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1、淺議基層網點加快轉型與功能建設對策 基層網點是市場競爭的前沿，是農業(yè)銀行面向客戶的窗口。點多面廣曾經是農行在同業(yè)競爭中的顯著優(yōu)勢，但隨著我國經濟金融的發(fā)展，客戶需求層次的轉變和提升，農行基層網點服務功能單一、營銷能力弱化等問題已成為制約加快推進經營戰(zhàn)略轉型的重要因素。在金融業(yè)已經全面對外開放、的新形勢下，如何推進基層網點轉型，強化網點功能建設，為廣大客戶提供更多更好的金融服務，有效提升市場競爭力，具有重要的現(xiàn)實意義。當前基層網點建設的現(xiàn)狀和存在的突出問題（一）基層網點功能單一，市場定位不夠清晰農業(yè)銀行在向商業(yè)銀行轉軌的過程中，隨著市場營銷層
2、次和信貸審批層次的不斷提升，基層網點對自身的功能和定位出現(xiàn)了模糊認識，大部分基層網點的功能趨于單一化，只是在履行著單純的“存取款機”和“交易結算中心”的職能，并沒有成長為最基礎的營銷中心和利潤中心。能夠基本達到“客戶分層、功能分區(qū)、業(yè)務分流”標準的綜合性網點少之甚少。筆者通過調研發(fā)現(xiàn)，當前大部分基層網點都把主要精力放在了組織存款上。（二）基層網點服務的客戶結構不合理7伴隨著網絡技術、產品功能和服務水平的不斷提升，農行服務的客戶群體迅速膨脹。但由于缺乏有效的客戶價值識別和具體的準入標準，在中高端客戶不斷增加的同時，低效客戶也大量涌入。調查結果顯
3、示，部分代理業(yè)務，如代發(fā)養(yǎng)老金、代收話費和水電費等業(yè)務，是進入大量低效客戶，造成網點排隊嚴重的重要因素。例如不少鄉(xiāng)鎮(zhèn)網點，由于當地經濟規(guī)模有限，柜面業(yè)務更多面對個人客戶，客觀地說，這樣的客戶結構，除增加大量業(yè)務量以外，并沒有帶來實質意義上的發(fā)展。（三）基層網點業(yè)務量增大，員工對新生業(yè)務不熟悉近十年以來，隨著農行撤點減員力度的不斷加大，基層網點急劇收縮，但服務的客戶群體卻越來越龐大，業(yè)務量成倍增長。與此同時，隨著客戶金融意識的增強和金融需求的提升，基層農行提供的金融服務不斷升級，業(yè)務辦理的復雜程度明顯提高。但受主客觀條件限制，基層網點所能夠提供
4、的金融供給增長潛力有限，難以滿足日益增長的金融服務需求。比如辦理一筆西聯(lián)匯款業(yè)務，由于部分網點平時接觸較少，初期的業(yè)務培訓效果又不明顯，直到真正辦理業(yè)務時候臨時抱佛腳，往往這樣一筆業(yè)務要辦上半個多小時，這是造成部分基層網點排隊現(xiàn)象嚴重，一些臨柜人員長期超負荷工作的重要原因。（四）基層網點人員想對短缺，人員結構不合理7一方面，農行員工總量多，但就單一網點而言，還是缺人。柜員生病、請假、懷孕、生育、被上級行抽調，已成為基層分理處負責人最不愿碰到的日常管理問題。另一方面，基層網點員工結構亟待調整。由于多年來的撤點減員，再加之多年來招收新人的力度不夠
5、，致使基層員工年齡結構和知識結構一直沒有得到有效改善，服務能力和對外形象提升較慢。與其他銀行的柜面風景不同，農行柜員年齡都偏大，加快改善基層網點的知識結構和年齡結構，已成為提升網點功能，提高服務水平的當務之急。（五）網點布局形象有待提升，業(yè)務流程和轉授權亟需改進一方面，由于歷史因素的影響，基層網點所處區(qū)域位置不佳、布局不合理、營業(yè)面積狹小、裝修不規(guī)范、標識不統(tǒng)一等問題，在農行部分基層網點還不同程度地存在，已經和正在影響著網點形象提升和業(yè)務的發(fā)展。另一方面，現(xiàn)行的部分業(yè)務制度陳舊，手續(xù)過于繁瑣，簽字多、環(huán)節(jié)多、時間長，客戶望而卻步，對農行意見較
6、大。不少政策不能與時俱進，相當制約農行發(fā)展，就這點，在激烈競爭的當今社會，農行已經輸在起跑線上了，同時，上級行對基層網點轉授權限相對較小，而且管理鏈條過長，也是制約資產和中間業(yè)務發(fā)展的重要因素。加快基層網點轉型和功能建設的對策7（一）完善管理體系，制定發(fā)展規(guī)劃，強力推進網點轉型和功能建設一是整合資源。借鑒他行成功經驗，成立專門的渠道管理部。由渠道管理部從宏觀和全局出發(fā)，統(tǒng)籌考慮基層網點的發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務規(guī)劃，謀劃機構網點布局，改進網點功能和業(yè)務流程，整合營銷渠道，提升網點形象，提高基層網點對目標市場的沖擊力。二是制定發(fā)展規(guī)劃。根據目前機構網點的
7、布局、分類和功能等現(xiàn)狀，結合“面向三農、商業(yè)運作”的市場定位，立足當前，著眼長遠，分別城區(qū)網點、農村網點，綜合機構、特色網點等，明確基層網點的發(fā)展戰(zhàn)略、定位和目標，統(tǒng)籌推進基層網點轉型和功能建設。三是加強組織領導。網點轉型和功能建設是一項系統(tǒng)性工程。很多工作體現(xiàn)在基層，但又不是基層所能左右的，也不是哪一個部門能夠做到的，有些問題是牽一發(fā)而動全身。因此，必須跳出網點轉型看網點轉型，跳出功能建設看功能建設，切實加強組織領導，從源頭上解決制約網點建設的根本性問題，強力推進基層網點轉型和功能建設。（二）明確基層網點定位，加快客戶和業(yè)務結構調整7一是強
8、化自助渠道和電子渠道建設，有效分流柜面業(yè)務。按照“先在行后離行”的原則，加大自助設備的投放力度，加快建設一批自助服務銀行。二是靈活運用價格手段，調節(jié)客戶需求，達到清
