破解中國(guó)企業(yè)10大管理難題

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1、破解中國(guó)企業(yè)10大管理難題公司追求客戶(hù)滿(mǎn)意的種種實(shí)踐活動(dòng)，最終都?xì)w于一個(gè)中心：如何提升現(xiàn)有客戶(hù)的忠誠(chéng)度?？蛻?hù)留存率的計(jì)算方法十分簡(jiǎn)單。如果一個(gè)公司一周內(nèi)丟掉100個(gè)客戶(hù)，同時(shí)又拓展了100名客戶(hù)，那么公司銷(xiāo)售水平還是應(yīng)該不錯(cuò)的。但這并非是個(gè)好條件。這樣做所需的成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于保持住所有100名老客戶(hù)的同時(shí)并開(kāi)發(fā)新客戶(hù)。開(kāi)發(fā)一名新客戶(hù)比維持一名老客戶(hù)的成本要高出7倍多。據(jù)專(zhuān)家統(tǒng)計(jì)，若能將客戶(hù)忠實(shí)度提高5個(gè)百分點(diǎn)，那么公司利潤(rùn)就可以提高25到85個(gè)百分點(diǎn)。對(duì)于多數(shù)公司來(lái)說(shuō)，客戶(hù)變節(jié)比率高達(dá)50%。為了降低這種變節(jié)度，你

2、要么抬高“變節(jié)壁壘”，增加客戶(hù)變換交易對(duì)象的難度，要么提升客戶(hù)的滿(mǎn)意度。降低客戶(hù)交易難度客戶(hù)忠誠(chéng)度很大程度上取決于你與客戶(hù)交易的難易程度?？梢酝ㄟ^(guò)下面幾個(gè)方面達(dá)到目標(biāo)：易于交流——客戶(hù)不必打很多通或親自登門(mén)易于交易——客戶(hù)能夠以自己喜歡的方式和公司進(jìn)行交易，如造訪(fǎng)公司部門(mén)、上網(wǎng)或聯(lián)系。易于決策——為客戶(hù)提供全面的信息和分析工具，以便客戶(hù)在選用產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)能快速準(zhǔn)確決策。易于使用——公司應(yīng)該讓客戶(hù)輕易掌握產(chǎn)品的使用方法。產(chǎn)品本身應(yīng)該易于掌握、使用效果好。產(chǎn)品的用途清晰，客戶(hù)友好。將客戶(hù)滿(mǎn)意同質(zhì)量聯(lián)系在一起1991

3、年的時(shí)候，沃爾沃汽車(chē)公司(volvo)在全球汽車(chē)制造廠(chǎng)商中表現(xiàn)并不理想。據(jù)美國(guó)評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)j.d.poichiganbusinessschool)的michaeld.johnson和andersgustafsson，共同研究了沃爾沃自我改造的成功案例。沃爾沃采取的是客戶(hù)導(dǎo)向型的政策。以往沃爾沃會(huì)強(qiáng)調(diào)通過(guò)改變內(nèi)部質(zhì)量來(lái)提升生產(chǎn)力，削減成本。但這次公司的管理層意識(shí)到了，僅關(guān)注內(nèi)部質(zhì)量是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。因?yàn)閮?nèi)部質(zhì)量和最終用戶(hù)之間的關(guān)系不大。于是，該公司啟用了更廣闊的質(zhì)量觀點(diǎn)，包括客戶(hù)定義的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、客戶(hù)滿(mǎn)意度和忠誠(chéng)度。這樣，

4、該公司超過(guò)了23名競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，在1996年一越位居j.d.powersiqsstudy第三名的位置。1998年，沃爾沃汽車(chē)公司以客戶(hù)觀點(diǎn)出發(fā)重新構(gòu)建了質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)，并躋身歐洲贏利能力最強(qiáng)汽車(chē)制造商之列。沃爾沃施行的以客戶(hù)為中心新政策，大體可以分成三個(gè)方面：設(shè)立具體目標(biāo)：“1995年?duì)幦∵_(dá)到(j.d.powersiqsstudy評(píng)定的)客戶(hù)滿(mǎn)意度第五名，1997年第三名。引進(jìn)客戶(hù)核心的交流戰(zhàn)略：不再對(duì)客戶(hù)抱怨采取保密的作法。對(duì)員工公開(kāi)相關(guān)信息系統(tǒng)和更廣泛的把握客戶(hù)情況，包括汽車(chē)使用過(guò)程中的銷(xiāo)售和服務(wù)問(wèn)題。秉承質(zhì)量第

5、一的標(biāo)準(zhǔn)：使用質(zhì)量小組關(guān)注二百多個(gè)(從2000多個(gè)備選答案中選出)，并基于沃爾沃完成公司目標(biāo)與質(zhì)量小組完成自己目標(biāo)的情況，獎(jiǎng)勵(lì)小組成員。沃爾沃公司以客戶(hù)為中心的新政策背后有著與其相適應(yīng)的企業(yè)文化和理念的支持。德勤企業(yè)管理咨詢(xún)有限公司大中國(guó)區(qū)總裁沈達(dá)理對(duì)此十分贊同，他認(rèn)為：“公司文化應(yīng)該孕育以客戶(hù)滿(mǎn)意和服務(wù)客戶(hù)為核心的氛圍。最終落實(shí)到所有經(jīng)營(yíng)流程、薪酬和獎(jiǎng)勵(lì)制度必須緊密聯(lián)系著客戶(hù)服務(wù)和客戶(hù)滿(mǎn)意度。通過(guò)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，短期性、一次性的方式來(lái)拓展新客戶(hù)，效果不會(huì)持久。長(zhǎng)期來(lái)看，客戶(hù)在意的是優(yōu)良的服務(wù)和質(zhì)量。若客戶(hù)認(rèn)為自己沒(méi)

6、有得到應(yīng)有的重視，就失去對(duì)公司的信任和忠誠(chéng)?！眮喬蛻?hù)關(guān)系管理學(xué)院院長(zhǎng)殷生提醒中國(guó)企業(yè)，不要只注重笨重的資產(chǎn)，卻忽略了能開(kāi)發(fā)和留住顧客的員工這些“移動(dòng)的資產(chǎn)”。因?yàn)檫@些“移動(dòng)的資產(chǎn)”一旦對(duì)公司不滿(mǎn)意，就會(huì)“移動(dòng)”到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里，帶走了最有價(jià)值的客戶(hù)。法合管理咨詢(xún)有限公司上海辦事處總監(jiān)潘滿(mǎn)德認(rèn)為，客戶(hù)會(huì)綜合考慮產(chǎn)品的價(jià)格、特點(diǎn)和服務(wù)因素。服務(wù)是指購(gòu)買(mǎi)便利，即客戶(hù)在其購(gòu)買(mǎi)前、購(gòu)買(mǎi)過(guò)程中、以及購(gòu)買(mǎi)后所接受的服務(wù)。不同的客戶(hù)群對(duì)這三因素組合要求也不盡相同。例如，十分在意價(jià)格的用戶(hù)會(huì)選擇售后服務(wù)不太好的渠道(例如互聯(lián)網(wǎng)，

7、當(dāng)然這樣的客戶(hù)群也會(huì)得到應(yīng)有的服務(wù))。愿意仔細(xì)了解產(chǎn)品特點(diǎn)客戶(hù)自然就會(huì)為服務(wù)因素支付錢(qián)款的。同樣的產(chǎn)品會(huì)通過(guò)不同渠道銷(xiāo)售給不同的客戶(hù)群，同樣的，公司也會(huì)根據(jù)不同客戶(hù)群的要求開(kāi)發(fā)出不同的產(chǎn)品特質(zhì)來(lái)。例如，中國(guó)電信就曾為不同的客戶(hù)群開(kāi)發(fā)出不同的移動(dòng)服務(wù)來(lái)。留住老客戶(hù)同時(shí)開(kāi)發(fā)新客戶(hù)，公司必須能提供服務(wù)，引導(dǎo)客戶(hù)從試用到購(gòu)買(mǎi)，然后不停地購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品。中國(guó)企業(yè)長(zhǎng)于生產(chǎn)，但短于服務(wù)。服務(wù)經(jīng)常被中國(guó)企業(yè)所忽視。但隨著西方先進(jìn)的管理生產(chǎn)理念的引入，這種狀況正在改變。外資全資公司全套采用的是西方的管理理念，自然就彌補(bǔ)上了這一環(huán)?？墒?/p>

8、，中國(guó)公司和由中國(guó)人管理的合資公司就面臨著新的挑戰(zhàn)。潘滿(mǎn)德說(shuō)道：“舉一個(gè)例子證明這一觀點(diǎn)。我筆記本電腦的母板壞了，公司配的這臺(tái)電腦是國(guó)際品牌。但是，地區(qū)代理商卻是中國(guó)公司。代理商檢查了我的電腦后，告訴我要兩個(gè)星期才能等到配件。而這兩周的等待時(shí)間，代理商不會(huì)借給我一臺(tái)備用電腦。于是，我只好通過(guò)我的個(gè)人影響力改變了訂貨對(duì)象，換成另外一家售后服務(wù)跟得上的品牌?！?/p>