評估無形資產(chǎn)的戰(zhàn)略準(zhǔn)備度

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1、評估無性資產(chǎn)的戰(zhàn)略準(zhǔn)備度羅伯特·卡普蘭戴維·諾頓《哈佛商業(yè)評論》2004年第3期能使員工了解并接受組織的使命、遠(yuǎn)景目標(biāo)和核心價值觀的公司文化到底具有多大的價值？對知識管理系統(tǒng)或者新的客戶數(shù)據(jù)庫進(jìn)行投資將帶來怎樣的回報？提高全體員工的技能與只關(guān)注少數(shù)關(guān)鍵崗位，哪一個更重要？要回答上述問題，就要評估這些無形資產(chǎn)的價值，而這猶如想得到財務(wù)上的圣杯(holygrail)。對于許多公司而言，員工的技能、信息技術(shù)系統(tǒng)與組織文化比有形資產(chǎn)更有價值。與財務(wù)資產(chǎn)和有形資產(chǎn)不同，無性資產(chǎn)是競爭對手難以模仿的，因此能給組織創(chuàng)造持續(xù)的競爭優(yōu)勢。如果管理者能找到一種測算無形資產(chǎn)價值的方法，那么他們就能

2、更加容易、更加準(zhǔn)確地評估和掌控他們公司的競爭地位。不過，這說起來容易做起來難。與財務(wù)資產(chǎn)和有形資產(chǎn)不同，無形資產(chǎn)對于不同的人來說具有完全不同的價值。例如，一口油井對于一家零售企業(yè)和一家石油開發(fā)公司而言，價值幾乎是完全相等的，因為如果有必要的話兩家公司都可以迅速把它出售。但是，一支具有很強(qiáng)的客戶服務(wù)和讓客戶滿意意識的員工隊伍，對零售商要比對石油公司具有高得多的價值。此外，與有形資產(chǎn)不同，無形資產(chǎn)本身幾乎從不創(chuàng)造價值。它們需要與其他資產(chǎn)結(jié)合起來。例如，如果不與人力資源培訓(xùn)和激勵機(jī)制相結(jié)合，信息技術(shù)投資就沒有多大價值。反之，如果不與現(xiàn)代技術(shù)工具相結(jié)合，許多人力資源培訓(xùn)項目也沒有多大

3、價值。如果組織想發(fā)揮對人力資源和信息技術(shù)投資的最大潛力，那么這些投資必須彼此協(xié)調(diào)，并融入公司的戰(zhàn)略。事實上，當(dāng)公司在組織結(jié)構(gòu)上把諸如人力資源和信息技術(shù)這樣的職能相互分離，最終的結(jié)果是兩個部門相互爭奪資源。人力資源部要求增加員工培訓(xùn)，而信息技術(shù)部門則游說購買新的硬件包和軟件包。更為重要的是，無形資產(chǎn)很少直接影響公司的財務(wù)業(yè)績。它們往往通過復(fù)雜的因果鏈間接產(chǎn)生作用。例如，對員工進(jìn)行全面質(zhì)量管理(TotalQualityManagement)和六西格瑪(SixSigma)的培訓(xùn)可以提高流程質(zhì)量，而流程質(zhì)量的提高又可以提高客戶的滿意度和忠誠度，同時還會創(chuàng)造出額外的資源。但是，只有當(dāng)企

4、業(yè)將客戶的忠誠度轉(zhuǎn)化為銷售額和利潤的增長，或者對額外的資源進(jìn)行調(diào)配利用，對培訓(xùn)的投資才能產(chǎn)生回報。與此形成鮮明對比的是，一項新的有形資產(chǎn)通常能帶來立竿見影的效果。例如，當(dāng)一家零售商開了一個新的店鋪，那么它立即就可以從新開張分店的銷售額中得到財務(wù)回報。盡管這些特點使無形資產(chǎn)的價值很難單獨估算，但是它們同時也對如何量化無形資產(chǎn)為公司創(chuàng)造的附加價值指明了一個新的方法。通過研究與無形資產(chǎn)價值評估相關(guān)的問題，我們知道對無形資產(chǎn)所創(chuàng)造的價值進(jìn)行評估與公司追求的戰(zhàn)略密不可分。像戴爾(Dell)、沃爾瑪(Wal．Mart)或者麥當(dāng)勞(McDonald’S)這樣實施低成本戰(zhàn)略的公司能從六西格瑪

5、和全面質(zhì)量管理培訓(xùn)中獲得價值，因為它們的戰(zhàn)略是以持續(xù)性的流程改進(jìn)為基礎(chǔ)的。而高盛(GoldmanSachs)和IBM咨詢(IBMConsulting)等公司的戰(zhàn)略是向客戶提供一體化解決方案(而不是相互獨立的產(chǎn)品)，這種戰(zhàn)略需要員工善于建立和維持長期的客戶關(guān)系。對于“一支士氣高漲并且訓(xùn)練有素的員工隊伍”之類的無形資產(chǎn)，組織不能貿(mào)然賦予它任何有意義的財務(wù)價值，因為價值只能在一定的戰(zhàn)略背景下才能獲得。然而，公司可以進(jìn)行評估的是，自己的員工隊伍是否得到了良好的培訓(xùn)，是否獲得了適當(dāng)?shù)募钜宰非竽骋粋€具體的目標(biāo)。如果這樣看問題，那么很明顯，評估無形資產(chǎn)的價值實際上就是評估這些資產(chǎn)與公司戰(zhàn)

6、略協(xié)調(diào)一致的程度。如果公司制定了完美的戰(zhàn)略，而它的無形資產(chǎn)又與這一戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致，那么這些資產(chǎn)將會為組織創(chuàng)造價值。反之，如果無形資產(chǎn)與公司戰(zhàn)略不協(xié)調(diào)一致，或者公司戰(zhàn)略有缺陷，那么無形資產(chǎn)將不會為組織創(chuàng)造多少價值，即使公司為此花費巨資。在下面的討論中，我們將借用平衡計分卡中的概念和工具，介紹一種新的方法，系統(tǒng)地評估人力、信息和組織三種資本與公司戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致程度——我們稱之為戰(zhàn)略準(zhǔn)備度(strategicreadiness)。如果這些資本與公司戰(zhàn)略不能協(xié)調(diào)一致，再好的戰(zhàn)略也不可能獲得成功。界定戰(zhàn)略準(zhǔn)備度10多年前，在開發(fā)平衡計分卡時，我們從學(xué)習(xí)與成長的視角(Learningand

7、GrowthPerspective)確定了實施任何戰(zhàn)略都不可或缺的三類無形資產(chǎn)：人力資本(HumanCapital)：公司員工所擁有的技能、才智和知識。信息資本(InformationCapital)：公司的數(shù)據(jù)庫、信息系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)和技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施。組織資本(OrganizationCapital)：公司文化、領(lǐng)導(dǎo)力、員工與戰(zhàn)略目標(biāo)的協(xié)調(diào)一致程度，以及員工分享知識的能力。我們將這些無形資產(chǎn)與公司的戰(zhàn)略和績效聯(lián)系起來，開發(fā)了一種稱為戰(zhàn)略地圖(strategymap)的工具。我們發(fā)表在((哈佛商業(yè)評論》2000