華為任職資格全套——任職資格與績效考核的區(qū)別.pdf

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1、任職資格與績效考核的區(qū)別任職資格與績效考核都關(guān)乎對人的考核評價(jià)，不同的是，績效考核關(guān)注把事情做好，任職資格關(guān)注一開始就做正確的事；績效考核強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，任職資格先培養(yǎng)做事的能力，重點(diǎn)在過程，最后還是回歸到結(jié)果；績效考核重點(diǎn)在當(dāng)期業(yè)績，任職資格關(guān)注一個(gè)長期的表現(xiàn)任職資格評價(jià)與績效考核，表面看來，似乎都是對人的考核評價(jià)，其實(shí)有著非常大的區(qū)別，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。1、考量的假設(shè)不同在西方企業(yè)，由于存在一支龐大的職業(yè)化隊(duì)伍，因此，其假設(shè)是，我把人選好了，你進(jìn)公司，是騾子是馬，拉出來遛遛，行你就留下，不行就走人，因此在西方進(jìn)

2、行績效考核，以成敗論英雄是行得通的。國內(nèi)的情況則是，人才的職業(yè)化程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，很多企業(yè)招聘人才，選來選去，發(fā)現(xiàn)其實(shí)都差不多，如果按拉出來遛遛的思路進(jìn)行員工取舍，像華為、聯(lián)想、萬科這樣高速發(fā)展的公司，可能一年下來也找不到幾十號人，不可能會(huì)有今天的發(fā)展。因此，必須找到一種既能評價(jià)人，又能培養(yǎng)人的綜合方式，以華為為代表的任職資格管理體系完好的回答了這個(gè)問題。漢文帝有言：“且夫牧民而導(dǎo)之善者，吏也。其既不能導(dǎo)，又以不正之法罪之，是反害於民為暴者也。何以禁之？”，就是說，善導(dǎo)百姓是官員的職責(zé)，官員沒去做這件事，卻動(dòng)輒說百姓有問題

3、，用一大堆條條框框來定罪百姓，這怎么可以呢？漢文帝所說的那些官員的簡單粗暴做法，跟今天很多企業(yè)豈不是很像？不告訴員工如何做，沒有好的人才培養(yǎng)機(jī)制，卻要求員工有卓越業(yè)績，動(dòng)輒以扣獎(jiǎng)金為威脅，豈不繆哉。2、做正確的事情與把事情做好任職資格由于是對崗位進(jìn)行分層管理，并建立相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)際上就是明確的每個(gè)人首先要去做正確的事情。舉個(gè)例子，同樣是軟件工程師，明確了任職資格標(biāo)準(zhǔn)后，不同級別的軟件工程師的評價(jià)將與其一一對應(yīng)，助理軟件工程師，只需要把分到手頭的任務(wù)做好就可以了，通常對子模塊的及時(shí)準(zhǔn)確完成負(fù)責(zé)；中級、高級的軟件工程師，則

4、是對模塊、系統(tǒng)負(fù)責(zé)，解決所負(fù)責(zé)項(xiàng)目中的一般問題，確保項(xiàng)目成功，而更高級別如軟件專家，則需要對公司的重大項(xiàng)目負(fù)責(zé)，在專業(yè)領(lǐng)域方面，對技術(shù)平臺、產(chǎn)品平臺負(fù)有一定責(zé)任，對產(chǎn)品的市場成功負(fù)責(zé)等等。這樣，在評價(jià)的時(shí)候，就可以做到有的放矢。而績效考核，通常是對當(dāng)期任務(wù)進(jìn)行考評，在沒有建立任職資格分級標(biāo)準(zhǔn)的情況下，可能存在責(zé)任分配不清，進(jìn)而導(dǎo)致考評指標(biāo)不清晰、交叉等，例如，很容易出現(xiàn)的一個(gè)指標(biāo)就是，所有的軟件工程師都對項(xiàng)目的成功負(fù)一定責(zé)任，那么，不同級別的工程師，負(fù)多大責(zé)任，負(fù)到何種程度，就說不清了。這就是典型的要求把事情做好，卻忘

5、了首先是要做正確的事。要解決這個(gè)問題，就需要對公司各職位類的縱向職責(zé)，即角色進(jìn)行界定。實(shí)際上，上述區(qū)別也就解釋了很多公司基于業(yè)績的晉升管理的失敗。因?yàn)闃I(yè)績好，不代表員工具備更高層次的能力，一個(gè)軟件工程師寫程序?qū)懙煤芷?，在同級中是最?yōu)秀的，只能代表他在模塊工作中很勝任，不代表他能管好一個(gè)項(xiàng)目，因?yàn)楣芾眄?xiàng)目需要系統(tǒng)的專業(yè)能力，需要對人的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力，如果僅僅因?yàn)閷δK工作的考核連續(xù)幾次獲得A就晉升，可能就是把優(yōu)秀的人才放到了錯(cuò)誤的位置了。任職資格評價(jià)則可以解決這個(gè)矛盾。3、關(guān)注全程與關(guān)注結(jié)果任職資格從投入、過程、產(chǎn)出三個(gè)

6、角度對人進(jìn)行評價(jià)，即從員工的知識、技能、素質(zhì)（投入）、行為（過程）、貢獻(xiàn)（產(chǎn)出）三方面對員工進(jìn)行綜合評價(jià)；這是一種關(guān)注全過程的評價(jià)思維?？冃Э己送ǔＷ⒅亟Y(jié)果，很多公司在考核原則甚至公司價(jià)值觀方面，明言“結(jié)果導(dǎo)向”即可說明。這就引發(fā)出了一個(gè)長期和短期的問題。4、長期與短期任職資格由于從投入、過程、產(chǎn)出三個(gè)角度對人進(jìn)行評價(jià)，在具備全面性的同時(shí)，也具有長期性，通常需要一年、兩年甚至更長時(shí)間進(jìn)行一次評價(jià)，這就使得評價(jià)盡可能的會(huì)客觀一些，因?yàn)橐粋€(gè)人有沒有能力，有沒有業(yè)績，有沒有短期行為損公肥私，在長期中都是可以看到的，這也鼓勵(lì)員

7、工多從公司角度看問題，做事情考慮長遠(yuǎn)而不是眼前。由于績效考核非常關(guān)注結(jié)果，考核周期通常為1個(gè)月、3個(gè)月、6個(gè)月等，在較短的時(shí)間內(nèi)要對員工作出評價(jià)，員工難免為了得到好的評價(jià)而多用手段，更何況結(jié)果往往和獎(jiǎng)金、晉升直接掛鉤，員工更免不了今朝有酒今朝醉，明天的事，就算你有考核指標(biāo)限定，也顧不上許多了，在實(shí)行強(qiáng)制排序和末位淘汰的公司尤為如此，保命要緊，只要能把考核成績弄上去，在看不見的地方，多消耗點(diǎn)公司資源、搞搞暗箱操作，總比灰溜溜的讓公司干掉好。這種情況下，通常也會(huì)破壞公司的人際關(guān)系，考核成了上級得罪下級的事情，界定考評目標(biāo)成

8、了上下級的博弈、扯皮游戲等等。對此，華為等優(yōu)秀企業(yè)的做法是，雖然也執(zhí)行嚴(yán)格的績效考核，但是，考核結(jié)果盡量不要直接和個(gè)人獎(jiǎng)罰即刻聯(lián)系起來，對一個(gè)人的最終評價(jià)，主要是通過任職資格評價(jià)來完成的。同樣，日本企業(yè)從來不考核，但是在組織氣氛、生產(chǎn)效率等方面遠(yuǎn)優(yōu)于國內(nèi)、乃至美國企業(yè)，美國企業(yè)在上世紀(jì)80年代開始興起反思、學(xué)習(xí)日本的風(fēng)潮，亦足以明