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1、調(diào)薪，別把好事做成壞事每到年終，對于人力資源部門來說，調(diào)薪都是一個很大的課題。從筆者在企業(yè)咨詢中掌握的情況來看，對于絕大多數(shù)企業(yè)來說，近年來的調(diào)薪趨勢都是向上的，平均用于漲薪的開支每年都占人工總成本的5%10%；對于某些企業(yè)（比如高度依賴人工的江蘇、浙江、廣東的勞動密集型企業(yè)，以及改制和市場化過程中的國有企業(yè)等）來說，這個比例還要高很多。而另外一個不爭的事實是，調(diào)薪不僅沒使員工在吃肉的同時快樂起來，由于調(diào)薪引發(fā)的不滿反倒比比皆是。很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)大倒苦水：最怕調(diào)薪。倒不是因為企業(yè)沒錢，也不是不愿把錢拿出來給員工，而是一想到調(diào)薪而引起的糾紛、不合、爭端、上訪，就頭疼。由于
2、擔(dān)心把好事做成壞事，很多企業(yè)采取了穩(wěn)健的做法普調(diào)或等比例調(diào)整，業(yè)內(nèi)俗稱齊步走。當(dāng)然，齊步走也并非沒有爭議，因為企業(yè)的資源畢竟有限，在齊步走的情況下，每個人的增幅有限，這就導(dǎo)致一部分有能力而薪酬偏低的人離職，形成逆向淘汰的局面，這顯然更不是企業(yè)所期望的結(jié)果。那么，調(diào)薪到底該如何進(jìn)行科學(xué)的規(guī)劃和組織，才不至于將好事做成壞事呢？在研究大量企業(yè)調(diào)薪做法的基礎(chǔ)上，筆者總結(jié)、歸納了企業(yè)調(diào)薪的七種情況和操作要點，簡稱調(diào)薪七法。調(diào)策略一個未經(jīng)系統(tǒng)規(guī)劃的薪酬體系，隨著企業(yè)的發(fā)展，大多數(shù)會表現(xiàn)為以下三個種類：第一種是木訥型。就是薪酬體系的導(dǎo)向不明確，激勵的方向不清晰，所有人的絕對收入水平
3、不低，但對于關(guān)鍵、核心人才的激勵又不到位。說好吧，大家覺得沒什么干勁；說差吧，又沒有出現(xiàn)嚴(yán)重的人員流動。第二種是強(qiáng)心針型。為了上規(guī)模乃至生存，很多企業(yè)在諸如銷售、技術(shù)等關(guān)鍵崗位上不惜重金投入，挖人才、強(qiáng)激勵，而遺憾的是，企業(yè)的財務(wù)成本難以持續(xù)負(fù)擔(dān)。強(qiáng)激勵難以持續(xù)，也會引起內(nèi)部的不平衡和不滿。第三種叫做精神錯亂型。即所謂隨意性的薪酬體系，該激勵的沒有很好地激勵，不該花的錢又花了不少；今年松、明年緊，薪酬體系缺乏連續(xù)性和明確的目標(biāo)性。對于以上狀況的薪酬體系，要把調(diào)薪的工作做好，首先需要調(diào)整或明確的是薪酬策略，即企業(yè)要明確：要把薪酬水平保持在市場的何種分位？哪些是企業(yè)的骨干
4、人才？對骨干人才準(zhǔn)備采取什么樣的激勵組合和激勵水平？企業(yè)的業(yè)務(wù)規(guī)模、財務(wù)能力能夠承受何種模式和水平的薪酬支付？只有把這些問題明確下來了，才能把一個迷亂而糾結(jié)的薪酬體系的工作方向理清楚，使得薪酬體系的調(diào)整向著企業(yè)期望的方向發(fā)展。調(diào)水平從薪酬水平的調(diào)整來看，常見的情況有：生產(chǎn)制造型企業(yè)，在一線技工短缺的情況下，需要結(jié)合市場水平整體進(jìn)行上浮，以確保人員的招募、保留和企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)。再比如，收入偏低的大型國有企業(yè)，在各地最低工資標(biāo)準(zhǔn)普遍提高和收入增長機(jī)制日益剛性的前提下，對全體員工進(jìn)行一定幅度的薪酬提升，以彌補(bǔ)之前企業(yè)薪酬水平的整體偏低。調(diào)水平的操作看似簡單，其實也有很多技巧
5、。首先是對于總額的控制和分配，如何把總額合理地分配到各個下屬企業(yè)，是首先需要解決的問題；其次，往往在調(diào)水平的節(jié)點，企業(yè)拿到的薪酬調(diào)整的子彈比較多，這個時候往往是解決歷史遺留問題的最好時機(jī)。比如，某國有企業(yè)就希望在全系統(tǒng)的收入分配改革中解決一系列的問題，如：社招人員與在編人員同崗不同酬的問題，中層以上干部、高知識員工收入偏低的問題，等等。這就需要在整個蛋糕中先切出一部分，趁著收入分配改革的時機(jī)把問題解決好。在普遍上調(diào)的背景下，結(jié)構(gòu)調(diào)整所遭遇的困難畢竟會小很多。調(diào)模式歸納起來，短期的薪酬激勵模式，常用的無非是計時/計件制、傭金制、年薪制三種主要類型，分別對應(yīng)于一線作業(yè)、銷
6、售、管理等崗位類別。而很多企業(yè)在多年的經(jīng)營活動中，已經(jīng)形成了自己的薪酬體系，有的還存在一刀切的現(xiàn)象，沒有根據(jù)崗位的工作特點進(jìn)行薪酬模式的設(shè)計，或者形似而力度不到。第3頁比如，某科研和生產(chǎn)性企業(yè)，業(yè)務(wù)活動多以項目的形式存在，但在薪酬體系中卻沒有把對項目的考核和激勵作為一個重要的內(nèi)容固化下來，大家拿的還是年薪，項目做得好不好只是在年終獎上有微小的差別，這就大大影響了大家做項目的積極性。在2008年的薪酬調(diào)整中，他們就引入了項目工資制模式，把與項目密切相關(guān)人員的薪酬，調(diào)整到跟項目的效益和考核相關(guān)，這種模式的調(diào)整對企業(yè)的項目經(jīng)營和質(zhì)量起到了非常明顯的促進(jìn)作用。調(diào)結(jié)構(gòu)所有結(jié)構(gòu)，
7、也就是薪酬科目的設(shè)置和選擇。很多企業(yè)存在這樣的情況，就是由于歷史的原因，某些科目設(shè)置起來了，但隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，這一科目的設(shè)置已經(jīng)沒有積極的意義，但由于占了員工收入的很大比例，這就變成了變相的福利；更有甚者，由于這一科目的存在，對現(xiàn)有的管理工作反而產(chǎn)生了負(fù)面作用。舉一個例子，某銀行的電子銀行不，在過去總行嚴(yán)控工資水平的時候，一直有一個科目叫做加班費，初中時為了補(bǔ)貼員工偏低的收入，甚至作為對一些基層管理崗位的變相津貼。但現(xiàn)在總行把薪酬管理權(quán)限放開了，而這個叫做加班費的科目還存在，甚至在全年的人工成本中占到了20%30%的額度。同時，對于近千人的機(jī)構(gòu)來說，
