無形資產(chǎn)有形價值.doc

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1、13/14無形資產(chǎn)有形價值(發(fā)表日期：2004年01月01日)編織無形資產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)，達成公司價值增長。DaveUlrich和NormSmallwood著人們通常把"盈虧線"（bottomline）看成是企業(yè)經(jīng)營好壞的底線，這是一個冷冰冰的數(shù)字。但企業(yè)領(lǐng)導者孜孜以求，企業(yè)成敗也由此衡量。但是且慢，盈虧并不能概括企業(yè)經(jīng)營的全部內(nèi)容，它并非一個讓經(jīng)理們相信的準確而清晰的數(shù)字?，F(xiàn)在，我們有了一個新的"盈虧線"，它專注于通過人與組織來創(chuàng)造價值。當經(jīng)理們開始追求這樣的目標時，他們會發(fā)現(xiàn)，不可思議的事情發(fā)生了：員工更加敬業(yè)、客戶更加滿

2、意、投資者的信心更足。新的"盈虧線"引導人們?nèi)リP(guān)注那些對企業(yè)價值產(chǎn)生影響的無形資產(chǎn)。13/14"無形資產(chǎn)"的定義是"并不反映在企業(yè)當期收益中的價值"。"顯現(xiàn)的無形資產(chǎn)"包括專利、商標、研發(fā)項目和創(chuàng)新；而"組織的無形資產(chǎn)"包括技術(shù)和品牌；"人力資源無形資產(chǎn)"則事關(guān)培訓、文化、領(lǐng)導力。無形資產(chǎn)代表了企業(yè)市場價值中不斷增長的部分?？煽诳蓸泛湍斯镜氖袌鰞r值很高，這些價值源自公司的品牌和專利；技術(shù)型公司，譬如亞馬遜和Excult也有不菲的市場價值，但這些價值很少體現(xiàn)在有形資產(chǎn)上。即使像通用汽車和3M這樣的傳統(tǒng)型公司，由于對

3、品牌、網(wǎng)絡(luò)和流程再造的重視，它們的市場價值也在擴大。一個組織中的所有部門對無形資產(chǎn)都應(yīng)該身負重任。首席執(zhí)行官思考的是對整個企業(yè)有影響的無形資產(chǎn)，副總裁考慮的是他們管轄權(quán)限內(nèi)的無形資產(chǎn)，部門經(jīng)理思忖的是自己團隊的無形資產(chǎn)。通過一系列管理工具和方法，我們可以讓無形資產(chǎn)不斷增值。13/14創(chuàng)造無形資產(chǎn)價值有四個層次（參見附圖"無形資產(chǎn)的構(gòu)成"）。在頭三個層次里，領(lǐng)導們必須信守承諾、清晰描繪愿景，并輔之以相應(yīng)的技術(shù)，從而使整個過程不至于脫軌。本文將重點介紹第四個層次的工作，即如何培育組織能力（organizationalca

4、pabilities）。組織能力，顧名思義，就是確保組織沿正確方向前進的能力，比如利用資源的能力、完成任務(wù)的能力、能以積極的姿態(tài)去完成任務(wù)等七項能力。我們關(guān)注的是如下四項：才干、共享的觀念、速度、責任。才干：打好你的基礎(chǔ)培養(yǎng)才干，領(lǐng)導者可以參考這樣一個公式：能力×承諾。"能力"代表了公司員工面向未來所需的所有知識和技能，請注意，是面向未來，而不是現(xiàn)在。"承諾"代表了公司員工為了實現(xiàn)公司的目標而愿意努力工作并發(fā)揮自己的能力。員工如果有能力，但并不愿意展現(xiàn)出來的話，工作將無法完成。反之，如果員工只有一腔熱情，但欠缺能力的

5、話，他們只會瞎搞一氣。領(lǐng)導者必須把二者結(jié)合起來，才能讓投資人對公司未來有信心。13/14要提高素質(zhì)，首先要對素質(zhì)進行評估，要評估那些對實現(xiàn)目標起作用的素質(zhì)。要做到這一點，搞清楚公司面臨的挑戰(zhàn)十分重要。嘗試提這樣的問題"針對未來可能出現(xiàn)的情況，公司各部門需要什么素質(zhì)？技術(shù)上需要什么配備？"、"這些素質(zhì)是必備的嗎？"通過評估可以發(fā)現(xiàn)所需的素質(zhì)和現(xiàn)有的素質(zhì)之間的差距。舉例來說，隨著哈雷·戴維森公司在全球市場的擴張，那些有全球市場眼光、對匯率以及全球渠道有了解的員工變得炙手可熱。公司的全球戰(zhàn)略還呼喚具有社會技能---如全球決

6、策、分享信息和懂管理---的員工。一旦評估結(jié)束，公司就將進行投入。一種方法是到外面招兵買馬，此舉在動蕩的局面下尤為重要。這些"空降兵"的能力以超過公司內(nèi)部候選人能力的25%-35%為度，否則，"空降兵"將來得到的支持會不夠。另一種方法是內(nèi)部培養(yǎng)。這里有個前提，那就是內(nèi)部員工具有素質(zhì)潛力，他們可以培養(yǎng)和發(fā)展。這一切只有當培訓與經(jīng)營成果而非理論掛鉤時方能起效，比如從工作經(jīng)驗中學習，比如員工接受的任務(wù)和獎勵與他們的期望一致。13/14此外，公司還需明白優(yōu)勝劣汰的道理。一家面臨高人力成本的公司的做法是，不去牽掛那些7%-10

7、%本該淘汰的員工，而去考慮那些20%-25%的核心員工，這些人對公司的運作休戚相關(guān)。公司的管理層開始去尋找這部分人，分頭與他們談話，了解他們所需，并為其度身訂做工作合同，確保他們不會離開。這些措施讓公司留住了關(guān)鍵員工，也增加了公司的知識資本。發(fā)現(xiàn)了素質(zhì)，還必須贏得承諾。要通過經(jīng)常記錄生產(chǎn)率和員工離職率的方法來確定員工的承諾水平。接下來，需要和員工達成一個新的協(xié)議：員工為公司創(chuàng)造了更多的價值，公司就回報他們更多的價值。如果這二者不平衡，怨氣就會滋生。如若員工的付出超過了他們的所得，他們要么會走人，要么將消極怠工。反之，

8、如果員工所得超過他們的付出，領(lǐng)導就要采取措施來扭轉(zhuǎn)這種不平等，尤其是當其他員工感受到這種不平等時更應(yīng)如此。共享觀念：促成企業(yè)內(nèi)外團結(jié)組織能力的第二項聽來耳熟：如何建立高績效的文化。公司文化意味著：13/14---對企業(yè)文化進行變革，而不僅僅是修修補補：比如大陸航空公司對企業(yè)文化的變革和對競爭方式的轉(zhuǎn)型就是一個例子。---在目標客戶眼里的品牌和標