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1、如何識別ERP失敗的種子這幾天我非常的苦惱,我所負(fù)責(zé)的ERP項(xiàng)目遭遇到失敗。ERP項(xiàng)目失敗時，留下一片狼藉，不但成本浪費(fèi)，而且成員士氣低迷，ERP項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)遭受重創(chuàng)。項(xiàng)目組成員的辛苦加班，換來的卻是失敗的結(jié)局，搞得現(xiàn)在從上到下沒有人愿意再談?wù)撃莻€項(xiàng)目。項(xiàng)目失敗的原因多種多樣,在ERP殘局中通常可以發(fā)現(xiàn)成本失控、項(xiàng)目管理低效等蛛絲馬跡。當(dāng)問到為何項(xiàng)目會失敗時，我現(xiàn)在會說：“問題出在我們沒有及時識別出失敗的種子，反而讓這失敗的種子茁壯成長為天大的災(zāi)難。一.為什么會走進(jìn)失敗的死胡同?ERP項(xiàng)目往往以激情洋溢開始，卻以一聲嘆息結(jié)束。一旦項(xiàng)目受挫，ERP項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)就成了替罪羊。項(xiàng)目成員們經(jīng)常捫心自問，到
2、底是什么原因造成了項(xiàng)目的失敗?答案不止一個。如公司、團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目組本身有不同的需求狀況和環(huán)境因素，這些都可能直接影響項(xiàng)目的成敗。另外，一些看起來無害的細(xì)節(jié)，也可能像滾雪球般膨脹，從而使整個項(xiàng)目陷于停頓。仔細(xì)研究后，我歸納出主要是項(xiàng)目實(shí)施中沒有及時識別出失敗的種子。主要有以下幾個方面：(1)高層領(lǐng)導(dǎo)分歧給項(xiàng)目埋下失敗隱患我剛來的時候，這個ERP項(xiàng)目已經(jīng)立項(xiàng)了。我在受命重新組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)時，高層領(lǐng)導(dǎo)的一些分歧給我的工作帶來了麻煩。在實(shí)施過程中，我發(fā)現(xiàn)CIO對該ERP項(xiàng)目不是很熱心，并因此與總經(jīng)理產(chǎn)生了分歧，常常有矛盾爆發(fā)。這個事情后來愈發(fā)的嚴(yán)重，我的前任ERP項(xiàng)目實(shí)施經(jīng)理就是因?yàn)槭懿涣恕袄鲜筮M(jìn)風(fēng)箱
3、，兩頭受氣”而辭職的。因此，新到任的顧問一定要對履新的崗位進(jìn)行認(rèn)真調(diào)查，必須清楚高層領(lǐng)導(dǎo)在ERP項(xiàng)目實(shí)施上是否存在分岐。否則，這個失敗的種子一經(jīng)發(fā)芽成長，將會對項(xiàng)目產(chǎn)生致命的傷害。(2)需求不明確，常常盲目實(shí)施任何項(xiàng)目，總是先有需求，再有項(xiàng)目。不清楚ERP需求，就好象跑步運(yùn)動員，穿釘鞋去跑馬拉松，就算釘鞋再好，也不可能跑出好的成績來。最后，只能是腳磨出血泡而自討苦吃。一個不切實(shí)際的項(xiàng)目目標(biāo)如果超過了自身能力卻又要及時完成，是造成ERP失敗的一個重要原因。但這卻是我們經(jīng)常遇到的問題。一方面，我們自己對ERP需求也不明確，不知道要的是什么樣的系統(tǒng)，或者懶于系統(tǒng)地整理出來，經(jīng)常是走一步算一步，不
4、斷地提出更改需求。另一方面，由于項(xiàng)目管理知識的缺乏，在實(shí)施過程中沒有加以嚴(yán)格管理，經(jīng)常是以想當(dāng)然的方法進(jìn)行實(shí)施，往往在項(xiàng)目面對困難才知道高估了自身能力。當(dāng)這一切都發(fā)生時，在“不惜一切代價完成”的思想驅(qū)動下，我們又容易作出一些不明智的決策。例如認(rèn)為項(xiàng)目已投資了太多金錢，要回頭也為時已晚。這個項(xiàng)目事關(guān)重大，決定著公司的生死，我們沒有其它選擇了，只有繼續(xù)進(jìn)行部署和實(shí)施。為了解決這一問題，核心需求不得不棄之不顧，只用來滿足過于龐大的項(xiàng)目安排表。結(jié)果，這樣快速實(shí)施出來就是為了迎合項(xiàng)目完工的最后期限。項(xiàng)目最終被拋棄，并受到管理層的埋怨，因?yàn)轫?xiàng)目留下的只有債務(wù)累累的帳單。(3)人員沖突，埋下的失控種子社
5、會中充滿了沖突和紛爭，在ERP實(shí)施中亦然。任何在ERP項(xiàng)目實(shí)施待過一段時間的人都會看到各種各樣的沖突、紛爭：部門之間相互指責(zé);無法就重大問題達(dá)成一致意見;ERP變革和流程改善會在公司里形成觀點(diǎn)完全相反的兩派;ERP因涉及權(quán)力重新分配，使高管之間的爭斗讓下屬無所適從。對于這些沖突紛爭如果處理不當(dāng)，會為ERP項(xiàng)目實(shí)施埋下另一個致命的失敗種子。(4)急于求成，種下進(jìn)度失控的種子在把項(xiàng)目重新啟動后，我太急了，急需要一個勝利的果實(shí)，太需要有一個成果來證明。但急功近利的結(jié)局就是犯了瞎指揮的錯誤，導(dǎo)致ERP實(shí)施過程不規(guī)范、進(jìn)度混亂。一句話，亂了，一切全亂了。為了確保項(xiàng)目能順利上線，在ERP實(shí)施時往往浮于
6、表面，對實(shí)施質(zhì)量失去了嚴(yán)格控制。如此周而復(fù)始，拆東墻補(bǔ)西墻急于求成式的救火，沒能使項(xiàng)目順利實(shí)施，反而使ERP實(shí)施的很多具體工作進(jìn)行不下去。最糟糕的是部分操作員并未經(jīng)過嚴(yán)格培訓(xùn)就上崗了，可想而知，結(jié)果自然是不到位。最后對ERP實(shí)施的抱怨都集中到了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)上，項(xiàng)目組成員為此承受了極大的壓力。經(jīng)過這番折騰，項(xiàng)目進(jìn)度也被耗掉了。面對危局，無奈之下該ERP項(xiàng)目只有暫?！，F(xiàn)在每每回想，總是感慨：項(xiàng)目不是在最后才失敗的，也許一開始就有失敗的種子埋下。我們不但沒有及時發(fā)現(xiàn)，反而不斷的精心灌溉以讓失敗的種子茁壯成長。二.如何辨別項(xiàng)目失敗的種子?項(xiàng)目失敗的原因各不相同，種子也各不相同。在出現(xiàn)項(xiàng)目失敗的時候，很
7、少有項(xiàng)目經(jīng)理愿意承認(rèn)這一點(diǎn)。就是：為什么這么多的失敗的種子沒有能夠及時發(fā)現(xiàn)呢?常見的失敗種子通常與項(xiàng)目日常運(yùn)行有關(guān)系，可以歸結(jié)為兩個類型：無形和有形。(1)無形的失敗種子最重要的失敗種子往往是看不見摸不著的。項(xiàng)目走向失敗的最早期的失敗種子往往難于通過直觀的方法來測量出來，但是如果我們?nèi)リP(guān)注它們的話，還是可以輕松地把它們找出來。①項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)士氣低落是致命的失敗種子如果項(xiàng)目組團(tuán)隊(duì)士氣低落，就很容易在其他因素的影響之下影響項(xiàng)目的
