勘察設(shè)計單位引入現(xiàn)代項目管理有關(guān)問題的探討

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1、勘察設(shè)計單位引入現(xiàn)代項目管理有關(guān)問題的探討　勘察設(shè)計單位是以項目管理為核心的項目群組管理的生產(chǎn)組織體。長期以來受計劃體制模式影響，勘察設(shè)計任務(wù)的管理是單純依賴指令計劃，按照政府旨意行事，利用行政手段的一種粗放的管理模式。忽視了項目的多目標屬性，沒有使項目利益相關(guān)者的利益充分得到滿足。出現(xiàn)了許多與社會經(jīng)濟發(fā)展及人民需求不相適宜的項目成果。項目管理手段相對落后，單純注重項目本身范圍、時間、要求方面的硬的因素，而更多忽視了承擔(dān)項目“人”和項目管理方面的軟的因素。生產(chǎn)管理上是自上而下按照現(xiàn)有職能模式的命令式管理方式，缺乏市場化運行機制和相應(yīng)制度，缺乏互動性和下層人員的主動參與意識，使

2、項目管理出現(xiàn)許多問題和矛盾，生產(chǎn)效率和效益不高，職工積極性得不到充分調(diào)動和發(fā)揮。因此，需要積極引入科學(xué)性和高效性的現(xiàn)代項目管理，以優(yōu)化我們的生產(chǎn)組織模式及方法，使管理體制和機制得到創(chuàng)新。　　一、項目管理的涵義及特定要求　　項目管理就是以項目為對象的系統(tǒng)管理方法，通過一個臨時性專門的柔性組織，對項目進行高效率的計劃、組織、指導(dǎo)和控制，以實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理和項目目標的綜合協(xié)調(diào)與優(yōu)化?！　№椖抗芾硎且皂椖拷?jīng)理負責(zé)制為基礎(chǔ)的目標管理。它與傳統(tǒng)的部門管理相比最大特點是項目管理注重于綜合性管理，具體表現(xiàn)在項目管理的對象是項目或被當(dāng)作項目來處理的作業(yè)。是針對項目的特點而形成的一種管理

3、方式。項目管理全過程貫穿著系統(tǒng)工程的思想。把項目看成有完整生命周期的過程，強調(diào)部分對整體的重要性。項目管理的組織具有臨時性、柔性及強調(diào)協(xié)調(diào)控制職能。項目的管理體制是一種基于團隊管理的個人負責(zé)制，其中項目經(jīng)理是關(guān)鍵角色。項目管理的方式是目標管理。是包括成果性目標和效率性目標在內(nèi)的多層次的目標管理方式。項目管理的要點是創(chuàng)造和保持一種使項目順利進行的環(huán)境，項目管理是一個管理過程，而非技術(shù)過程，處理各種沖突和意外事件是項目管理的主要工作。項目管理的方法、工具和手段具有先進性、開放性。　　二、按項目進行管理與傳統(tǒng)生產(chǎn)管理組織模式的區(qū)別　　（一）傳統(tǒng)生產(chǎn)管理　　1.國有大型設(shè)計院組織結(jié)構(gòu)

4、層級較多，總院下屬分院、分院下屬各職能部門和專業(yè)處所，處所下屬設(shè)計室組。項目在不同層次間運行，計劃管理工作量和難度較大，管理的力度有限。另外，眾多的帶有政府職能的行政系統(tǒng)和眾多的帶有鐵路特色的專業(yè)處所，細而不精的專業(yè)劃分，造成項目管理的橫向交叉、協(xié)調(diào)點太多。使項目管理的幅度大大增加，從而影響項目管理的有效控制力度。　　2.職能和生產(chǎn)管理合為一體，各專業(yè)單位職能工作往往受到生產(chǎn)任務(wù)和收益的影響。并且各專業(yè)單位也只能完成本單位所屬專業(yè)任務(wù)，即項目工作的一部分任務(wù)。由于專業(yè)生產(chǎn)單位肩扛任務(wù)指標，所以，完成生產(chǎn)任務(wù)獲取的收益往往比職能工作顯得更為重要，從而最終使職能工作和項目工作不同

5、程度的受到影響。　　3.成本控制與項目效益未緊密掛鉤，導(dǎo)致項目完成的整體效果和效益一般。由于計劃體制的影響，大多數(shù)項目為指令計劃，下達時費用不明確，造成無法確定成本目標，使項目人員成本控制和利益不明確，從而影響項目的效益和效果?！　?.把項目負責(zé)人作為簡單的項目執(zhí)行者，僅承擔(dān)技術(shù)和協(xié)助計劃部門管理進度、協(xié)調(diào)項目的責(zé)任，而未賦予控制項目的相應(yīng)責(zé)權(quán)，包括人權(quán)、財權(quán)、資源設(shè)備支配權(quán)。以及充分的預(yù)算成本資料，以負起有意義的成本責(zé)任。使項目控制權(quán)虛置，滿足不了項目多目標屬性。或只參與項目周期的一部分工作，使得無法負擔(dān)全部責(zé)任。這種做法的結(jié)果造成項目負責(zé)人承擔(dān)與其權(quán)利不相等的責(zé)任，或者產(chǎn)

6、生責(zé)任不清、都無責(zé)任使項目落空的情況?！　?.忽視了顧客重要性。管理人員的精力大都集中于滿足時間、預(yù)算和性能指標這三個限制條件上。而把顧客滿意當(dāng)作是一種事后考慮的問題。盡管性能指標中包含了顧客的需求和要求，但因為缺乏與顧客有效的溝通及性能指標的“專家”個人習(xí)慣興趣因素，從而導(dǎo)致不熟悉顧客實際業(yè)務(wù)需求的出現(xiàn)，使顧客滿意成為次要考慮的因素?！　?.項目管理的軟技術(shù)未得到有效重視。項目管理強調(diào)管理而非技術(shù)因素，不應(yīng)過分注重方法和工具的應(yīng)用，過分注重技術(shù)本身和具體手段方法，而忽視顧客需求、員工激勵、政治因素等一些非技術(shù)因素，使項目結(jié)果不能達到最優(yōu)?！　?.計劃體制下資源配置靠計劃，在

7、社會主義初期，急需加強基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的環(huán)境下有積極的作用。而在現(xiàn)行市場經(jīng)濟條件下，就不能有效充分利用資源，達到資源配置最優(yōu)。從而造成資源浪費?！　。ǘ┈F(xiàn)代項目管理　　1.現(xiàn)代項目管理要求組織結(jié)構(gòu)扁平化，減少管理層級、降低管理幅度，從而大大減少項目辦公室或項目經(jīng)理的協(xié)調(diào)層次?！　?.建立以顧客為中心的需要。不僅僅滿足“三大約束”論成敗的標準，項目管理人員更好的是關(guān)注項目能否讓顧客滿意。增加再次合作的可能性，為進一步開展業(yè)務(wù)打下良好基礎(chǔ)。其次，關(guān)注顧客的利益，可以使項目盡早結(jié)束，以減少后續(xù)服務(wù)或延期所帶來的