后erp時代案例

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1、幾年前中國的企業(yè)界曾流行這么一句話“中國的企業(yè)不上ERP是等死，上了ERP是找死”?？v觀這些年來中國眾多企業(yè)在更為開放、更加激烈的市場競爭中取得的成就，我們的企業(yè)借助ERP非但沒有死，還踏上了更高一級的臺階?！吧贤闑RP后的企業(yè)信息化之路該何去何從？”上海電氣電站集團(tuán)給出了自己的答案。企業(yè)背景：上海電氣集團(tuán)有限公司是中國規(guī)模最大、實(shí)力最強(qiáng)的綜合性裝備類制造企業(yè)之一，其核心產(chǎn)業(yè)版塊上海電氣電站集團(tuán)更是一個資產(chǎn)總額和銷售達(dá)雙百億，是發(fā)電設(shè)備制造和電站工程建設(shè)的專業(yè)集團(tuán)。電站集團(tuán)員工15000余人，擁有一流

2、的人才資源和一流的裝備資源，以一流的現(xiàn)代管理和國際化運(yùn)作快速融入世界經(jīng)濟(jì)。集團(tuán)主營業(yè)務(wù)為發(fā)電成套設(shè)備和單機(jī)制造；電站工程總承包；發(fā)電設(shè)備和電站工程建設(shè)相關(guān)的服務(wù)項目。主導(dǎo)產(chǎn)品為1000MW、600MW、300MW等級火力發(fā)電和核能發(fā)電設(shè)備。主要產(chǎn)品為各種規(guī)格的火力發(fā)電機(jī)組、水力發(fā)電設(shè)備、風(fēng)力發(fā)電設(shè)備、交直流電動機(jī)等。創(chuàng)新產(chǎn)品有1000MW級核電機(jī)組、燃?xì)廨啓C(jī)組、聯(lián)合循環(huán)、燃料電池。2002年以來，發(fā)電設(shè)備的生產(chǎn)量、銷售量以及訂單數(shù)量保持世界第一。關(guān)鍵需求：隨著集團(tuán)管理日漸規(guī)范化，公司內(nèi)部的領(lǐng)導(dǎo)也越來越

3、重視配套的信息化建設(shè)，上電集團(tuán)結(jié)合自身的特點(diǎn)，審慎分析了集團(tuán)的現(xiàn)狀:1、集團(tuán)規(guī)模龐大，下屬又設(shè)有多個子公司，而且各自的組織和管理模式差異比較大，這就無法形成一個統(tǒng)一的管理機(jī)制，不利于集團(tuán)的統(tǒng)一管理，因此一體化與規(guī)范化運(yùn)作已經(jīng)作為一個戰(zhàn)略問題提上了日程。2、作為發(fā)電廠和電站所需的大型電力設(shè)備的供應(yīng)商，上海電氣具有裝備制造業(yè)的典型特征，即按訂單設(shè)計和生產(chǎn)的離散型制造業(yè)，其業(yè)務(wù)流程最突出的特點(diǎn)就是按項目進(jìn)行管理，如何平衡質(zhì)量、成本、工期的關(guān)系，集團(tuán)長期需要解決的一個重要課題。3、集團(tuán)所處的電力設(shè)備制造業(yè)是資

4、金密集型行業(yè)，更是一個技術(shù)和知識密集型的行業(yè)，這些技術(shù)和知識無疑是集團(tuán)最為寶貴的財富。然現(xiàn)階段，這類財富沒有形成一個有效的沉淀，技術(shù)經(jīng)驗流失比較嚴(yán)重。從長遠(yuǎn)看，要解決集團(tuán)所有技術(shù)和管理問題，就需要上下貫穿知識管理的運(yùn)用，將知識逐步沉淀下來。4、集團(tuán)本身很注重信息化方面的建設(shè)，投入了大量資金和人力，建設(shè)了ERP在內(nèi)的多個系統(tǒng)。但是ERP只是記錄集團(tuán)運(yùn)營數(shù)據(jù)，對于業(yè)務(wù)過程中的各類審批支持不夠靈活。而且ERP中的帳號只是開放給了一部分關(guān)鍵用戶，很多的數(shù)據(jù)錄入工作仍需要人工收集與匯總。，僅僅擁有ERP系統(tǒng)而無

5、法縱深挖掘利用，全集團(tuán)實(shí)現(xiàn)一體化管理的美好愿景終究難以落地。解決之道：對癥下藥，夯實(shí)基礎(chǔ)上海電氣電站集團(tuán)上下雖然對于信息化很重視，然而現(xiàn)有的管理體系與現(xiàn)代化的管理要求有一定差距：ü組織結(jié)構(gòu)較為紊亂，各子公司的同職能的部門名稱不統(tǒng)一，即使相同的部門職能也不相同，給在一體化下的知識規(guī)范帶來很大的難度；ü審批流程不規(guī)范，由于部門職能的不明確，從而導(dǎo)致在審批流程不規(guī)范，主要表現(xiàn)同一流程在各部門運(yùn)作過程都不相同，流程中審批人員的環(huán)節(jié)過多，不利于扁平化組織下的流程管理；ü知識體系不清晰，同一體系下的知識無法確定歸

6、口的管理部門，出現(xiàn)人人管或沒人管的現(xiàn)象；ü制度體系更新不足，在制度資料的收集過程中，發(fā)現(xiàn)某些公司發(fā)布的制度跟目前的企業(yè)運(yùn)作模式有很大的差距，大部分是幾年前的制度規(guī)范，甚至存在舊的制度已經(jīng)廢除而新的制度尚未出臺的青黃不接的情況。在此基礎(chǔ)上，上海電氣集團(tuán)決定引入業(yè)界知識管理專家藍(lán)凌公司來共同進(jìn)行企業(yè)的信息化建設(shè)。根據(jù)藍(lán)凌專家組的豐富經(jīng)驗及細(xì)致分析，確定了第一階段的工作方向應(yīng)該是為電氣電站集團(tuán)總部及其下屬的五家子公司進(jìn)行知識管理咨詢咨詢+知識管理基礎(chǔ)平臺構(gòu)建。l知識管理咨詢在知識調(diào)研階段，以部門為單位，采用

7、問卷調(diào)研的方式，集中調(diào)查了企業(yè)各部門的知識、制度、流程以及專家資源等資源，并在第二階段的梳理過程中，以雙方溝通一致的“系統(tǒng)化，規(guī)范化”的信息化思想為指導(dǎo)，按照企業(yè)業(yè)務(wù)流程，歸納出如下圖所示的20個業(yè)務(wù)條線，對調(diào)研結(jié)果進(jìn)行梳理確認(rèn)；在知識規(guī)劃階段，項目組根據(jù)上電集團(tuán)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)、組織架構(gòu)等因素，制定出了多維度地知識體系架構(gòu)方案——以業(yè)務(wù)運(yùn)作模式，知識內(nèi)容，部門、崗位這三個維度劃分，進(jìn)行知識的沉淀和共享。事實(shí)證明，鑒于知識使用者的崗位、使用目的和思維習(xí)慣的不同，多維度的知識體系架構(gòu)方式能夠明顯提高知識分類的

8、清晰度和檢索效率。l知識管理基礎(chǔ)平臺構(gòu)建在系統(tǒng)實(shí)施方面，上海電氣電站集團(tuán)這一階段的項目采用了四大系統(tǒng)來構(gòu)成基礎(chǔ)的知識管理平臺：搭建企業(yè)經(jīng)驗知識管理系統(tǒng)，完成管理過程的知識識別、沉淀、共享、協(xié)作的基本能力；建立基于數(shù)據(jù)庫的集中式WEB電子郵件管理系統(tǒng)，并且通過WEB客戶端、手機(jī)短信支持實(shí)現(xiàn)移動辦公和交流；通過與應(yīng)用系統(tǒng)集成，使電子郵件成為業(yè)務(wù)管理的得力助手和企業(yè)知識資產(chǎn)的重要來源；通過分布式文檔管理系統(tǒng)，將散落在各個企業(yè)、部門的文檔、資料、報告、單據(jù)以及外