如何正確的運(yùn)用激勵手段

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1、如何正確的運(yùn)用激勵手段正確地運(yùn)用激勵手段,可以提高激勵的效果,達(dá)到人力資源管理中預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)。企業(yè)運(yùn)用激勵手段時存在很多的誤區(qū)，那么該如何正確地運(yùn)用激勵手段？我們先來看一個成功的激勵案例：通用電氣公司董事長兼總裁杰克.韋爾奇用一個形象的比喻指出了管理的真諦：“你要勤于給花草施肥澆水，如果他們茁壯成長，你會有一個美麗的花園，如果他們不成材，就把它們剪掉，這就是管理需要做的事情”。從管理一個人到管理通用公司近20年來，通過600多次收購，擴(kuò)大了公司的規(guī)模，公司的總收入屢創(chuàng)新高。但韋爾奇認(rèn)為他所做的最重要的工作是激勵員工及對他們工作表現(xiàn)做出正確的評估，

2、為此他付出了大量的時間。韋爾奇從沒把自己看作老板。大家一起去他家吃飯，一起過周末，一起參加社交活動，一起在星期六加班。他們不用備忘錄來交流消息，整個部門就像一個家庭雜貨店，大家共同出謀劃策，而無等級之分。每當(dāng)他們?nèi)〉靡恍┏煽?，他們都會把生產(chǎn)線停下來，大家一起出去慶祝。韋爾奇還會對員工的工作做出業(yè)績評估，將員工分為五類。第一類為頂尖員工，會給予獎勵，而第五類是最差的，只能辭退他們。每個員工都會知道他們處在哪一類，這樣沒有人會抱怨得不到賞識。根據(jù)業(yè)績評估韋爾奇將決定是否給予他們股票期權(quán)作為獎勵。他認(rèn)為對一位表現(xiàn)出色的員工進(jìn)行獎勵是管理過程中一個很重要的

3、部分。獎賞對員工而言不應(yīng)是可望不可及的，他希望他們能得到他們應(yīng)得的。精神鼓勵和物質(zhì)鼓勵都是必要的，兩者缺一不可。但激勵的程度一定要適度，如果過猶不及的話反而會起到負(fù)面的效果。韋爾奇還常常不斷改進(jìn)獎勵制度，針對員工不同時期的不同需要做出不同的獎勵制度［11］。通過以上案例，我就如何應(yīng)用激勵原則提出以下幾點(diǎn)意見：（一）準(zhǔn)確地把握激勵時機(jī)從某種角度來看,激勵如同化學(xué)實(shí)驗(yàn)中的催化劑,什么時候采用要根據(jù)具體情況決定。人力資源管理中,并不存在一種絕對有效的、時時適宜的激勵時機(jī),激勵時機(jī)的選擇是隨機(jī)制宜的。從事人力資源管理,應(yīng)根據(jù)具體客觀條件,靈活地選擇激勵的時

4、機(jī)或采用綜合激勵的形式,才能有效地發(fā)揮激勵的作用。激勵原則在不同時間進(jìn)行,其作用與效果有很大的區(qū)別。根據(jù)時間上的快慢差異,激勵時機(jī)分為及時激勵和延時激勵。根據(jù)時間間隔,可分為規(guī)則激勵與不規(guī)則激勵;根據(jù)工作周期可分為期前激勵、期中激勵和期末激勵。我們從通用公司的案例中就可以看出，韋爾奇總能在最恰當(dāng)?shù)臅r候?qū)ζ鋯T工進(jìn)行激勵。（一）注意激勵的頻率激勵頻率是指在一定時間進(jìn)行激勵的次數(shù),一般以一個工作學(xué)習(xí)周期為時間單位。激勵頻率與激勵效果之間并不是簡單的正比關(guān)系，在某些特殊條件下,兩者可能成反比關(guān)系。因此,只有區(qū)分不同情況,采取相應(yīng)的激勵頻率,才能有效發(fā)揮激勵

5、的作用。激勵頻率的選擇受到多種客觀因素的制約,包括工作內(nèi)容和性質(zhì)、任務(wù)目標(biāo)的明確程度、激勵對象的自身素質(zhì)、工作學(xué)習(xí)狀況及人際關(guān)系等。一般來說,如果工作學(xué)習(xí)性質(zhì)比較復(fù)雜,任務(wù)比較繁重,激勵頻率應(yīng)相應(yīng)提高。對于目標(biāo)任務(wù)比較明確,短期見效的工作,激勵頻率應(yīng)當(dāng)提高。韋爾奇常常和員工一起慶祝，吃飯，對員工進(jìn)行情感激勵。而又在每個工作完成之后，針對員工的不同表現(xiàn)給予不同的物質(zhì)和精神激勵?？梢娒看卧诰唧w的人力資源管理中,應(yīng)具體情況具體分析,采取恰當(dāng)?shù)募铑l率。（二）恰當(dāng)?shù)匕盐占畛潭燃畛潭仁羌顧C(jī)制的重要因素之一,與激勵效果有極為密切的聯(lián)系。所謂激勵程度是運(yùn)用

6、激勵的量的大小,即獎賞或懲罰標(biāo)準(zhǔn)的高低。能否恰當(dāng)?shù)卣莆占畛潭?直接影響激勵作用的發(fā)揮,過量激勵和不足激勵不但不能起到激勵的真正作用,有時甚至?xí)鸱醋饔?挫傷員工的工作積極性。在人力資源管理過程中,如果設(shè)定的激勵程度偏低,就會使被激勵者產(chǎn)生不滿足感、失落感,從而喪失繼續(xù)前進(jìn)的動力；如果設(shè)定的激勵程度偏高,也會使被激勵者產(chǎn)生過分滿足感,感到輕而易舉,也會喪失上升的動力。在這一點(diǎn)上通用公司就把握得十分恰當(dāng)，韋爾奇知道什么時候?qū)T工實(shí)施物質(zhì)激勵，什么時候?qū)T工實(shí)施精神激勵。他看出了只有精神激勵，而忽視了物質(zhì)激勵則不會收到相應(yīng)的效果，而如果超過了應(yīng)有的程度

7、也并不是一件好事。所以要求人力資源管理者從量上把握激勵要做到恰如其分,激勵程度要適中,超過了一定的限度或不到一定程度,激勵作用就不能得到充分的發(fā)揮。（三）確定激勵方向　　所謂激勵方向是指激勵的針對性,即針對什么樣的內(nèi)容來實(shí)施激勵措施。它對激勵的效果具有顯著的影響作用。根據(jù)美國心理學(xué)家馬斯洛的需要層次理論,人的行為動機(jī)起源于五種需要,即:生理的需要、安全的需要、歸屬的需要、尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要。人的需要并不是一成不變的,它是一個由低到高的發(fā)展過程,但這一過程并不是一種間斷的階梯式的跳躍,而是一種連續(xù)的、波浪式的演進(jìn)。不同的需要通常是同時并存的,

8、但在不同的時期,各種需要的刺激作用是不同的,總存在一種起最大刺激作用的優(yōu)勢需要。一般來說,當(dāng)較低層次的需要相對滿足以后,較