Bsc基本概念

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為什麼要了解平衡計分卡?其實在一般企業(yè)已經(jīng)很習慣透過許多工具來操弄所謂的策略，例如我們常聽到的五力分析、策略矩陣分析、甚至傳統(tǒng)的策略形成分析架構…，也就是我們已經(jīng)常常在談所謂的策略，那所謂的平衡計分卡又跟策略有什麼關係?又有什麼優(yōu)點?在介紹平衡計分卡之前，可以想一想，儘管我們已經(jīng)作了許多的策略推演、形成所謂的策略，但是企業(yè)內部從上到下真的都很清楚公司的策略嗎?不同階層的員工都自己在策略上扮演什麼樣的角色嗎?怎麼好像大家都動不起來?就是因為策略常在高階主管或老闆的心中，可是真正要執(zhí)行、要落實的是許多功能性職位的人，如果他們都不知道到底公司的策略是什麼的話，公司怎麼能上下一心的朝同一個方向前進。所以很多高階主管或老闆就會覺得，每天都有牽不完的公文?大大小小的事情都必須自己決定、或者下面的員工就總是覺得上面的主管老愛發(fā)脾氣、總是認為屬下教不會、又或者感受到每個部門之間那種深不可破的本位主義….想一想，公司內部真的有確實的在執(zhí)行策略嗎?是不是只是利用春酒或年終摸彩的時間，撥10幾分鐘宣導每年遠大的計畫與目標，等到明年年中赫然發(fā)現(xiàn)與當初預估的落差太大時，再重新調整一次，每年的策略就是這樣的週而復始。如果是這樣，那就表示你真的缺少的一套工具，幫您來執(zhí)行公司的策略。而平衡計分卡就是藉由顧客的角度，重新幫您確認策略思考上有無遺漏的、又如何一>一>的走向公司的目標。不僅考慮公司的財務目標，更從顧客出發(fā)，思考公司要給顧客的差異化價值主張是什麼?而不是我們公司要給顧客什麼價值的角度思考；所以公司如果真的要做到提供給顧客想要的價值，我們內部的執(zhí)行力夠不夠?包括流程上的執(zhí)行及員工的能力是否具備?一一具體的檢視、及透過指標即時的幫您檢視公司的策略執(zhí)行結果。下面逐一來介紹到底什麼是平衡計分卡：平衡計分卡基礎觀念平衡計分卡透過四大構面之設計，由上而下定義企業(yè)策略之因果關係，自企業(yè)所欲達成之財務與顧客成果構面開始，循序界定其顧客價值主張、為滿足顧客及股東應表現(xiàn)卓越之營運流程，以及組織文化、科技基礎架構等能夠驅動變革並帶來差異化競爭優(yōu)勢之相關因素，通常藉由一張所謂的策略地圖(StrategyMap)將四個構面的目標加以串聯(lián)檢視。

1策略與願景策略與願景財務構面為了財務成功,我們對股東應如何表現(xiàn)?顧客構面為了達成願景,我們該如何面對我們的顧客?內部程序構面為了滿足顧客和股東，哪些流程必須表現(xiàn)卓越?學習成長構面為了達成願景,我們的組織應如何學習與改進?界定策略之因果關係資料來源：Kaplan,R.andD.Norton.2000.TheStrategyFocusedOrganization.HarvardBusinessSchoolPress:77.?財務構面企業(yè)主要透過營收成長及生產(chǎn)力提升兩項基本策略以達成財務績效，創(chuàng)造股東價值；營收成長策略主要涵蓋開創(chuàng)經(jīng)銷優(yōu)勢（自新市場、產(chǎn)品、顧客以開創(chuàng)新營收來源）以及增加顧客價值（拓展現(xiàn)有顧客與企業(yè)間之關係）兩大主要項目，生產(chǎn)力提升策略則著重改善成本結構及增進資產(chǎn)之利用，以加強現(xiàn)有作業(yè)活動之效率。增加股東價值增加股東價值營收成長策略營收成長策略生產(chǎn)力提升策略生產(chǎn)力提升策略開創(chuàng)經(jīng)開創(chuàng)經(jīng)增加顧增加顧改善成改善成提高資產(chǎn)提高資產(chǎn)銷優(yōu)勢銷優(yōu)勢客價值客價值本結構本結構利用率利用率?新收入來源?提高現(xiàn)有顧?降低單位成本?現(xiàn)有資產(chǎn)客之獲利率?增額投資資料來源：Kaplan,R.andD.Norton.2000.TheStrategyFocusedOrganization.HarvardBusinessSchoolPress:84.?顧客構面平衡計分卡之顧客構面為企業(yè)策略之核心，涵蓋明確之顧客價值主張，說明企業(yè)如何有別於競爭者，為顧客提供特殊之價值。Treacy及Wiersema首先提出顧客

21價值主張策略之三大基本型態(tài)（營運卓越、顧客親近及產(chǎn)品領導），認為企業(yè)必須在上述三項之一以上之策略表現(xiàn)優(yōu)越，而在其餘策略保持基本要求。營運卓越策略產(chǎn)品/服務特性關係形象價格品質時間選擇VV品牌品牌價格品質時間選擇VV“精明的消費者”關鍵種類的品質與選擇，以及具優(yōu)勢之價格顧客親近策略產(chǎn)品/服務屬性關係形象VVVV服務關係品牌VVVV服務關係品牌客製化的個人服務，以建立長“可信任的品牌”期關係產(chǎn)品領導策略產(chǎn)品/服務屬性關係形象VV時間功能VV品牌VV時間功能VV品牌脫穎而出的獨特產(chǎn)品與服務“最佳產(chǎn)品”VV基本要求差異化重點資料來源：Kaplan,R.,andD.Norton.2000.TheStrategyFocusedOrganization.HarvardBusinessSchoolPress:88.?內部程序構面平衡計分卡之財務及顧客構面，界定了企業(yè)所渴望達成之成果，內部流程構面則界定並描述企業(yè)為達成這些成果所必需表現(xiàn)優(yōu)越之內部活動。企業(yè)之活動呈現(xiàn)在其創(chuàng)造價值之流程中，為了創(chuàng)造差異化之競爭優(yōu)勢，企業(yè)必須在對其顧客價值主張影響最鉅之流程上表現(xiàn)卓越，同時在其他流程保持基本要求。策略創(chuàng)新流程創(chuàng)新流程顧客管理流程顧客管理流程作業(yè)流程作業(yè)流程?新發(fā)明?新發(fā)明產(chǎn)品領導?產(chǎn)品研發(fā)VV?產(chǎn)品研發(fā)?產(chǎn)品上市速度?產(chǎn)品上市速度?解決方案?解決方案?顧客服務顧客親近V?顧客服務V?顧客關係管理?顧客關係管理?諮詢服務?諮詢服務?供應鏈管理?供應鏈管理營運卓越VV?高效率運作?高效率運作?產(chǎn)能管理?產(chǎn)能管理策略性做法V滿足基本之要求資料來源：Kaplan,R.andD.Norton.2000.TheStrategyFocusedOrganization.HarvardBusinessSchoolPress:91.?學習成長構面學習成長構面界定了企業(yè)是否能夠以創(chuàng)新且具差異化之方式執(zhí)行其應表現(xiàn)卓越之內部流程相關活動，主要包含策略性能力（為達成企業(yè)策略，員工所需具備之

3策略性能力與技術）、策略性科技（為實現(xiàn)策略所需建構之資訊系統(tǒng)及資料庫）、以及行動氣候（企業(yè)文化）等三大重點。策略性能力策略性能力策略性科技策略性科技行動氣候行動氣候技能技能知識分享知識分享基礎建設基礎建設應用系統(tǒng)應用系統(tǒng)策略認知策略認知整合度整合度意願意願激勵激勵?策略性?最佳實?策略所需之資訊科技?策略了?目標與?關鍵職?士氣(員技能涵蓋務分享涵蓋率解程度平衡計分位平均工滿意度)比率(%)卡的整合任期?員工提率(%)案建議制度(授權)資料來源：Kaplan,R.andD.Norton.2000.TheStrategyFocusedOrganization.HarvardBusinessSchoolPress:93.所以平衡計分卡的架構，告訴我們如何要徹底執(zhí)行策略，不能只偏重財務面，以不能只管流程面的問題，而必須面面俱到，這樣公司才能一>一為核心的組織。以下再進一步說明，公司在轉型為以策略為核心的組織要注意哪些原則：透過平衡計分卡，轉型為策略核心組織之五大原則所有成功實施平衡計分卡之企業(yè)均具備『整合』及『聚焦』之共同特質；且觀察這些企業(yè)推動平衡計分卡之過程，可歸納出五項建構策略核心組織之共同原則原則一、將策略轉化成營運的術語透過策略議題之形成、策略目標之發(fā)展以及策略圖之建立，平衡計分卡提供了一個能夠溝通策略之平臺，使企業(yè)能夠用結構化且具一致性之語言來描述其創(chuàng)造價值之流程與策略假設；這種共通的語言，能夠將抽象的策略思維轉化為組織各層級員工所能夠瞭解的訊息，進而驅動組織運作，促成策略之落實執(zhí)行。原則二、將組織連結至策略企業(yè)可透過平衡計分卡建立組織之策略結構，整合其策略事業(yè)單位及共用服務單位(支援單位)，以創(chuàng)造組織之綜效。當組織清楚界定總公司所扮演之角色後，各策略事業(yè)單位及支援單位即可依據(jù)總公司計分卡之策略方向及基本模式，發(fā)展其個別之策略與平衡計分卡，如圖2-9所示。

4企業(yè)間之綜效來自於組織內部各層級間之良好互動，而此互動之範圍必須能夠在各單位之策略及平衡計分卡中清楚呈現(xiàn)；策略事業(yè)單位透過策略議題承接總公司之策略方向，而共用服務單位透過與事業(yè)單位簽訂服務協(xié)議，發(fā)展出其所屬之平衡計分卡，顯示其如何為企業(yè)及策略事業(yè)單位創(chuàng)造價值。平衡計分卡提供了一套系統(tǒng)性之衡量與管理系統(tǒng)，使企業(yè)能夠將組織內部各單位與策略緊密結合，真正發(fā)揮其『整合』及『聚焦』之強大效益。原則三、使策略成為每人每天的工作平衡計分卡透過溝通與教育、發(fā)展個人及團隊之目標，以及激勵與獎金制度等三種方式結合員工與策略，使策略成為員工日常工作之一部分；平衡計分卡提供企業(yè)一個有力的溝通工具以整合其人力資源，使企業(yè)能夠自策略之角度發(fā)展員工之核心能力與技能，並透過每位員工個人績效目標之達成，促成企業(yè)整體策略目標之實現(xiàn)。原則四、使策略成為持續(xù)性的循環(huán)流程平衡計分卡透過策略與預算之連結、完成策略循環(huán)、以及測試學習與修正等三步驟，形成策略與管理營運作業(yè)之雙循環(huán)管理流程（圖2-10）；藉由此一整合預算、策略管理及營運作業(yè)控制流程之新管理系統(tǒng)，企業(yè)得以策略之角度監(jiān)控組織績效、發(fā)展新策略方向、更新平衡計分卡上之衡量指標，以及修改預算，並且發(fā)展出持續(xù)性之策略規(guī)劃流程。原則五、透過高階主管之領導，驅動組織之變革欲在組織內成功推行平衡計分卡，企業(yè)必須視平衡計分卡為一項變革計畫，而非衡量計畫。變革之推動需要組織內部所有單位參與改變，策略之執(zhí)行亦需受到持續(xù)的重視；因而企業(yè)高階主管之態(tài)度在此階段扮演了極為重要的角色。高階主管首先必須明確宣示變革之重要性，動員組織全體參與，在計畫開始施行之後，以動態(tài)的團隊運作模式引導組織轉型到新的績效創(chuàng)造方式，並逐漸將變革過程中所產(chǎn)生的新文化、新價值、新流程及運作結構納入制度的常軌，真正將平衡計分卡之精神內化到組織，灌注組織未來成功之力量。除了上述導入成功所必須注意的原則外，以

5中，要避免哪些問題，才不會轉型失敗。平衡計分卡實施過程中企業(yè)可能會發(fā)生之問題企業(yè)在採行平衡計分卡的過程中，可能會面臨經(jīng)營管理權易手、設計失敗、以及流程失敗的問題，導致無法透過平衡計分卡，形成以策略為核心之組織：一、經(jīng)營管理權易手某些企業(yè)在實施平衡計分卡之後被收購或合併，新的領導團隊可能對此新的管理制度不感興趣而廢除之。當新管理者之管理風格較為正式(formal)、重視傳統(tǒng)組織層級之規(guī)劃流程、以工作說明書確保員工在其功能性的特定範疇運作、並以管理控制系統(tǒng)監(jiān)督各單位和員工，使其符合公司以集權式制訂之政策時，平衡計分卡較不容易成功。二、設計失?。涸谄胶庥嫹挚ㄖO計面，Kaplan及Norton指出可能會有下列因素導致平衡計分卡之失敗：1.未能將策略在計分卡上完整展開2.太少的指標，每一個構面只有一個或兩個指標3.無法在欲達成的成果及其績效驅動因素之間取得適當平衡4.未包含關鍵性的衡量指標5.包含太多的指標，造成企業(yè)資源無法聚焦於真正關鍵的指標上6.未界定策略目標間之因果關連性及其驅動因素7.未針對關鍵指標設計行動方案8.事業(yè)單位和服務單位未與和整體的策略連結三、流程失敗在組織內部推動平衡計分卡之流程缺失方面，可能會產(chǎn)生問題如下：1.高階主管之支持與投入不足，由中階主管主導平衡計分卡專案；

62.太少人參與，無法喚起高階領導團隊參與專案之使命感；3.參與人員僅限高階主管，未能向下溝通；4.計分卡發(fā)展過程耗時過長，導致喪失驅動組織變革之動力；5.將平衡計分卡視為資訊系統(tǒng)專案，而非管理制度來執(zhí)行；6.雇用缺乏經(jīng)驗的顧問；7.僅為獎酬制度導入平衡計分卡，未進行將策略轉化為計分卡之流程，直接在激勵性獎酬制度中加入非財務性量度。但一般企業(yè)推行平衡計分卡較少遭遇經(jīng)營管理權易手之問題，主要失敗之原因仍來自於設計失敗及流程失敗，然而只要企業(yè)持續(xù)以平衡計分卡進行策略管理，設計失敗便能透過平衡計分卡持續(xù)不斷學習及回饋的過程加以改善或修正；因此企業(yè)若能真正將平衡計分卡視為一套策略管理流程，將可逐漸克服設計失敗之問題，進而發(fā)揮平衡計分卡整合及聚焦之效益。企業(yè)實施平衡計分卡制度時，應該注意之要點一、透過觀念溝通與教育訓練，取得高階主管之承諾與支持在推行平衡計分卡專案之前，為取得高階主管充分之支持與承諾，完整的觀念溝通極其重要；在此階段可以延請平衡計分卡外部顧問及組織變革專家對高階主管進行教育訓練，使高階主管明瞭平衡計分卡之整體觀念架構，以及所能發(fā)揮之效益。二、專注在重要領域在決定平衡計分卡架構時，作者建議企業(yè)可以先以Kaplan及Norton所提出之四大構面（財務、顧客、內部程序及學習成長）為基礎架構來發(fā)展，再逐漸依組織特色或需求增加構面，在專案一開始無須花費太多時間反覆討論企業(yè)決定採用之構面，以致延宕平衡計分卡推行之時間。

7三、聚焦於主要之關鍵績效指標在平衡計分卡推展過程中可能會產(chǎn)生許多衡量指標，企業(yè)必須能夠分辨結果指標（resultindicators）與關鍵績效指標(Keyperformanceindicator)之差異，且集中心力在最主要之關鍵績效指標上。四、平衡計分卡專案團隊成員之選擇平衡計分卡專案團隊必須包含二至四位對組織及推行部門充分瞭解的成員，其表達、溝通、創(chuàng)新及執(zhí)行能力，以及對組織內部之影響力也必須納入考量，作者並建議這些核心人員應該全職參與平衡計分卡制度之推行。另外，各事業(yè)部門及服務部門亦應指派一到二位瞭解部門狀況之員工參與專案，以做為聯(lián)繫與溝通之窗口，並提供專案團隊相關專業(yè)知識及回饋資訊。五、快速行動與徹底執(zhí)行之企業(yè)文化平衡計分卡之推行是一連串試誤與不斷改進之過程，極少有專案能夠在一開始推行之階段便獲致極大的成功。Kaplan及Norton建議專案團隊“Justdoit”，作者指出培養(yǎng)組織快速行動與徹底執(zhí)行之企業(yè)文化，為高階主管在推行平衡計分卡過程中所必須要投注心力之重要挑戰(zhàn)。平衡計分卡落實化之四大步驟第四階段：第一階段：第二階段：第三階段：高階主管的領導設計BSC執(zhí)行BSC回饋與持續(xù)改進與評估BC之可行實施平衡計分卡能為組織帶來之效益

8?有效將策略聚焦?釐清達成經(jīng)營目標之方法?經(jīng)由上而下之溝通，將策略轉化為行動?釐清執(zhí)行策略所需之關鍵資訊?釐清部門間定位、工作職掌及連結關係?將策略轉化成各部門之工作語言?建立公司策略管理制度?不再偏重財務面績效，增加非財務構面之因果考量?落實執(zhí)行高階主管心中之策略?引導出公司所需之管理技術，如：ABCM、品質管理等?將公司的策略議題、目標、績效衡量指標、所追求的目標值及員工具體的行動方案做一致性的串連?將策略性目標做出短、中、長期的規(guī)劃?將總公司àSBUà服務部門à團隊à個人等不同層級之策略緊密連結起來，使全體員工對公司策略和應採取的行動有共同的認識回專欄系列四回專欄系列三回專欄系列二回專欄系列一