資源描述：
《無(wú)形資產(chǎn)有形價(jià)值.doc》由會(huì)員上傳分享，免費(fèi)在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在行業(yè)資料-天天文庫(kù)。
1、13/14無(wú)形資產(chǎn)有形價(jià)值(發(fā)表日期：2004年01月01日)編織無(wú)形資產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)，達(dá)成公司價(jià)值增長(zhǎng)。DaveUlrich和NormSmallwood著人們通常把"盈虧線"（bottomline）看成是企業(yè)經(jīng)營(yíng)好壞的底線，這是一個(gè)冷冰冰的數(shù)字。但企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者孜孜以求，企業(yè)成敗也由此衡量。但是且慢，盈虧并不能概括企業(yè)經(jīng)營(yíng)的全部?jī)?nèi)容，它并非一個(gè)讓經(jīng)理們相信的準(zhǔn)確而清晰的數(shù)字?，F(xiàn)在，我們有了一個(gè)新的"盈虧線"，它專(zhuān)注于通過(guò)人與組織來(lái)創(chuàng)造價(jià)值。當(dāng)經(jīng)理們開(kāi)始追求這樣的目標(biāo)時(shí)，他們會(huì)發(fā)現(xiàn)，不可思議的事情發(fā)生了：?jiǎn)T工更加敬業(yè)、客戶(hù)更加滿(mǎn)
2、意、投資者的信心更足。新的"盈虧線"引導(dǎo)人們?nèi)リP(guān)注那些對(duì)企業(yè)價(jià)值產(chǎn)生影響的無(wú)形資產(chǎn)。13/14"無(wú)形資產(chǎn)"的定義是"并不反映在企業(yè)當(dāng)期收益中的價(jià)值"。"顯現(xiàn)的無(wú)形資產(chǎn)"包括專(zhuān)利、商標(biāo)、研發(fā)項(xiàng)目和創(chuàng)新；而"組織的無(wú)形資產(chǎn)"包括技術(shù)和品牌；"人力資源無(wú)形資產(chǎn)"則事關(guān)培訓(xùn)、文化、領(lǐng)導(dǎo)力。無(wú)形資產(chǎn)代表了企業(yè)市場(chǎng)價(jià)值中不斷增長(zhǎng)的部分?？煽诳蓸?lè)和默克公司的市場(chǎng)價(jià)值很高，這些價(jià)值源自公司的品牌和專(zhuān)利；技術(shù)型公司，譬如亞馬遜和Excult也有不菲的市場(chǎng)價(jià)值，但這些價(jià)值很少體現(xiàn)在有形資產(chǎn)上。即使像通用汽車(chē)和3M這樣的傳統(tǒng)型公司，由于對(duì)
3、品牌、網(wǎng)絡(luò)和流程再造的重視，它們的市場(chǎng)價(jià)值也在擴(kuò)大。一個(gè)組織中的所有部門(mén)對(duì)無(wú)形資產(chǎn)都應(yīng)該身負(fù)重任。首席執(zhí)行官思考的是對(duì)整個(gè)企業(yè)有影響的無(wú)形資產(chǎn)，副總裁考慮的是他們管轄權(quán)限內(nèi)的無(wú)形資產(chǎn)，部門(mén)經(jīng)理思忖的是自己團(tuán)隊(duì)的無(wú)形資產(chǎn)。通過(guò)一系列管理工具和方法，我們可以讓無(wú)形資產(chǎn)不斷增值。13/14創(chuàng)造無(wú)形資產(chǎn)價(jià)值有四個(gè)層次（參見(jiàn)附圖"無(wú)形資產(chǎn)的構(gòu)成"）。在頭三個(gè)層次里，領(lǐng)導(dǎo)們必須信守承諾、清晰描繪愿景，并輔之以相應(yīng)的技術(shù)，從而使整個(gè)過(guò)程不至于脫軌。本文將重點(diǎn)介紹第四個(gè)層次的工作，即如何培育組織能力（organizationalca
4、pabilities）。組織能力，顧名思義，就是確保組織沿正確方向前進(jìn)的能力，比如利用資源的能力、完成任務(wù)的能力、能以積極的姿態(tài)去完成任務(wù)等七項(xiàng)能力。我們關(guān)注的是如下四項(xiàng)：才干、共享的觀念、速度、責(zé)任。才干：打好你的基礎(chǔ)培養(yǎng)才干，領(lǐng)導(dǎo)者可以參考這樣一個(gè)公式：能力×承諾。"能力"代表了公司員工面向未來(lái)所需的所有知識(shí)和技能，請(qǐng)注意，是面向未來(lái)，而不是現(xiàn)在。"承諾"代表了公司員工為了實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)而愿意努力工作并發(fā)揮自己的能力。員工如果有能力，但并不愿意展現(xiàn)出來(lái)的話，工作將無(wú)法完成。反之，如果員工只有一腔熱情，但欠缺能力的
5、話，他們只會(huì)瞎搞一氣。領(lǐng)導(dǎo)者必須把二者結(jié)合起來(lái)，才能讓投資人對(duì)公司未來(lái)有信心。13/14要提高素質(zhì)，首先要對(duì)素質(zhì)進(jìn)行評(píng)估，要評(píng)估那些對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)起作用的素質(zhì)。要做到這一點(diǎn)，搞清楚公司面臨的挑戰(zhàn)十分重要。嘗試提這樣的問(wèn)題"針對(duì)未來(lái)可能出現(xiàn)的情況，公司各部門(mén)需要什么素質(zhì)？技術(shù)上需要什么配備？"、"這些素質(zhì)是必備的嗎？"通過(guò)評(píng)估可以發(fā)現(xiàn)所需的素質(zhì)和現(xiàn)有的素質(zhì)之間的差距。舉例來(lái)說(shuō)，隨著哈雷·戴維森公司在全球市場(chǎng)的擴(kuò)張，那些有全球市場(chǎng)眼光、對(duì)匯率以及全球渠道有了解的員工變得炙手可熱。公司的全球戰(zhàn)略還呼喚具有社會(huì)技能---如全球決
6、策、分享信息和懂管理---的員工。一旦評(píng)估結(jié)束，公司就將進(jìn)行投入。一種方法是到外面招兵買(mǎi)馬，此舉在動(dòng)蕩的局面下尤為重要。這些"空降兵"的能力以超過(guò)公司內(nèi)部候選人能力的25%-35%為度，否則，"空降兵"將來(lái)得到的支持會(huì)不夠。另一種方法是內(nèi)部培養(yǎng)。這里有個(gè)前提，那就是內(nèi)部員工具有素質(zhì)潛力，他們可以培養(yǎng)和發(fā)展。這一切只有當(dāng)培訓(xùn)與經(jīng)營(yíng)成果而非理論掛鉤時(shí)方能起效，比如從工作經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)，比如員工接受的任務(wù)和獎(jiǎng)勵(lì)與他們的期望一致。13/14此外，公司還需明白優(yōu)勝劣汰的道理。一家面臨高人力成本的公司的做法是，不去牽掛那些7%-10
7、%本該淘汰的員工，而去考慮那些20%-25%的核心員工，這些人對(duì)公司的運(yùn)作休戚相關(guān)。公司的管理層開(kāi)始去尋找這部分人，分頭與他們談話，了解他們所需，并為其度身訂做工作合同，確保他們不會(huì)離開(kāi)。這些措施讓公司留住了關(guān)鍵員工，也增加了公司的知識(shí)資本。發(fā)現(xiàn)了素質(zhì)，還必須贏得承諾。要通過(guò)經(jīng)常記錄生產(chǎn)率和員工離職率的方法來(lái)確定員工的承諾水平。接下來(lái)，需要和員工達(dá)成一個(gè)新的協(xié)議：?jiǎn)T工為公司創(chuàng)造了更多的價(jià)值，公司就回報(bào)他們更多的價(jià)值。如果這二者不平衡，怨氣就會(huì)滋生。如若員工的付出超過(guò)了他們的所得，他們要么會(huì)走人，要么將消極怠工。反之，
8、如果員工所得超過(guò)他們的付出，領(lǐng)導(dǎo)就要采取措施來(lái)扭轉(zhuǎn)這種不平等，尤其是當(dāng)其他員工感受到這種不平等時(shí)更應(yīng)如此。共享觀念：促成企業(yè)內(nèi)外團(tuán)結(jié)組織能力的第二項(xiàng)聽(tīng)來(lái)耳熟：如何建立高績(jī)效的文化。公司文化意味著：13/14---對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行變革，而不僅僅是修修補(bǔ)補(bǔ)：比如大陸航空公司對(duì)企業(yè)文化的變革和對(duì)競(jìng)爭(zhēng)方式的轉(zhuǎn)型就是一個(gè)例子。---在目標(biāo)客戶(hù)眼里的品牌和標(biāo)
