個人主義與集體主義。這個維度主要關(guān)注個人同集體的關(guān)系：在做出行動決策的過程中，人們是否考慮到其所在群體中他人的利益，個人對組織是否具有義務(wù)等等?！ ?4)男性化與女性化。有的社會文化更多地強調(diào)競爭、追求物質(zhì)上和事業(yè)上的成功，屬于男性化
3、社會，有的則更關(guān)注人際關(guān)系的協(xié)調(diào)發(fā)展、追求生活質(zhì)量的提高，屬于女性化社會。 (5)長遠導(dǎo)向與短期導(dǎo)向。不同的社會文化中對于傳統(tǒng)的重視程度也會有所差異。受到長遠導(dǎo)向影響的社會文化重視傳統(tǒng)并擅于對發(fā)展做遠期規(guī)劃，而短期導(dǎo)向的社會則恰恰相反，它們更關(guān)注當前利益?！ 』羰衔幕S度理論對于跨國并購企業(yè)進行成功的跨文化管理有很大的借鑒意義。只有深刻認識到并購企業(yè)表層沖突下深植于文化肌理中的維度差異，才能從根本上化解沖突，促進企業(yè)的健康穩(wěn)定發(fā)展。 2 霍氏理論觀照下的部分國家和地區(qū)企業(yè)管理模式概覽 (1)美國。 美國是一個崇尚個人主義和實用主義，具有高度文
4、化融合性的國家。受此文化的影響，美國企業(yè)中上下級之間權(quán)利距離較小。決策者在行動中敢于承擔(dān)高風(fēng)險，具有低不確定性回避傾向。企業(yè)普遍呈現(xiàn)男性化傾向，但近年來人們也越來越重視生活質(zhì)量的提高，有向女性化傾向轉(zhuǎn)移的趨勢。生意上著眼當前，就事論事。如果成功，再開始拓展關(guān)系，考慮長遠合作的意向?！ ?2)日本?！ ∪毡竞兔绹谄髽I(yè)管理模式上迥然不同。前者以團隊精神為其文化精髓，實行集體決策，不鼓勵個人主義，所以其內(nèi)部的權(quán)利距離遠大于后者。日企普遍呈現(xiàn)出高度的不確定性回避傾向，因而會采取終生雇傭制等一系列辦法來保障安全穩(wěn)定。在男性化和女性化的價值觀方面日企表現(xiàn)得不甚明顯：既
5、有強調(diào)事業(yè)成功的男性化傾向，也有以和為貴，注重培養(yǎng)良好人際關(guān)系的女性化傾向。 (3)中國。 受到儒家思想的影響，中國企業(yè)也同樣表現(xiàn)出了強烈的集體主義傾向。企業(yè)內(nèi)部權(quán)利距離較大，等級秩序嚴格。在不確定性回避方面，盡管有由低向高發(fā)展的趨勢，但整體上較美國企業(yè)米說還是較低。在男性化和女性化方面中企與日企類似，呈現(xiàn)混合性態(tài)勢。企業(yè)重視傳統(tǒng)和資歷，凡事都要考慮未來長遠利益，在生意的初始階段就會考慮長期合作的必要性。 (4)西歐地區(qū)?！ 』舴蛩固┑?1980)曾在《文化的后果》一書中對歐洲各國文化維度的具體情況進行了數(shù)據(jù)對比分析。由分析可知，歐洲地區(qū)的情況較為復(fù)雜
6、，各國在文化維度上的差異明顯。但總的來說，西歐地區(qū)企業(yè)都普遍呈現(xiàn)出個人主義傾向，男性化程度中等偏高，重視當前問題的解決和未來的短期利益的獲取。行動上多數(shù)國家趨于追求穩(wěn)定，減少不確定性，但也有很多國家已經(jīng)開始“試圖推動個人或組織的變化”(胡軍，1995)。在權(quán)利距離方面，英德等國權(quán)力距離較小，而法國則較大?！ ? 跨國并購企業(yè)的文化整合：化解文化沖突的一劑良藥 為了擴大企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模，增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢，許多企業(yè)紛紛選擇了跨國并購之路。不難發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的跨國并購已成為當今世界經(jīng)濟發(fā)展的主要潮流。但是許多企業(yè)在并購中過于急功近利，僅關(guān)注物質(zhì)和技術(shù)方面的并購，
7、卻低估了企業(yè)文化上的分歧。 企業(yè)文化整合就是基于原有的不同的企業(yè)文化，運用一系列整合手段創(chuàng)造出一個統(tǒng)一的，適應(yīng)各方的新的企業(yè)文化的過程。郭江(2008)指出，“跨國并購文化整合并不是要消滅不同企業(yè)和國家之間的文化差異，也不是要以一種文化全盤取代另一種文化，同時不是收購企業(yè)以強勢取代被購企業(yè)的文化。而是使各種不同的文化互相協(xié)調(diào)、互相學(xué)習(xí)和健康發(fā)展，在跨國公司統(tǒng)一的信仰和價值觀的指導(dǎo)下融合為一個整體?！痹S多企業(yè)簡單粗暴地將并購方的企業(yè)文化強加于被并購方之上，這不僅僅會令被并購方員工無法適應(yīng)新的管理模式，產(chǎn)生自卑或逆反心理，更有可能會激化雙方矛盾，最終走向并購解
8、體的道路。 在任何并購活動開始之前，企業(yè)都應(yīng)該首先
