案例：做好情境領(lǐng)導(dǎo)

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1、案例：　　全同在某大型家電產(chǎn)品公司工作，前幾年因?yàn)楣ぷ魈貏e突出被從基層職員提拔為西區(qū)的大區(qū)經(jīng)理。他現(xiàn)在管理著10個(gè)人。　　全同認(rèn)為自己是“富有人情味的人”，但他的手下工作效率并不高。全同的手下出現(xiàn)了分化，一部分人有能力而且積極地完成工作，而另一些人則顯得對(duì)工作漠不關(guān)心且難以完成工作。有兩個(gè)典型：王強(qiáng)和吳力。王強(qiáng)已經(jīng)工作四年，是個(gè)靠得住的人，平時(shí)關(guān)心顧客，工作有效率。全同與王強(qiáng)處得很好，而且他相信王強(qiáng)能在沒(méi)有監(jiān)督的情況下完成工作?！　橇Φ那闆r則完全不同，他在這個(gè)崗位上的時(shí)間還不到一年。在全同看來(lái)，吳力在與同事的交往上花了太多的時(shí)間。每天吳力都是第一個(gè)下班的人，他幾乎沒(méi)有完成

2、過(guò)規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)75%的工作量。全同經(jīng)常找吳力談話，明確的告訴他應(yīng)該達(dá)到的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。但沒(méi)有什么效果。　　在一次溝通技巧培訓(xùn)課程結(jié)束后，全同決定對(duì)每個(gè)人要更加友善和坦誠(chéng)，尤其是對(duì)吳力和其它表現(xiàn)差的人，他要更關(guān)心他們的生活、理解他們的感受。因?yàn)閺那八o了他們太多的壓力，要求他們?nèi)〉酶叩目?jī)效并建立有紀(jì)律的工作習(xí)慣。他希望吳力（還有其他人）會(huì)逐漸成長(zhǎng)并進(jìn)入良好的工作狀態(tài)?！　蓚€(gè)星期后，全同坐在自己的辦公室里，心情沮喪。他在自己領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格方面所做的改變顯然是不成功的，不僅吳力的績(jī)效沒(méi)有提高，而且其他雇員（包括王強(qiáng)在內(nèi)）的工作業(yè)績(jī)與以前相比，都出現(xiàn)了下滑。假日購(gòu)物黃金季節(jié)正處于關(guān)鍵時(shí)刻，

3、全同的老板正不斷的向他施加壓力，要求他馬上進(jìn)行改進(jìn)?！　∪胫溃旱降啄睦锍隽藛?wèn)題呢？　　情境領(lǐng)導(dǎo)的來(lái)由　　1969年，美國(guó)組織行為學(xué)家保羅?赫塞博士(PaulHersey)出版了《管理與組織行為》（ManagementandOrganizationalBehavior），并在書(shū)中全面闡述了情境領(lǐng)導(dǎo)模式。赫塞認(rèn)為：只有以不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格配合部屬的不同發(fā)展階段，才能高效達(dá)成目標(biāo)，這種方法稱為情境領(lǐng)導(dǎo)。這一理論一經(jīng)推出，立即受到了西方企業(yè)的廣泛關(guān)注。1975年，保羅赫塞創(chuàng)立了美國(guó)領(lǐng)導(dǎo)力研究中心，推出情境領(lǐng)導(dǎo)（SituationalLeadeDship）培訓(xùn)課程。30多年來(lái)，在全

4、世界已有超過(guò)一千萬(wàn)的職業(yè)經(jīng)理人接受過(guò)情境領(lǐng)導(dǎo)課程培訓(xùn)。該課程更成為GE、愛(ài)立信、摩托羅拉、IBM、微軟、通用汽車(chē)、蘋(píng)果公司的高級(jí)經(jīng)理人的常年必選課程。　　員工“情境”——四個(gè)發(fā)展階段　　員工的成長(zhǎng)過(guò)程分為四個(gè)階段?！　〉谝浑A段為“D1：有意愿，沒(méi)能力”的階段，第二階段為“D2：沒(méi)意愿，沒(méi)能力”，第三階段為“D3：沒(méi)把握，有能力”，第四階段為“D4：有信心，有能力”?！　T工剛進(jìn)入公司時(shí)，往往沖勁十足。所謂初生牛犢不怕虎，一心要證明自己的能力，以便順利渡過(guò)試用期，站穩(wěn)腳跟。這一階段的員工有強(qiáng)烈的工作意愿，但缺乏工作能力。其工作狀態(tài)為“D1：有意愿，沒(méi)能力”。　　但是一般來(lái)講，

5、這種興奮的狀態(tài)不會(huì)維持很長(zhǎng)的時(shí)問(wèn)。當(dāng)員工進(jìn)入公司一段時(shí)間后，發(fā)現(xiàn)工作不像他想象的那么簡(jiǎn)單，公司自身和內(nèi)部配合也存在很多的缺陷。工作中會(huì)遇到這樣或那樣的挫折，這時(shí)員工的工作熱情會(huì)急速下降，工作積極性跌到谷底，有的甚至懷疑自己的選擇。這一階段的員工沒(méi)有工作能力，也沒(méi)有工作意愿。進(jìn)入“D2：沒(méi)信心，沒(méi)能力”的第二階段?！　《?dāng)員工慢慢能勝任工作，作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該更多授權(quán)給員工，因此員工要漸漸離開(kāi)領(lǐng)導(dǎo)者的庇護(hù)，時(shí)常自己作決定，會(huì)出現(xiàn)信心不足的情況，于是就進(jìn)入了“D3：沒(méi)把握，有能力”的第三階段?！　∽詈筮@名員工一步步走向成熟，而領(lǐng)導(dǎo)者斷定他到了“D4：有信心，有能力”的第四階段后，就

6、可以完全授權(quán)給此員工了。如圖所示：　　在上面的案例中，王強(qiáng)和吳力分別處于什么成熟度狀態(tài)呢？分析一下就會(huì)發(fā)現(xiàn)，王強(qiáng)是處于“D4：有信心，有能力”的第四階段，而吳力則是處于“D2：沒(méi)信心，沒(méi)能力”的第二階段?！　∷姆N領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格　　領(lǐng)導(dǎo)者每天都在做什么呢?　　可能的回答是：制定公司目標(biāo)，做計(jì)劃，分配工作，監(jiān)督、指導(dǎo)下屬工作，進(jìn)行績(jī)效考核，贊揚(yáng)下屬，與下屬進(jìn)行溝通，解釋公司目標(biāo)，參加必要的公關(guān)活動(dòng)，閱讀報(bào)告，寫(xiě)公文等等，這些事都是領(lǐng)導(dǎo)者日常工作的一部分。透過(guò)領(lǐng)導(dǎo)者的這些日常行為，可以把領(lǐng)導(dǎo)者的行為分成兩種：指揮性行為和支持性行為?！　≈笓]性行為包括：確立目標(biāo)、組織安排、確定時(shí)間進(jìn)度、

7、指導(dǎo)、控制等?！　≈С中孕袨榘ǎ褐С帧贤?、鼓勵(lì)互動(dòng)、有效傾聽(tīng)、提供反饋?！　≡诓煌念I(lǐng)導(dǎo)者身上，指揮性行為和支持性行為的強(qiáng)弱、偏好也不同。根據(jù)指揮性行為和支持性行為的不同組合，我們會(huì)得出四種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，如圖所示。　　第一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是告知式，用S1來(lái)表示。其指揮性行為較多，支持性行為相對(duì)較少。通常他會(huì)告訴你做什么，為什么，什么時(shí)候完成，怎么做等等。決策由領(lǐng)導(dǎo)者自己來(lái)制訂，更多的采取單向溝通的方式，領(lǐng)導(dǎo)者說(shuō)下屬聽(tīng)。采用嚴(yán)密的監(jiān)督，必要時(shí)運(yùn)用制度和規(guī)則來(lái)進(jìn)行約束。　　第二種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是推銷(xiāo)式，用S2來(lái)表示。采用的是