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1、淺談“以市場為導向”歲末年初，又到了每個企業(yè)制定營銷規(guī)劃或營銷計劃的時候，相信在很多企業(yè)的規(guī)劃里會出現(xiàn)“以市場為導向”這個看似很時髦的詞語，而我們的管理者在寫下這句話的時候有沒有考慮過到底什么是“以市場為導向”，您對這句話是怎樣認識和理解的。筆者從個人經(jīng)驗出發(fā)談幾點對“以市場為導向”的淺見與大家共享。首先需要說明的是企業(yè)的成功一方面依賴于企業(yè)所擁有的核心競爭能力，它來源于企業(yè)的技術(shù)水平、行業(yè)知識和制造經(jīng)驗，這些可以讓企業(yè)為客戶提供優(yōu)秀的產(chǎn)品和服務；另一方面還依賴于企業(yè)內(nèi)部組織和員工的驅(qū)動力和責任感，這種驅(qū)動
2、力和責任感可以保證企業(yè)核心競爭能力的發(fā)揮。而企業(yè)的營銷規(guī)劃則可以成為企業(yè)核心競爭力和內(nèi)部驅(qū)動力及責任感的載體，而且營銷規(guī)劃中還會包含更重要的一方面，那就是滿足客戶需要。對于那些能把核心競爭力、驅(qū)動力與責任感、營銷規(guī)劃緊密地結(jié)合在一起的公司我們稱之為以市場為導向的公司。那么，怎樣定義“以市場為導向”呢？以市場為導向就是公司通過組織自身資源，比競爭者更有效的滿足目標顧客的需求并最終獲得成功。從這個定義中我們得到了“以市場為導向”的四個關(guān)鍵詞：組織、顧客需求、競爭力、成功。關(guān)鍵詞——組織。正確的組織是實現(xiàn)公司“以
3、市場為導向”的必要保證?，F(xiàn)在很多公司的組織形式并不能適應市場的要求，高層領(lǐng)導制定決策，中層經(jīng)理在進行監(jiān)督、控制、協(xié)調(diào)甚至相互推脫責任，而在第一線上與顧客密切接觸，為顧客提供產(chǎn)品和服務的員工大多數(shù)都在組織的底層，他們因為缺少適當?shù)牡匚缓蜋?quán)力而導致他們無法作出決定和對結(jié)果負責，這就使企業(yè)形成了一種頭重腳輕的的情況，結(jié)果是公司全體人員缺少激勵、決策制定緩慢和高昂的管理費用?！耙允袌鰹閷颉睂M織提出的要求則是結(jié)構(gòu)精簡、權(quán)力下放、充分授權(quán)一線員工，而且所有人都應該更接近于顧客。關(guān)鍵詞——顧客需求。聚焦于顧客的需求、
4、時刻關(guān)注顧客需求是“以市場為導向”的著眼點。顧客有選擇權(quán)，如果您的公司提供的產(chǎn)品或服務不能滿足其需要，他就會轉(zhuǎn)向別處，因此中心的焦點就是了解顧客需要或可能需要什么，并提出有創(chuàng)新的解決辦法來滿足這種需求。但是，不同的顧客，需求也是不同的，這就要求企業(yè)對市場進行細分，通過對細分市場的分析結(jié)合自身產(chǎn)品或服務的特點有針對性的出擊，在滿足顧客需求的同時可以獲取相對更高的利潤。在市場細分方面，有很多成功的案例，比如：航空公司根據(jù)旅客的需求提供了經(jīng)濟艙、商務艙和頭等艙，經(jīng)濟艙針對普通的旅行者和乘客，商務艙則針對的是商務旅
5、行人員，而頭等艙則針對的是真正的高收入者和富翁們。信用卡行業(yè)金卡、白金卡甚至鉆石卡的出現(xiàn)也是根據(jù)不同顧客的不同需求而定制的。關(guān)鍵詞——競爭力?！耙允袌鰹閷颉睂ζ髽I(yè)提出的要求并非僅僅是滿足消費者需求，還要求我們的企業(yè)必須比競爭對手做得更好并創(chuàng)造競爭力優(yōu)勢，這樣客戶才會選擇你的公司而不是別人。顧客的選擇基于對于產(chǎn)品或服務的認知價值，認知價值包括兩方面的功能：效用和價格。也就是顧客獲得產(chǎn)品或服務與他們?yōu)榇硕冻龅某杀局g比較，我們可以通過提供更多的產(chǎn)品效用或降低產(chǎn)品價格來獲得競爭優(yōu)勢和更高的認知價值。如果我們的
6、產(chǎn)品或服務不能給客戶提供特別的效用，那么要保持原有的效用價值就必須降低價格，所以獲得利潤很難。當然，如果我們能提供高性能產(chǎn)品，并且有成本優(yōu)勢，我們就能提供給顧客超級的性價比了。關(guān)鍵詞——成功?！耙允袌鰹閷颉币笃髽I(yè)在做經(jīng)營決策的時候去正確的衡量成功。幾乎所有的經(jīng)營者和公司的中心目標只有兩個：實現(xiàn)穩(wěn)定的增長和獲取豐厚的利潤，也就是希望能同時實現(xiàn)企業(yè)的市場目標和財務目標，這也是我們衡量企業(yè)是否成功的最主要標準。如果企業(yè)能保持穩(wěn)定的增長和豐厚的利潤就會使所有的利益相關(guān)者開心：股東們看到他們的財富在增長，員工們得
7、到安全穩(wěn)定的工作、管理者知道他們很好的完成其工作并應當為其得到獎勵，供應商和顧客也增強了繼續(xù)合作的信心。俗話說：“魚和熊掌不能兼得”，要真正同時實現(xiàn)上述兩個目標并非易事。因為，我們在做經(jīng)營決策時經(jīng)常對這兩個衡量成功的標準有互相沖突的影響，比如：對大多數(shù)產(chǎn)品來說，如果降低產(chǎn)品售價，銷售量則增加，但是產(chǎn)品的邊際效益也下降；同樣，如果增加廣告宣傳費用和提高服務水平，產(chǎn)品的銷售量將上升，但是成本增加的結(jié)果就是利潤額有可能下降，因此在經(jīng)營決策中管理者往往必須權(quán)衡增長和利潤這兩個目標。幾乎每一個決策都有其積極的一面和消
8、極的一面，而大多數(shù)經(jīng)營決策的問題是正面的效果太慢而負面的效果來的太快了。比如：在20世紀70年代晚期，美洲虎汽車公司的新任首席執(zhí)行官認為公司的中心問題是需要一種新汽車，因為公司已經(jīng)10多年沒有推出新車型了，首席執(zhí)行官試圖說服董事會同意進行這項高達一億英鎊的投資，那么什么時候他所承諾的正面效果會出現(xiàn)呢？答案是8到10年之后，而其間大量時間將花費在產(chǎn)品的開發(fā)、設(shè)計和投入市場等方面，并且公司必須為高度熟練的工程師、新設(shè)
