【5A版】組織診斷報告.ppt

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1、江蘇斯達組織診斷暨改善報告白國豪2021/7/9綱要一、公司組織的初步分析診斷二、組織的演化、發(fā)展三、組織動態(tài)運營的分析診斷四、營運中心自主改善步驟五、對職能部門的期望2021/7/9組織是企業(yè)的肌體，企業(yè)組織的設(shè)置必須考慮多個方面的影響因素組織的創(chuàng)立和設(shè)計最重要的目的是實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略，組織的戰(zhàn)略目標對組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計具有決定性的影響，組織結(jié)構(gòu)必須隨著組織的重大戰(zhàn)略調(diào)整而調(diào)整。組織結(jié)構(gòu)設(shè)置組織戰(zhàn)略目標技術(shù)組織規(guī)模環(huán)境變化環(huán)境復(fù)雜性簡單復(fù)雜不確定性隨著組織管理技術(shù)復(fù)雜性等因素的提高，管理跨度和集權(quán)分權(quán)等組織管理因素將面臨著新的變化和新的要求隨著組織規(guī)模的不斷擴大，組織的管理體制會順序面

2、臨領(lǐng)導(dǎo)危機、自主危機、控制危機，促使組織結(jié)構(gòu)不斷發(fā)生變化組織員工的價值觀、態(tài)度、期望、能力等都會對組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計造成影響組織環(huán)境人員與文化2021/7/9總體而言，企業(yè)的組織是環(huán)境變化和企業(yè)自身發(fā)展兩重因素影響的結(jié)果。創(chuàng)業(yè)發(fā)展成熟環(huán)境穩(wěn)定客戶單一企業(yè)發(fā)展階段組織簡單業(yè)務(wù)單一環(huán)境復(fù)雜性環(huán)境復(fù)雜客戶單一環(huán)境復(fù)雜客戶多樣組織復(fù)雜業(yè)務(wù)多樣2021/7/9同時，組織對于企業(yè)的戰(zhàn)略起到支撐作用，對企業(yè)的資源使用起到制約作用，直接決定企業(yè)的整體運作效率。機會威脅不確定性資源可獲得性高層管理者優(yōu)點弱點特色能力領(lǐng)導(dǎo)方式過去業(yè)績戰(zhàn)略管理結(jié)構(gòu)形式信息技術(shù)和控制系統(tǒng)生產(chǎn)技術(shù)人力資源政策組織文化組織間聯(lián)系資源效

3、率目標達到利益相關(guān)者外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境決定使命及戰(zhàn)略目標選擇經(jīng)營目標，競爭性戰(zhàn)略組織設(shè)計有效性結(jié)構(gòu)2021/7/9江蘇斯達運營診斷的總體結(jié)論江蘇斯達公司組織的分析診斷公司的整體組織運營機制，正經(jīng)歷著從單一業(yè)務(wù)的小企業(yè)組織構(gòu)架向多業(yè)務(wù)的中型企業(yè)組織構(gòu)架轉(zhuǎn)變，公司的總體框架已經(jīng)建立，但不精練，組織結(jié)構(gòu)和各部門職能有待進一步優(yōu)化及修正。組織的演化、發(fā)展和分析組織的靜態(tài)結(jié)構(gòu)分析組織的動態(tài)運營分析從公司組織的動態(tài)運營來看，斯達的運營缺乏執(zhí)行力，上下級之間授權(quán)不充分，組織運轉(zhuǎn)效率低下，公司制度建設(shè)停留在表面，非直接生產(chǎn)的職能部門功能未如靜態(tài)期望的那樣完全體現(xiàn)，管理成本過高。培訓(xùn)機制沒有做到實處，一線

4、主管的使用有拔苗助長的現(xiàn)象公司目前的組織結(jié)構(gòu)框架清晰，但是指揮、隸屬層次關(guān)系過于拖蹋，一些崗位和職責(zé)虛置，有職位透支之嫌。實際策略傳達過程中，極易越級。2021/7/9組織的演化、發(fā)展和分析診斷2021/7/9公司在組織演化和發(fā)展方面存在的問題：公司為多元化業(yè)務(wù)戰(zhàn)略而設(shè)置的組織結(jié)構(gòu)，因頻繁變更而迷失了目標。同時它又臃腫，管理成本是公司營運的一個負擔(dān)。事業(yè)部組織構(gòu)架初步建立，但對應(yīng)的業(yè)務(wù)量沒有沖上去。相應(yīng)的管理辦法、管控模式缺失，存在責(zé)權(quán)不對等現(xiàn)象；2021/7/9從業(yè)務(wù)范圍來講，公司處于多元化的狀態(tài)通訊設(shè)備機柜醫(yī)療設(shè)備汽車零配件IT大型機床設(shè)備配件……江蘇斯達業(yè)務(wù)范圍目前，公司業(yè)務(wù)范圍

5、涉及通訊設(shè)備、醫(yī)療設(shè)備、汽車零配件、機床設(shè)備、IT等多個產(chǎn)業(yè)；各項產(chǎn)業(yè)之間有一些相關(guān)聯(lián)性，雖有可共享因素，但重點不突出；利用八十二十原理，不難得出：有太多的雞肋項目占用我們的重要資源。主打業(yè)務(wù)不突出，至少未形成規(guī)模。設(shè)備利用率不高，但執(zhí)行層面人員身心疲憊。公司業(yè)務(wù)發(fā)展簡述斯達的創(chuàng)業(yè)愿景是：世界級的合約制造商。斯達的五年目標是：上市。2021/7/9多元化的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，要求公司能夠清晰的界定公司職能部門與營運部門之間的職責(zé)營運部門以利潤為核心；每月向銷售反饋公司產(chǎn)能狀況，銷售根據(jù)公司設(shè)備架動狀況，策略性接單。營運部門以業(yè)績向公司董辦負責(zé)，職能部門以職能發(fā)揮對營運部門進行服務(wù)。戰(zhàn)略決策中心投

6、資決策中心行政及人力資源部財務(wù)部銷售部工程部采購部*物料供應(yīng)鏈公司董辦職能部門營運部門資本運作中心品質(zhì)保證部2021/7/9江蘇斯達目前的組織結(jié)構(gòu)，本質(zhì)上是職能性組織優(yōu)點：權(quán)力分散各部門職能劃分清楚，明了缺點：對環(huán)境變化反應(yīng)緩慢，決策執(zhí)行慢管理成本高。部門間缺少橫向協(xié)調(diào)，溝通成本高部門目標和企業(yè)目標常不一致2021/7/9這種組織結(jié)構(gòu)將權(quán)力分散，使各部門相互制約，達到對下屬營運單位的監(jiān)控要求，但部門之間相互制約將導(dǎo)致執(zhí)行層面將很大一部精力與資源用在內(nèi)部溝通上，效率不高，必然制約公司的進一步發(fā)展。單個小企業(yè)，業(yè)務(wù)單一中型企業(yè)，業(yè)務(wù)多源化集團化發(fā)展，業(yè)務(wù)種類增加、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)變化職能制總部職能

7、制總部事業(yè)部制或其他相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)模式……企業(yè)發(fā)展組織結(jié)構(gòu)演變……目前組織對公司的促進作用職能清晰，責(zé)任分明，權(quán)力均衡，有利于掌控各單位；目前組織對公司的制約因素指揮鏈過長，導(dǎo)致決策遠離實際的業(yè)務(wù)操作，決策反饋緩慢；價值單位（營運部門）被矮化，職能部門管理成本高，成為公司負擔(dān)；若業(yè)務(wù)跟不上規(guī)劃，無法拆出多個事業(yè)部，將導(dǎo)致職能部門出現(xiàn)空置現(xiàn)象。2021/7/9中型企業(yè)構(gòu)架下的營運為主制度應(yīng)建立在充分放權(quán)和有效監(jiān)控相平衡的基礎(chǔ)上公司對營運部門，在