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1、《供應鏈管理》前言歷史進入20世紀90年代以后，隨著科學技術的進步和生產力的發(fā)展，顧客(Customer)消費水平不斷提高，企業(yè)之間的競爭(Competition)日益加劇，加上政治、經濟、社會環(huán)境的巨大變化(Change)，使得整個市場需求的不確定性大大增加。"3C"是用戶需求多樣性與市場變化不確定性的根源，同時也是促進企業(yè)不斷提高自身競爭能力的外在壓力。企業(yè)面對一個變化迅速且無法預測的買方市場，為了提高競爭力，采取了許多先進的制造技術和管理方法。20世紀60年代以前,盛行的方法是通過確定經濟生產批量、安全庫存、訂貨點，來保證生產的穩(wěn)定性，但由于沒有注意
2、獨立需求和相關需求的差別，采用這些方法并未取得期望的成果。60年代中期，出現了物料需求計劃(MaterialRequirementsPlanning,簡稱MRP)，較好地解決了相關需求管理問題。此后，人們就一直探求更好的制造組織和管理模式，出現了諸如制造資源計劃(ManufacturingResourcesPlanning,簡稱MRPII)、準時生產制(Just-in-Time,JIT)及精細生產等新的生產方式。這些新的生產方式對提高企業(yè)整體效益和在市場上的競爭能力確實做出了不可低估的貢獻。然而，進入20世紀90年代以來，消費者的需求特征發(fā)生了前所未有的變
3、化，整個世界的經濟活動也出現了以前未曾有過的全球經濟一體化特征，這些變化對企業(yè)參與競爭的能力提出了更高的要求，原有的管理思想已不能完全滿足新的競爭形勢。以MRPII和JIT為例，這兩種生產方式都是只考慮企業(yè)內部資源的利用問題，一切優(yōu)化工作均著眼于本企業(yè)的資源的最優(yōu)應用。這種指導思想在即將進入21世紀的市場環(huán)境顯得有些不適應，因為在當前這種市場環(huán)境里，一切都要求能夠快速響應用戶需求，而要達到這一目的，僅靠一個企業(yè)所擁有的資源是不夠的。多少年來，企業(yè)出于管理和控制上的目的，對為其提供原材料、半成品或零部件的其他企業(yè)一直采取投資自建、投資控股或兼并的"縱向一體化
4、"(VerticalIntegration)管理模式，即某核心企業(yè)與其它企業(yè)是一種所有權關系。例如，美國福特汽車公司擁有一個牧羊場，出產的羊毛用于生產本公司的汽車坐墊；美國某報業(yè)大王擁有一片森林，專為生產新聞用紙?zhí)峁┠静?。脫胎于計劃經濟體制下的中國企業(yè)更是如此，"大而全"、"小而全"的思維方式至今仍在各級企業(yè)領導者頭腦中占據主要位置，許多制造業(yè)企業(yè)擁有從毛坯鑄造、零件加工、裝配、包裝、運輸、銷售等一整套設備、設施、人員及組織機構。推行"縱向一體化"的目的，是為加強核心企業(yè)對原材料供應、產品制造、分銷和銷售全過程的控制，使企業(yè)能在市場競爭中掌握主動，從而達到
5、增加各個業(yè)務活動階段的利潤。在市場環(huán)境相對穩(wěn)定的條件下，采用"縱向一體化"戰(zhàn)略是有效的，但是，在高科技迅速發(fā)展、市場競爭日益激烈、顧客需求不斷變化的今天，"縱向一體化"戰(zhàn)略已逐漸顯示出其無法快速敏捷地響應市場機會的薄弱之處。顯然，采用"縱向一體化"戰(zhàn)略的企業(yè)要想對其他配套企業(yè)擁有管理權，要么自己投資，要么出資控股，不論采取哪一種方式，都要承受過重的投資負擔和過長的建設周期帶來的風險，而且由于核心企業(yè)什么都想管住，不得不從事自己并不擅長的業(yè)務活動，使得許多管理人員往往將寶貴的精力、時間和資源花在輔助性職能部門的管理工作上，而無暇顧及關鍵性業(yè)務的管理工作。實際
6、上，每項業(yè)務活動都想自己干，勢必要面臨每一個領域的競爭對手，反而易使企業(yè)陷入困境。進一步地，如果整個行業(yè)不景氣，采取"縱向一體化"戰(zhàn)略的企業(yè)不僅在最終用戶市場遭受損失，而且在各個縱向發(fā)展的市場上也會遭受損失，因為最終用戶市場不景氣，必然連帶著縱向市場的萎縮。因此，"縱向一體化"戰(zhàn)略已難以在當今市場競爭條件下獲得所期望的利潤。在這種情況下，人們自然會將資源延伸到企業(yè)以外的其他地方，借助其他企業(yè)的資源達到快速響應市場需求的目的就是目前一個熱點，于是出現了"橫向一體化"(HorizontalIntegration)的思維方式。全球制造鏈及由此產生的供應鏈管理是"
7、橫向一體化"管理思想的一個典型代表?，F在人們認識到，任何一個企業(yè)都不可能在所有業(yè)務上成為世界上最杰出的企業(yè)，只有優(yōu)勢互補，才能共同增強競爭實力。因此，國際上一些先驅企業(yè)摒棄了過去那種從設計、制造直到銷售都自己負責的經營模式，轉而在全球范圍內與供應商和銷售商建立最佳合作伙伴關系，與他們形成一種長期的戰(zhàn)略聯盟，結成利益共同體。例如，美國福特汽車公司在推出新車Festiva時，就是采取新車在美國設計，在日本的馬自達生產發(fā)動機，由韓國的制造廠生產其他零件和裝配，最后再運往美國和世界市場上銷售。制造商這樣做的目的顯然是追求低成本、高質量，最終目的是提高自己的競爭能力
8、。Festiva從設計、制造、運輸、銷售，采用的就是"橫向一體化"
