績效管理進階

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1、債數(shù)管理進階(-)績效管理體系的建立一、績效管理的含義績效管理就是通過對企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標分解、業(yè)績評價，將業(yè)績成效用于企業(yè)日常管理活動中，以激勵員工持續(xù)改進并最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略以及目標的一種正式管理活動。在整個過程中，我們強調(diào)的是企業(yè)目標的分解和達成，是希望達到管理過程的可控與再控，是有效激勵員工的積極性，是促進企業(yè)業(yè)績的整體提升。因此，我們更強強調(diào)的是對員工的積極促進，而非處罰和懲戒?？冃Ч芾硎窃鲞M人力資源管理的導(dǎo)向機制、競爭機制、激勵機制和約束機制四項功能的有效方法。作為完整的績效管理系統(tǒng)，包括績效目標設(shè)定、績效跟進與溝通、績效評估與反饋、績效結(jié)果的運用四個循環(huán)系統(tǒng)，其中績效評

2、估與運用可以促進績效管理的再循環(huán)與提升。二、績效目標設(shè)定1、績效冃標的設(shè)定方式——冃標制定溝通溝通時間：在員工績效目標制定時進行溝通。溝通方式：主要采取雙方面談交流溝通的方式進行。溝通內(nèi)容：三個方面，績效目標本身、績效實施措施、目標所需支持。目標本身：目標一定是經(jīng)過雙方交流溝通確定的。在這個過程中，需耍主管向員丁明確說明：企業(yè)的整體目標是什么?為了完成這樣的整體目標，部門的目標是什么?為了達到這樣的目標，對員工的期望是什么?對員工的工作應(yīng)當制定什么樣的標準?檢查的方法和措施是什么?完成目標后有什么獎懲措施等。通過對目標的交流，員工對自身目標就有一個全面的了解。在執(zhí)行目標的過程中就會心

3、屮有數(shù)。不會發(fā)生只埋頭干活，不抬頭看路的情況。績效實施措施：目標應(yīng)該釆取什么樣的措施和手段完成，哪些是關(guān)鍵環(huán)節(jié)或過程，應(yīng)該如何應(yīng)對等，這是雙方交流的重要內(nèi)容。因為不同的實現(xiàn)手段導(dǎo)致的結(jié)果會很不一樣。例如營銷員工需要完成任務(wù)，是通過銷售老產(chǎn)品還是新產(chǎn)品;是通過對老市場的精耕還是新市場的開拓等等。通過對實施措施的交流，可以有效地防止員工的短視英至是有害的行為。也便于主管今后的監(jiān)督和指導(dǎo)。目標所需支持：完成目標需要什么樣的支持條件，需要什么樣的資源，需要公司或者主管提供什么樣的幫助，這都需要在目標溝通中確定，這樣主管可以提早做好相應(yīng)準備，調(diào)動相關(guān)資源，保證員工全力以赴的完成任務(wù)。通過冃標制

4、定的溝通，防止了主管硬派任務(wù)員工被動接受的情況，員工對自己確定的目標的認可度就會大大提升。通過實施措施和資源的保證，讓員工能夠感受到主管的全力支持，他就會完成目標充滿信心，斗志昂揚的投入工作。同時，通過目標制定溝通，主管對人才也能有效鑒別，如果員工對目標完成措施手段條件分析的頭頭是道，對完成目標的各項要素了如指掌，這樣的人就有可能是企業(yè)的可塑之材。反之，如果員工對冃標如何實現(xiàn)說不上一二三四來，而到時目標完成很好，這人十有八九是撞了大運。這又為主管評估提供了依據(jù)。2、績效目標的設(shè)定方法在現(xiàn)實的企業(yè)實踐中，比較常用的績效目標設(shè)定方法有兩種：一種是“個性化”的（即每個指標都是“個性化”、“

5、具體的”，也經(jīng)常表現(xiàn)為“線性的”一—即績效得分和績效表現(xiàn)為一種比例關(guān)系），例如，我們可以設(shè)定這樣一個績效冃標：“新產(chǎn)品銷售額”的權(quán)重為15分，冃標值為銷售額4千萬，則評分標準:每減少300萬，減3分，每增加300萬，力口3分?！?；還有一種是“分級制”的,比如說設(shè)定三級目標，每達成一個績效目標，得多少績效評分），例如“新產(chǎn)品銷售額”的權(quán)重為15分，基本目標目標值為3000萬，實現(xiàn)了得分為1分；期望目標值為4000萬，實現(xiàn)了得分為2分；挑戰(zhàn)目標為4800萬，實現(xiàn)了得分為3分”。如何來評價以上兩種方法的優(yōu)劣呢？這就要回到我們做績效管理的根本目的來回答這個問題了?？冃Ч芾淼母灸康挠卸€：提

6、高組織和員工的績效和能力和為價值分配提供依據(jù)。從這兩個目的來說，績效考核強調(diào)分層分類，強調(diào)和對區(qū)別，只要能在組織里面把那些表現(xiàn)優(yōu)秀、良好、合格和較差的員工區(qū)別開來就可以了。因此耍強調(diào)方法簡單易行，區(qū)分度要明顯，可以給主管一個很明確的冃標。我們很難也沒有必要再在四個不同各層級里面的員T,再區(qū)分出一個三六九等來。韋爾奇認為，績核目標只要能做到相對區(qū)分就可以了，不要搞得太復(fù)雜了。因此，在設(shè)定績效目標時，三級評價目標是一種比較好操作、并且能反映績效管理真正目的的一種績效目標設(shè)定的方法。那么，如何設(shè)計每級目標呢？在統(tǒng)計學(xué)中有一個著名的模型，叫做正態(tài)分布——在大多數(shù)情況下，在樣木足夠大時，事物是

7、呈正態(tài)分布的。在公司規(guī)模達到一定規(guī)模時，員工的績效表現(xiàn)也是呈正態(tài)分布的。在統(tǒng)計學(xué)上還有一個概念，叫做期望，也就是樣本的平均值。我們可以理解為在某一時段，同一職位所有員工產(chǎn)出的平均數(shù)。我們可以把這一目標作為我們的期望目標，也是公司和部門的業(yè)績在正常情況下應(yīng)該達到的目標，是被考核者“跳一跳”可達到的目標，是大多數(shù)人（60%--80%）正常發(fā)揮情況下可以達到的目標，是與行業(yè)平均發(fā)展水平相類似的目標。也是改正工作中明顯缺陷后可便可達到的目標。在制定期望目標時可參考