Bsc基本概念

《Bsc基本概念》由會(huì)員上傳分享，免費(fèi)在線(xiàn)閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在行業(yè)資料-天天文庫(kù)。

為什麼要了解平衡計(jì)分卡?其實(shí)在一般企業(yè)已經(jīng)很習(xí)慣透過(guò)許多工具來(lái)操弄所謂的策略，例如我們常聽(tīng)到的五力分析、策略矩陣分析、甚至傳統(tǒng)的策略形成分析架構(gòu)…，也就是我們已經(jīng)常常在談所謂的策略，那所謂的平衡計(jì)分卡又跟策略有什麼關(guān)係?又有什麼優(yōu)點(diǎn)?在介紹平衡計(jì)分卡之前，可以想一想，儘管我們已經(jīng)作了許多的策略推演、形成所謂的策略，但是企業(yè)內(nèi)部從上到下真的都很清楚公司的策略嗎?不同階層的員工都自己在策略上扮演什麼樣的角色嗎?怎麼好像大家都動(dòng)不起來(lái)?就是因?yàn)椴呗猿Ｔ诟唠A主管或老闆的心中，可是真正要執(zhí)行、要落實(shí)的是許多功能性職位的人，如果他們都不知道到底公司的策略是什麼的話(huà)，公司怎麼能上下一心的朝同一個(gè)方向前進(jìn)。所以很多高階主管或老闆就會(huì)覺(jué)得，每天都有牽不完的公文?大大小小的事情都必須自己決定、或者下面的員工就總是覺(jué)得上面的主管老愛(ài)發(fā)脾氣、總是認(rèn)為屬下教不會(huì)、又或者感受到每個(gè)部門(mén)之間那種深不可破的本位主義….想一想，公司內(nèi)部真的有確實(shí)的在執(zhí)行策略嗎?是不是只是利用春酒或年終摸彩的時(shí)間，撥10幾分鐘宣導(dǎo)每年遠(yuǎn)大的計(jì)畫(huà)與目標(biāo)，等到明年年中赫然發(fā)現(xiàn)與當(dāng)初預(yù)估的落差太大時(shí)，再重新調(diào)整一次，每年的策略就是這樣的週而復(fù)始。如果是這樣，那就表示你真的缺少的一套工具，幫您來(lái)執(zhí)行公司的策略。而平衡計(jì)分卡就是藉由顧客的角度，重新幫您確認(rèn)策略思考上有無(wú)遺漏的、又如何一>一>的走向公司的目標(biāo)。不僅考慮公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)，更從顧客出發(fā)，思考公司要給顧客的差異化價(jià)值主張是什麼?而不是我們公司要給顧客什麼價(jià)值的角度思考；所以公司如果真的要做到提供給顧客想要的價(jià)值，我們內(nèi)部的執(zhí)行力夠不夠?包括流程上的執(zhí)行及員工的能力是否具備?一一具體的檢視、及透過(guò)指標(biāo)即時(shí)的幫您檢視公司的策略執(zhí)行結(jié)果。下面逐一來(lái)介紹到底什麼是平衡計(jì)分卡：平衡計(jì)分卡基礎(chǔ)觀念平衡計(jì)分卡透過(guò)四大構(gòu)面之設(shè)計(jì)，由上而下定義企業(yè)策略之因果關(guān)係，自企業(yè)所欲達(dá)成之財(cái)務(wù)與顧客成果構(gòu)面開(kāi)始，循序界定其顧客價(jià)值主張、為滿(mǎn)足顧客及股東應(yīng)表現(xiàn)卓越之營(yíng)運(yùn)流程，以及組織文化、科技基礎(chǔ)架構(gòu)等能夠驅(qū)動(dòng)變革並帶來(lái)差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之相關(guān)因素，通常藉由一張所謂的策略地圖(StrategyMap)將四個(gè)構(gòu)面的目標(biāo)加以串聯(lián)檢視。

1策略與願(yuàn)景策略與願(yuàn)景財(cái)務(wù)構(gòu)面為了財(cái)務(wù)成功,我們對(duì)股東應(yīng)如何表現(xiàn)?顧客構(gòu)面為了達(dá)成願(yuàn)景,我們?cè)撊绾蚊鎸?duì)我們的顧客?內(nèi)部程序構(gòu)面為了滿(mǎn)足顧客和股東，哪些流程必須表現(xiàn)卓越?學(xué)習(xí)成長(zhǎng)構(gòu)面為了達(dá)成願(yuàn)景,我們的組織應(yīng)如何學(xué)習(xí)與改進(jìn)?界定策略之因果關(guān)係資料來(lái)源：Kaplan,R.andD.Norton.2000.TheStrategyFocusedOrganization.HarvardBusinessSchoolPress:77.?財(cái)務(wù)構(gòu)面企業(yè)主要透過(guò)營(yíng)收成長(zhǎng)及生產(chǎn)力提升兩項(xiàng)基本策略以達(dá)成財(cái)務(wù)績(jī)效，創(chuàng)造股東價(jià)值；營(yíng)收成長(zhǎng)策略主要涵蓋開(kāi)創(chuàng)經(jīng)銷(xiāo)優(yōu)勢(shì)（自新市場(chǎng)、產(chǎn)品、顧客以開(kāi)創(chuàng)新?tīng)I(yíng)收來(lái)源）以及增加顧客價(jià)值（拓展現(xiàn)有顧客與企業(yè)間之關(guān)係）兩大主要項(xiàng)目，生產(chǎn)力提升策略則著重改善成本結(jié)構(gòu)及增進(jìn)資產(chǎn)之利用，以加強(qiáng)現(xiàn)有作業(yè)活動(dòng)之效率。增加股東價(jià)值增加股東價(jià)值營(yíng)收成長(zhǎng)策略營(yíng)收成長(zhǎng)策略生產(chǎn)力提升策略生產(chǎn)力提升策略開(kāi)創(chuàng)經(jīng)開(kāi)創(chuàng)經(jīng)增加顧增加顧改善成改善成提高資產(chǎn)提高資產(chǎn)銷(xiāo)優(yōu)勢(shì)銷(xiāo)優(yōu)勢(shì)客價(jià)值客價(jià)值本結(jié)構(gòu)本結(jié)構(gòu)利用率利用率?新收入來(lái)源?提高現(xiàn)有顧?降低單位成本?現(xiàn)有資產(chǎn)客之獲利率?增額投資資料來(lái)源：Kaplan,R.andD.Norton.2000.TheStrategyFocusedOrganization.HarvardBusinessSchoolPress:84.?顧客構(gòu)面平衡計(jì)分卡之顧客構(gòu)面為企業(yè)策略之核心，涵蓋明確之顧客價(jià)值主張，說(shuō)明企業(yè)如何有別於競(jìng)爭(zhēng)者，為顧客提供特殊之價(jià)值。Treacy及Wiersema首先提出顧客

21價(jià)值主張策略之三大基本型態(tài)（營(yíng)運(yùn)卓越、顧客親近及產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)），認(rèn)為企業(yè)必須在上述三項(xiàng)之一以上之策略表現(xiàn)優(yōu)越，而在其餘策略保持基本要求。營(yíng)運(yùn)卓越策略產(chǎn)品/服務(wù)特性關(guān)係形象價(jià)格品質(zhì)時(shí)間選擇VV品牌品牌價(jià)格品質(zhì)時(shí)間選擇VV“精明的消費(fèi)者”關(guān)鍵種類(lèi)的品質(zhì)與選擇，以及具優(yōu)勢(shì)之價(jià)格顧客親近策略產(chǎn)品/服務(wù)屬性關(guān)係形象VVVV服務(wù)關(guān)係品牌VVVV服務(wù)關(guān)係品牌客製化的個(gè)人服務(wù)，以建立長(zhǎng)“可信任的品牌”期關(guān)係產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)策略產(chǎn)品/服務(wù)屬性關(guān)係形象VV時(shí)間功能VV品牌VV時(shí)間功能VV品牌脫穎而出的獨(dú)特產(chǎn)品與服務(wù)“最佳產(chǎn)品”VV基本要求差異化重點(diǎn)資料來(lái)源：Kaplan,R.,andD.Norton.2000.TheStrategyFocusedOrganization.HarvardBusinessSchoolPress:88.?內(nèi)部程序構(gòu)面平衡計(jì)分卡之財(cái)務(wù)及顧客構(gòu)面，界定了企業(yè)所渴望達(dá)成之成果，內(nèi)部流程構(gòu)面則界定並描述企業(yè)為達(dá)成這些成果所必需表現(xiàn)優(yōu)越之內(nèi)部活動(dòng)。企業(yè)之活動(dòng)呈現(xiàn)在其創(chuàng)造價(jià)值之流程中，為了創(chuàng)造差異化之競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)必須在對(duì)其顧客價(jià)值主張影響最鉅之流程上表現(xiàn)卓越，同時(shí)在其他流程保持基本要求。策略創(chuàng)新流程創(chuàng)新流程顧客管理流程顧客管理流程作業(yè)流程作業(yè)流程?新發(fā)明?新發(fā)明產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)?產(chǎn)品研發(fā)VV?產(chǎn)品研發(fā)?產(chǎn)品上市速度?產(chǎn)品上市速度?解決方案?解決方案?顧客服務(wù)顧客親近V?顧客服務(wù)V?顧客關(guān)係管理?顧客關(guān)係管理?諮詢(xún)服務(wù)?諮詢(xún)服務(wù)?供應(yīng)鏈管理?供應(yīng)鏈管理營(yíng)運(yùn)卓越VV?高效率運(yùn)作?高效率運(yùn)作?產(chǎn)能管理?產(chǎn)能管理策略性做法V滿(mǎn)足基本之要求資料來(lái)源：Kaplan,R.andD.Norton.2000.TheStrategyFocusedOrganization.HarvardBusinessSchoolPress:91.?學(xué)習(xí)成長(zhǎng)構(gòu)面學(xué)習(xí)成長(zhǎng)構(gòu)面界定了企業(yè)是否能夠以創(chuàng)新且具差異化之方式執(zhí)行其應(yīng)表現(xiàn)卓越之內(nèi)部流程相關(guān)活動(dòng)，主要包含策略性能力（為達(dá)成企業(yè)策略，員工所需具備之

3策略性能力與技術(shù)）、策略性科技（為實(shí)現(xiàn)策略所需建構(gòu)之資訊系統(tǒng)及資料庫(kù)）、以及行動(dòng)氣候（企業(yè)文化）等三大重點(diǎn)。策略性能力策略性能力策略性科技策略性科技行動(dòng)氣候行動(dòng)氣候技能技能知識(shí)分享知識(shí)分享基礎(chǔ)建設(shè)基礎(chǔ)建設(shè)應(yīng)用系統(tǒng)應(yīng)用系統(tǒng)策略認(rèn)知策略認(rèn)知整合度整合度意願(yuàn)意願(yuàn)激勵(lì)激勵(lì)?策略性?最佳實(shí)?策略所需之資訊科技?策略了?目標(biāo)與?關(guān)鍵職?士氣(員技能涵蓋務(wù)分享涵蓋率解程度平衡計(jì)分位平均工滿(mǎn)意度)比率(%)卡的整合任期?員工提率(%)案建議制度(授權(quán))資料來(lái)源：Kaplan,R.andD.Norton.2000.TheStrategyFocusedOrganization.HarvardBusinessSchoolPress:93.所以平衡計(jì)分卡的架構(gòu)，告訴我們?nèi)绾我獜氐讏?zhí)行策略，不能只偏重財(cái)務(wù)面，以不能只管流程面的問(wèn)題，而必須面面俱到，這樣公司才能一>一為核心的組織。以下再進(jìn)一步說(shuō)明，公司在轉(zhuǎn)型為以策略為核心的組織要注意哪些原則：透過(guò)平衡計(jì)分卡，轉(zhuǎn)型為策略核心組織之五大原則所有成功實(shí)施平衡計(jì)分卡之企業(yè)均具備『整合』及『聚焦』之共同特質(zhì)；且觀察這些企業(yè)推動(dòng)平衡計(jì)分卡之過(guò)程，可歸納出五項(xiàng)建構(gòu)策略核心組織之共同原則原則一、將策略轉(zhuǎn)化成營(yíng)運(yùn)的術(shù)語(yǔ)透過(guò)策略議題之形成、策略目標(biāo)之發(fā)展以及策略圖之建立，平衡計(jì)分卡提供了一個(gè)能夠溝通策略之平臺(tái)，使企業(yè)能夠用結(jié)構(gòu)化且具一致性之語(yǔ)言來(lái)描述其創(chuàng)造價(jià)值之流程與策略假設(shè)；這種共通的語(yǔ)言，能夠?qū)⒊橄蟮牟呗运季S轉(zhuǎn)化為組織各層級(jí)員工所能夠瞭解的訊息，進(jìn)而驅(qū)動(dòng)組織運(yùn)作，促成策略之落實(shí)執(zhí)行。原則二、將組織連結(jié)至策略企業(yè)可透過(guò)平衡計(jì)分卡建立組織之策略結(jié)構(gòu)，整合其策略事業(yè)單位及共用服務(wù)單位(支援單位)，以創(chuàng)造組織之綜效。當(dāng)組織清楚界定總公司所扮演之角色後，各策略事業(yè)單位及支援單位即可依據(jù)總公司計(jì)分卡之策略方向及基本模式，發(fā)展其個(gè)別之策略與平衡計(jì)分卡，如圖2-9所示。

4企業(yè)間之綜效來(lái)自於組織內(nèi)部各層級(jí)間之良好互動(dòng)，而此互動(dòng)之範(fàn)圍必須能夠在各單位之策略及平衡計(jì)分卡中清楚呈現(xiàn)；策略事業(yè)單位透過(guò)策略議題承接總公司之策略方向，而共用服務(wù)單位透過(guò)與事業(yè)單位簽訂服務(wù)協(xié)議，發(fā)展出其所屬之平衡計(jì)分卡，顯示其如何為企業(yè)及策略事業(yè)單位創(chuàng)造價(jià)值。平衡計(jì)分卡提供了一套系統(tǒng)性之衡量與管理系統(tǒng)，使企業(yè)能夠?qū)⒔M織內(nèi)部各單位與策略緊密結(jié)合，真正發(fā)揮其『整合』及『聚焦』之強(qiáng)大效益。原則三、使策略成為每人每天的工作平衡計(jì)分卡透過(guò)溝通與教育、發(fā)展個(gè)人及團(tuán)隊(duì)之目標(biāo)，以及激勵(lì)與獎(jiǎng)金制度等三種方式結(jié)合員工與策略，使策略成為員工日常工作之一部分；平衡計(jì)分卡提供企業(yè)一個(gè)有力的溝通工具以整合其人力資源，使企業(yè)能夠自策略之角度發(fā)展員工之核心能力與技能，並透過(guò)每位員工個(gè)人績(jī)效目標(biāo)之達(dá)成，促成企業(yè)整體策略目標(biāo)之實(shí)現(xiàn)。原則四、使策略成為持續(xù)性的循環(huán)流程平衡計(jì)分卡透過(guò)策略與預(yù)算之連結(jié)、完成策略循環(huán)、以及測(cè)試學(xué)習(xí)與修正等三步驟，形成策略與管理營(yíng)運(yùn)作業(yè)之雙循環(huán)管理流程（圖2-10）；藉由此一整合預(yù)算、策略管理及營(yíng)運(yùn)作業(yè)控制流程之新管理系統(tǒng)，企業(yè)得以策略之角度監(jiān)控組織績(jī)效、發(fā)展新策略方向、更新平衡計(jì)分卡上之衡量指標(biāo)，以及修改預(yù)算，並且發(fā)展出持續(xù)性之策略規(guī)劃流程。原則五、透過(guò)高階主管之領(lǐng)導(dǎo)，驅(qū)動(dòng)組織之變革欲在組織內(nèi)成功推行平衡計(jì)分卡，企業(yè)必須視平衡計(jì)分卡為一項(xiàng)變革計(jì)畫(huà)，而非衡量計(jì)畫(huà)。變革之推動(dòng)需要組織內(nèi)部所有單位參與改變，策略之執(zhí)行亦需受到持續(xù)的重視；因而企業(yè)高階主管之態(tài)度在此階段扮演了極為重要的角色。高階主管首先必須明確宣示變革之重要性，動(dòng)員組織全體參與，在計(jì)畫(huà)開(kāi)始施行之後，以動(dòng)態(tài)的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式引導(dǎo)組織轉(zhuǎn)型到新的績(jī)效創(chuàng)造方式，並逐漸將變革過(guò)程中所產(chǎn)生的新文化、新價(jià)值、新流程及運(yùn)作結(jié)構(gòu)納入制度的常軌，真正將平衡計(jì)分卡之精神內(nèi)化到組織，灌注組織未來(lái)成功之力量。除了上述導(dǎo)入成功所必須注意的原則外，以

5中，要避免哪些問(wèn)題，才不會(huì)轉(zhuǎn)型失敗。平衡計(jì)分卡實(shí)施過(guò)程中企業(yè)可能會(huì)發(fā)生之問(wèn)題企業(yè)在採(cǎi)行平衡計(jì)分卡的過(guò)程中，可能會(huì)面臨經(jīng)營(yíng)管理權(quán)易手、設(shè)計(jì)失敗、以及流程失敗的問(wèn)題，導(dǎo)致無(wú)法透過(guò)平衡計(jì)分卡，形成以策略為核心之組織：一、經(jīng)營(yíng)管理權(quán)易手某些企業(yè)在實(shí)施平衡計(jì)分卡之後被收購(gòu)或合併，新的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)可能對(duì)此新的管理制度不感興趣而廢除之。當(dāng)新管理者之管理風(fēng)格較為正式(formal)、重視傳統(tǒng)組織層級(jí)之規(guī)劃流程、以工作說(shuō)明書(shū)確保員工在其功能性的特定範(fàn)疇運(yùn)作、並以管理控制系統(tǒng)監(jiān)督各單位和員工，使其符合公司以集權(quán)式制訂之政策時(shí)，平衡計(jì)分卡較不容易成功。二、設(shè)計(jì)失?。涸谄胶庥?jì)分卡之設(shè)計(jì)面，Kaplan及Norton指出可能會(huì)有下列因素導(dǎo)致平衡計(jì)分卡之失?。?.未能將策略在計(jì)分卡上完整展開(kāi)2.太少的指標(biāo)，每一個(gè)構(gòu)面只有一個(gè)或兩個(gè)指標(biāo)3.無(wú)法在欲達(dá)成的成果及其績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素之間取得適當(dāng)平衡4.未包含關(guān)鍵性的衡量指標(biāo)5.包含太多的指標(biāo)，造成企業(yè)資源無(wú)法聚焦於真正關(guān)鍵的指標(biāo)上6.未界定策略目標(biāo)間之因果關(guān)連性及其驅(qū)動(dòng)因素7.未針對(duì)關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)計(jì)行動(dòng)方案8.事業(yè)單位和服務(wù)單位未與和整體的策略連結(jié)三、流程失敗在組織內(nèi)部推動(dòng)平衡計(jì)分卡之流程缺失方面，可能會(huì)產(chǎn)生問(wèn)題如下：1.高階主管之支持與投入不足，由中階主管主導(dǎo)平衡計(jì)分卡專(zhuān)案；

62.太少人參與，無(wú)法喚起高階領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)參與專(zhuān)案之使命感；3.參與人員僅限高階主管，未能向下溝通；4.計(jì)分卡發(fā)展過(guò)程耗時(shí)過(guò)長(zhǎng)，導(dǎo)致喪失驅(qū)動(dòng)組織變革之動(dòng)力；5.將平衡計(jì)分卡視為資訊系統(tǒng)專(zhuān)案，而非管理制度來(lái)執(zhí)行；6.雇用缺乏經(jīng)驗(yàn)的顧問(wèn)；7.僅為獎(jiǎng)酬制度導(dǎo)入平衡計(jì)分卡，未進(jìn)行將策略轉(zhuǎn)化為計(jì)分卡之流程，直接在激勵(lì)性獎(jiǎng)酬制度中加入非財(cái)務(wù)性量度。但一般企業(yè)推行平衡計(jì)分卡較少遭遇經(jīng)營(yíng)管理權(quán)易手之問(wèn)題，主要失敗之原因仍來(lái)自於設(shè)計(jì)失敗及流程失敗，然而只要企業(yè)持續(xù)以平衡計(jì)分卡進(jìn)行策略管理，設(shè)計(jì)失敗便能透過(guò)平衡計(jì)分卡持續(xù)不斷學(xué)習(xí)及回饋的過(guò)程加以改善或修正；因此企業(yè)若能真正將平衡計(jì)分卡視為一套策略管理流程，將可逐漸克服設(shè)計(jì)失敗之問(wèn)題，進(jìn)而發(fā)揮平衡計(jì)分卡整合及聚焦之效益。企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡制度時(shí)，應(yīng)該注意之要點(diǎn)一、透過(guò)觀念溝通與教育訓(xùn)練，取得高階主管之承諾與支持在推行平衡計(jì)分卡專(zhuān)案之前，為取得高階主管充分之支持與承諾，完整的觀念溝通極其重要；在此階段可以延請(qǐng)平衡計(jì)分卡外部顧問(wèn)及組織變革專(zhuān)家對(duì)高階主管進(jìn)行教育訓(xùn)練，使高階主管明瞭平衡計(jì)分卡之整體觀念架構(gòu)，以及所能發(fā)揮之效益。二、專(zhuān)注在重要領(lǐng)域在決定平衡計(jì)分卡架構(gòu)時(shí)，作者建議企業(yè)可以先以Kaplan及Norton所提出之四大構(gòu)面（財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部程序及學(xué)習(xí)成長(zhǎng)）為基礎(chǔ)架構(gòu)來(lái)發(fā)展，再逐漸依組織特色或需求增加構(gòu)面，在專(zhuān)案一開(kāi)始無(wú)須花費(fèi)太多時(shí)間反覆討論企業(yè)決定採(cǎi)用之構(gòu)面，以致延宕平衡計(jì)分卡推行之時(shí)間。

7三、聚焦於主要之關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)在平衡計(jì)分卡推展過(guò)程中可能會(huì)產(chǎn)生許多衡量指標(biāo)，企業(yè)必須能夠分辨結(jié)果指標(biāo)（resultindicators）與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(Keyperformanceindicator)之差異，且集中心力在最主要之關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)上。四、平衡計(jì)分卡專(zhuān)案團(tuán)隊(duì)成員之選擇平衡計(jì)分卡專(zhuān)案團(tuán)隊(duì)必須包含二至四位對(duì)組織及推行部門(mén)充分瞭解的成員，其表達(dá)、溝通、創(chuàng)新及執(zhí)行能力，以及對(duì)組織內(nèi)部之影響力也必須納入考量，作者並建議這些核心人員應(yīng)該全職參與平衡計(jì)分卡制度之推行。另外，各事業(yè)部門(mén)及服務(wù)部門(mén)亦應(yīng)指派一到二位瞭解部門(mén)狀況之員工參與專(zhuān)案，以做為聯(lián)繫與溝通之窗口，並提供專(zhuān)案團(tuán)隊(duì)相關(guān)專(zhuān)業(yè)知識(shí)及回饋資訊。五、快速行動(dòng)與徹底執(zhí)行之企業(yè)文化平衡計(jì)分卡之推行是一連串試誤與不斷改進(jìn)之過(guò)程，極少有專(zhuān)案能夠在一開(kāi)始推行之階段便獲致極大的成功。Kaplan及Norton建議專(zhuān)案團(tuán)隊(duì)“Justdoit”，作者指出培養(yǎng)組織快速行動(dòng)與徹底執(zhí)行之企業(yè)文化，為高階主管在推行平衡計(jì)分卡過(guò)程中所必須要投注心力之重要挑戰(zhàn)。平衡計(jì)分卡落實(shí)化之四大步驟第四階段：第一階段：第二階段：第三階段：高階主管的領(lǐng)導(dǎo)設(shè)計(jì)BSC執(zhí)行BSC回饋與持續(xù)改進(jìn)與評(píng)估BC之可行實(shí)施平衡計(jì)分卡能為組織帶來(lái)之效益

8?有效將策略聚焦?釐清達(dá)成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)之方法?經(jīng)由上而下之溝通，將策略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)?釐清執(zhí)行策略所需之關(guān)鍵資訊?釐清部門(mén)間定位、工作職掌及連結(jié)關(guān)係?將策略轉(zhuǎn)化成各部門(mén)之工作語(yǔ)言?建立公司策略管理制度?不再偏重財(cái)務(wù)面績(jī)效，增加非財(cái)務(wù)構(gòu)面之因果考量?落實(shí)執(zhí)行高階主管心中之策略?引導(dǎo)出公司所需之管理技術(shù)，如：ABCM、品質(zhì)管理等?將公司的策略議題、目標(biāo)、績(jī)效衡量指標(biāo)、所追求的目標(biāo)值及員工具體的行動(dòng)方案做一致性的串連?將策略性目標(biāo)做出短、中、長(zhǎng)期的規(guī)劃?將總公司àSBUà服務(wù)部門(mén)à團(tuán)隊(duì)à個(gè)人等不同層級(jí)之策略緊密連結(jié)起來(lái)，使全體員工對(duì)公司策略和應(yīng)採(cǎi)取的行動(dòng)有共同的認(rèn)識(shí)回專(zhuān)欄系列四回專(zhuān)欄系列三回專(zhuān)欄系列二回專(zhuān)欄系列一