房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目動態(tài)成本管控要點(diǎn)

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1、房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目動態(tài)成本管控要點(diǎn)摘要：隨著房地產(chǎn)市場的逐步規(guī)范化，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的全過程成木管理體系也逐步規(guī)范化和精細(xì)化，以適應(yīng)市場的快速發(fā)展，保證項(xiàng)目成本管理的可控性。全過程成本管理體系包括?目標(biāo)成本、動態(tài)成本及成本后評估管理等三個重要方面，其中動態(tài)成本的管控難度和規(guī)范化又是重中之重，它決定了項(xiàng)目成本能否按照既定的成本目標(biāo)執(zhí)行落地，但實(shí)際管理過程屮容易出現(xiàn)成本失控，因此文章重點(diǎn)論述工程動態(tài)成本的管控要點(diǎn)。關(guān)鍵詞：動態(tài)成本；全過程成本管理；科目體系；目標(biāo)成本1動態(tài)成本的精細(xì)化管控的前提1.1建立完善的成本

2、管理科FI體系科目體系的建立不是一成不變的，應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的管理現(xiàn)狀而定。完善的成本管理科目體系應(yīng)包含以下兩大一級科目:開發(fā)成木及開發(fā)費(fèi)用。開發(fā)成本下的二級科目包含土地成本、前期工程費(fèi)、建筑安裝工程費(fèi)、基礎(chǔ)設(shè)施費(fèi)、公共配套設(shè)施費(fèi)及開發(fā)間接費(fèi)；開發(fā)費(fèi)用下的二級科目包含財(cái)務(wù)費(fèi)用、營銷費(fèi)用及管理費(fèi)用。三級及三級以下的成本科目，可根據(jù)企業(yè)自身具體管理現(xiàn)狀詳細(xì)制泄。1.2根據(jù)科日體系制定目標(biāo)成木按房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)節(jié)奏劃分，目標(biāo)成本可分為可研階段、土地摘牌階段及擴(kuò)初設(shè)計(jì)階段三個版本，擴(kuò)初階段的目標(biāo)成本可作為執(zhí)行版的目

3、標(biāo)成本。企業(yè)也可根據(jù)自身開發(fā)節(jié)奏，制定施工圖階段的目標(biāo)成本作為執(zhí)行版目標(biāo)成木。1.3合約規(guī)劃體系合約規(guī)劃體系是在建立科目體系之后，為實(shí)現(xiàn)更為精細(xì)化的成本管控，結(jié)合企業(yè)自身現(xiàn)狀而建立的合約分判，將成木科目分判落地為預(yù)計(jì)的規(guī)劃合約。但合約規(guī)劃體系不是工程動態(tài)成本管控的必要前提。建立完善的成本管理科目體系及制定出執(zhí)行版目標(biāo)成本后，便進(jìn)入動態(tài)成本管理階段。2動態(tài)成本的概念及意義2.1動態(tài)成木的概念動態(tài)成本是在項(xiàng)目實(shí)施過程中的某一時間節(jié)點(diǎn)上的預(yù)計(jì)項(xiàng)S全成本，而非在此時間節(jié)點(diǎn)上的已發(fā)生成本。雖然項(xiàng)目動態(tài)成本會隨著項(xiàng)

4、目開發(fā)的推進(jìn)而變化，但“動態(tài)”的重點(diǎn)是體現(xiàn)在時間上，而非成本本身數(shù)值上的動態(tài)。2.2動態(tài)成木的意義動態(tài)成本作為項(xiàng)目實(shí)施過程中的某一時間節(jié)點(diǎn)上的預(yù)計(jì)項(xiàng)目全成本，是用以與目標(biāo)成本進(jìn)行比對，同時比對不同時點(diǎn)上的動態(tài)成本，而后進(jìn)行分析，研究動態(tài)成本與日標(biāo)成木、不同時點(diǎn)動態(tài)成本之間產(chǎn)生差異的原因,及時規(guī)避成本超支風(fēng)險(xiǎn)，使得項(xiàng)目目標(biāo)成本始終處于可控狀態(tài)，并能按既定日標(biāo)落地，不超支。3動態(tài)成本管控要點(diǎn)3.1目標(biāo)成本編制全面不漏項(xiàng)冃標(biāo)成木是否全面、可行，是動態(tài)成本管控是否有效的基礎(chǔ)。如果在項(xiàng)日實(shí)施過程中，通過動態(tài)成木的

5、跟蹤發(fā)現(xiàn)目標(biāo)成木有缺項(xiàng)漏項(xiàng)，有兩種處理方式：第一、無論是設(shè)計(jì)成果、施工方案的不足還是目標(biāo)成本編制本身出現(xiàn)問題，如果發(fā)現(xiàn)嚴(yán)重的缺項(xiàng)漏項(xiàng)，對日標(biāo)成木影響較人，則應(yīng)第一時間修正目標(biāo)成本，以保證動態(tài)成本比對的基礎(chǔ)合理有效。第二、項(xiàng)目全成本的構(gòu)成科目通常可達(dá)到200條左右，因此目標(biāo)成本很難做到百分之百的全面，因此應(yīng)在一級科冃（開發(fā)成本）下設(shè)置“不可預(yù)見費(fèi)”作為開發(fā)成本下的二級科目，以解決對目標(biāo)成本影響較小的缺項(xiàng)漏項(xiàng)的成木歸口問題。不可預(yù)見費(fèi)的設(shè)置因企業(yè)的管控能力差異而異，通常不應(yīng)超過開發(fā)成本的5%,以1%?3%為

6、宜。企業(yè)應(yīng)隨著項(xiàng)目推進(jìn)及時總結(jié)，不斷完成成本科目的設(shè)置，以減少目標(biāo)成本編制缺項(xiàng)漏項(xiàng)的原因產(chǎn)生的成木占不可預(yù)見費(fèi)的比例。3.2主動優(yōu)化成本執(zhí)行版目標(biāo)成木確定后，容易出現(xiàn)的問題是，成木管控者被動等待動態(tài)成本因各種原因產(chǎn)生對成本管控不利變化。因此主動優(yōu)化成本就顯得尤為重要。成本管控者（開發(fā)部門、設(shè)計(jì)部門、成本合約部門、工程部門、營銷部門、財(cái)務(wù)部門等）定期（可以以月度為周期）回顧成本，主動發(fā)現(xiàn)問題。一旦發(fā)生的對成本冇積極作用的較大額度的優(yōu)化，應(yīng)及時調(diào)整目標(biāo)成木。3.3已發(fā)生成本的及時歸集在實(shí)際成本管控過程中，無

7、論是跨區(qū)域的大型開發(fā)企業(yè)，還是地域性的中小型企業(yè)，都存在成本游離的問題。即部分已發(fā)生成本因?yàn)榉N種原因沒有及時歸集到成木管理體系表單或者成木管理ERP系統(tǒng)的對應(yīng)成木科目中，使得動態(tài)成本不能客觀、真實(shí)的反映成本現(xiàn)狀。發(fā)生這種情況的原因主要冇以下幾類：（1）設(shè)計(jì)變更、工程簽證等經(jīng)濟(jì)性文件沒有及時審批并歸集。（2）邊岀圖邊施工導(dǎo)致成本難以預(yù)計(jì)。（3）成本管理人員沒有將已簽訂合同或已審批的經(jīng)濟(jì)性文件及時歸集。由以上原因帶來的成本歸集不及時導(dǎo)致動態(tài)成本失準(zhǔn)的問題，結(jié)合實(shí)際管理經(jīng)驗(yàn)，可以通過定制ERP成木管理系統(tǒng)（非

8、0A系統(tǒng)）的方式得到很大程度的解決。根據(jù)企業(yè)自身情況，在系統(tǒng)內(nèi)建立成本科目體系、合約規(guī)劃體系、工作流審批體系以及報(bào)表體系，合同、補(bǔ)充協(xié)議、非合同性成本、簽證、設(shè)計(jì)變更等，審批完成后成本自動歸集。定制ERP系統(tǒng)的整個過程要在管理咨詢、軟件購買、實(shí)施推廣、服務(wù)器等方面上花費(fèi)-泄費(fèi)用,也可以通過表格、文字、流程等輔助形式，自己建立一套相對完善的線下管理體系，但這種脫離咨詢公司的線下管理方式，在體系建立和執(zhí)行上，對管理人員的要求相對更高。另外，如非