制造企業(yè)資金管理模式選擇

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1、制造企業(yè)資金管理模式選擇制造行業(yè)分類標準各有不同，國家統(tǒng)計局行業(yè)分類將制造業(yè)分成幾千個小類，歸納起來，可分為兩大類：離散制造和流程制造?！　〉湫偷碾x散制造業(yè)主要從事單件、小批量生產(chǎn)、適合于面向訂單的生產(chǎn)組織方式。代表行業(yè)如機械加工、電子元器件制造、汽車、服裝、家具、五金、醫(yī)療設備、玩具等。這類離散制造企業(yè)生產(chǎn)周期較長，產(chǎn)品結構復雜，零部件種類繁多，產(chǎn)品的質量和生產(chǎn)率很大程度依賴于工人的技術水平，自動化主要在單元級，例如數(shù)控機床、柔性制造系統(tǒng)等。因產(chǎn)品的種類變化多，要求設備和操作人員必須有足夠靈活的適應

2、能力，從設計到采購到生產(chǎn)到交貨安裝驗收，任何環(huán)節(jié)都有可能導致成本失控，從而影響企業(yè)收入及利潤?！　〉湫偷牧鞒讨圃煨袠I(yè)包括家電產(chǎn)品、各種電器、化工、食品、飲料、制藥、煙草等等，這類產(chǎn)品通常生產(chǎn)設備產(chǎn)能固定，計劃的制定相對簡單，常以日產(chǎn)量的方式下達，計劃也相對穩(wěn)定。生產(chǎn)過程的關鍵控制點是物料的數(shù)量、質量和工藝參數(shù)，人員技術水平的影響不大，生產(chǎn)過程的控制自動化程度較高，生產(chǎn)管理的復雜程度相對較低，但對設備管理維護的要求較高，生產(chǎn)過程中常常還出現(xiàn)聯(lián)產(chǎn)品、副產(chǎn)品等。另外，生產(chǎn)原材料轉移主要使用機器傳動，有少量在

3、制品庫存?！　≈圃煨袠I(yè)風險與挑戰(zhàn)　　隨著全球經(jīng)濟一體化，中國企業(yè)積極參與國際分工，提升管理水平，大大地加快了行業(yè)發(fā)展步伐。與此同時，企業(yè)也面臨著與之俱來的風險與挑戰(zhàn)：　　1、全球經(jīng)濟一體化（全球制造、全球采購、全球市場營銷）使得行業(yè)競爭態(tài)勢發(fā)生根本變化。　　2、產(chǎn)品種類劇增，生產(chǎn)和物流成本升高，利潤空間進一步縮小，成本與質量的競爭將成為制造行業(yè)競爭的關鍵，成本信息的時效性、準確性對企業(yè)財務核算和經(jīng)營決策至關重要，目前多數(shù)制造企業(yè)的成本管理尚處在較粗放的階段?！　?、庫存和原材料采購風險加大，由于生產(chǎn)計

4、劃的不確定性及對庫存物料的實時情況把握的缺乏，容易造成庫存物料呆滯和生產(chǎn)所需物料缺貨、不配套現(xiàn)象同時并存。另外，采購成本占制作業(yè)整個產(chǎn)品成本的比重很大，因此加強物料采購計劃和資金預測，使采購過程透明化，有效地規(guī)避采購風險對企業(yè)來講非常重要，也是企業(yè)采購管理中較薄弱的環(huán)節(jié)。　　4，供應鏈的整合，制造行業(yè)供應鏈復雜程度高，對外部供應鏈的協(xié)同和內部供應鏈的集成水平要求較高?！　≠Y金管理的組織架構　　前述所言，制造業(yè)企業(yè)資金管理水平參差不齊，因此其組織架構各不相同。在多數(shù)大型制造業(yè)企業(yè)集團里，通常都由董事會掌

5、管資金管理部門，因為最終都是董事會負責制定商業(yè)政策和審核大宗項目及合約，集團企業(yè)里資金部門的高級主管就是首席財務官（CFO），CFO是行政管理層中的一員，直接向首席執(zhí)行官（CEO）報告。CFO是資本預算過程中的關鍵人物，要為公司內部財務制度負主要責任。在一些資金管理相對成熟的大型制造業(yè)企業(yè)，通常設有司庫(treasurer)一職，主要負責外部融資、管理銀行關系、監(jiān)管日常的流動性和現(xiàn)金管理等?！　⊥ǔＫ編?treasurer)和會計主管直接向CFO匯報工作，但在一些組織結構扁平化企業(yè)里，司庫也有直接向董

6、事會報告的，報告內容主要包括風險控制、現(xiàn)金管理、審計、戰(zhàn)略計劃和財務分析等等。資金管理的模式選擇　　1、發(fā)展期制造業(yè)企業(yè)資金管理模式應選擇結算中心　　我國大多數(shù)制造業(yè)企業(yè)處于快速增長期，企業(yè)面臨著較大的經(jīng)營風險和財務風險。處于擴長期的企業(yè)，一方面有著巨大的資金需求，另一方面又有大量應收賬款造成資金被占用，企業(yè)現(xiàn)金缺口巨大，這個時期，企業(yè)需要采取穩(wěn)固發(fā)展型的財務戰(zhàn)略?！　≡S多大型制造業(yè)集團企業(yè)探索將財務管理范疇的資金管理從傳統(tǒng)的財務管理中分離出來，重新賦予資金管理更多的內涵，并成立兩個相對獨立的機構：財

7、務部與結算中心，以適應企業(yè)財務管理以資金管理為中心，通過設立結算中心，積累部分資金，滿足企業(yè)快速發(fā)展的需要?！　⊥ǔ３闪⒔Y算中心應具備以下幾個條件：一，集團企業(yè)資金存量較大，且效益較好；二，集團企業(yè)貸款需求要適中，不能過小或過大（過小，結算中心便失去存在的意義；過大，遠遠超出了集團資金存量，只能依賴大量銀行貸款加以滿足，大大增加了結算中心的還貸壓力，容易出現(xiàn)債務危機），過小或過大都無法體現(xiàn)結算中心的價值；三，集團企業(yè)內部管理基礎較好，集團總部有較強的管理權威。　　結算中心實現(xiàn)兩個層面的作用，一個會計結

8、算，主要負責下屬成員企業(yè)的日常結算、會計核算等基本業(yè)務，另一個是資金中心，主要實現(xiàn)資金集中化、資金融通與監(jiān)控管理?！　≡诮Y算中心實施和運作過程中，最關鍵的部分也是較為棘手的問題是集中度的把握，在許多傳統(tǒng)大型制造業(yè)集團企業(yè)，比如鋼鐵制造等行業(yè)，普遍采用“二八”定律，即：80%的結算在結算中心進行，20%在下屬企業(yè)各自的賬戶進行，結算中心進行大額結算，下屬企業(yè)進行小額結算。如果通過結算筆數(shù)來定工作量的話，結算中心20%的工作量，實現(xiàn)管住80%的資金。隨著結算