評估無形資產(chǎn)的戰(zhàn)略準備度

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1、評估無性資產(chǎn)的戰(zhàn)略準備度羅伯特·卡普蘭戴維·諾頓《哈佛商業(yè)評論》2004年第3期能使員工了解并接受組織的使命、遠景目標和核心價值觀的公司文化到底具有多大的價值？對知識管理系統(tǒng)或者新的客戶數(shù)據(jù)庫進行投資將帶來怎樣的回報？提高全體員工的技能與只關注少數(shù)關鍵崗位，哪一個更重要？要回答上述問題，就要評估這些無形資產(chǎn)的價值，而這猶如想得到財務上的圣杯(holygrail)。對于許多公司而言，員工的技能、信息技術系統(tǒng)與組織文化比有形資產(chǎn)更有價值。與財務資產(chǎn)和有形資產(chǎn)不同，無性資產(chǎn)是競爭對手難以模仿的，因此能給組織創(chuàng)造持續(xù)的競爭優(yōu)勢。如果管理者能找到一種測算無形資產(chǎn)價值的方法，那么他們就能

2、更加容易、更加準確地評估和掌控他們公司的競爭地位。不過，這說起來容易做起來難。與財務資產(chǎn)和有形資產(chǎn)不同，無形資產(chǎn)對于不同的人來說具有完全不同的價值。例如，一口油井對于一家零售企業(yè)和一家石油開發(fā)公司而言，價值幾乎是完全相等的，因為如果有必要的話兩家公司都可以迅速把它出售。但是，一支具有很強的客戶服務和讓客戶滿意意識的員工隊伍，對零售商要比對石油公司具有高得多的價值。此外，與有形資產(chǎn)不同，無形資產(chǎn)本身幾乎從不創(chuàng)造價值。它們需要與其他資產(chǎn)結合起來。例如，如果不與人力資源培訓和激勵機制相結合，信息技術投資就沒有多大價值。反之，如果不與現(xiàn)代技術工具相結合，許多人力資源培訓項目也沒有多大

3、價值。如果組織想發(fā)揮對人力資源和信息技術投資的最大潛力，那么這些投資必須彼此協(xié)調，并融入公司的戰(zhàn)略。事實上，當公司在組織結構上把諸如人力資源和信息技術這樣的職能相互分離，最終的結果是兩個部門相互爭奪資源。人力資源部要求增加員工培訓，而信息技術部門則游說購買新的硬件包和軟件包。更為重要的是，無形資產(chǎn)很少直接影響公司的財務業(yè)績。它們往往通過復雜的因果鏈間接產(chǎn)生作用。例如，對員工進行全面質量管理(TotalQualityManagement)和六西格瑪(SixSigma)的培訓可以提高流程質量，而流程質量的提高又可以提高客戶的滿意度和忠誠度，同時還會創(chuàng)造出額外的資源。但是，只有當企

4、業(yè)將客戶的忠誠度轉化為銷售額和利潤的增長，或者對額外的資源進行調配利用，對培訓的投資才能產(chǎn)生回報。與此形成鮮明對比的是，一項新的有形資產(chǎn)通常能帶來立竿見影的效果。例如，當一家零售商開了一個新的店鋪，那么它立即就可以從新開張分店的銷售額中得到財務回報。盡管這些特點使無形資產(chǎn)的價值很難單獨估算，但是它們同時也對如何量化無形資產(chǎn)為公司創(chuàng)造的附加價值指明了一個新的方法。通過研究與無形資產(chǎn)價值評估相關的問題，我們知道對無形資產(chǎn)所創(chuàng)造的價值進行評估與公司追求的戰(zhàn)略密不可分。像戴爾(Dell)、沃爾瑪(Wal．Mart)或者麥當勞(McDonald’S)這樣實施低成本戰(zhàn)略的公司能從六西格瑪

5、和全面質量管理培訓中獲得價值，因為它們的戰(zhàn)略是以持續(xù)性的流程改進為基礎的。而高盛(GoldmanSachs)和IBM咨詢(IBMConsulting)等公司的戰(zhàn)略是向客戶提供一體化解決方案(而不是相互獨立的產(chǎn)品)，這種戰(zhàn)略需要員工善于建立和維持長期的客戶關系。對于“一支士氣高漲并且訓練有素的員工隊伍”之類的無形資產(chǎn)，組織不能貿(mào)然賦予它任何有意義的財務價值，因為價值只能在一定的戰(zhàn)略背景下才能獲得。然而，公司可以進行評估的是，自己的員工隊伍是否得到了良好的培訓，是否獲得了適當?shù)募钜宰非竽骋粋€具體的目標。如果這樣看問題，那么很明顯，評估無形資產(chǎn)的價值實際上就是評估這些資產(chǎn)與公司戰(zhàn)

6、略協(xié)調一致的程度。如果公司制定了完美的戰(zhàn)略，而它的無形資產(chǎn)又與這一戰(zhàn)略協(xié)調一致，那么這些資產(chǎn)將會為組織創(chuàng)造價值。反之，如果無形資產(chǎn)與公司戰(zhàn)略不協(xié)調一致，或者公司戰(zhàn)略有缺陷，那么無形資產(chǎn)將不會為組織創(chuàng)造多少價值，即使公司為此花費巨資。在下面的討論中，我們將借用平衡計分卡中的概念和工具，介紹一種新的方法，系統(tǒng)地評估人力、信息和組織三種資本與公司戰(zhàn)略的協(xié)調一致程度——我們稱之為戰(zhàn)略準備度(strategicreadiness)。如果這些資本與公司戰(zhàn)略不能協(xié)調一致，再好的戰(zhàn)略也不可能獲得成功。界定戰(zhàn)略準備度10多年前，在開發(fā)平衡計分卡時，我們從學習與成長的視角(Learningand

7、GrowthPerspective)確定了實施任何戰(zhàn)略都不可或缺的三類無形資產(chǎn)：人力資本(HumanCapital)：公司員工所擁有的技能、才智和知識。信息資本(InformationCapital)：公司的數(shù)據(jù)庫、信息系統(tǒng)、網(wǎng)絡和技術基礎設施。組織資本(OrganizationCapital)：公司文化、領導力、員工與戰(zhàn)略目標的協(xié)調一致程度，以及員工分享知識的能力。我們將這些無形資產(chǎn)與公司的戰(zhàn)略和績效聯(lián)系起來，開發(fā)了一種稱為戰(zhàn)略地圖(strategymap)的工具。我們發(fā)表在((哈佛商業(yè)評論》2000