新產(chǎn)品失敗原因分析

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1、新產(chǎn)品失敗原因分析幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸，就如托爾斯泰在其巨著《安娜•卡列尼娜》中提到的一樣，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，成功的產(chǎn)品都有相似之處，失敗的產(chǎn)品各有各的缺陷。市場(chǎng)中不乏因一款新產(chǎn)品推出而博得市場(chǎng)厚愛(ài)，自此奠定江湖地位、稱雄武林的公司。但不幸的是，失敗的公司遠(yuǎn)多于喝慶功酒的公司。有數(shù)據(jù)表明，新產(chǎn)品的失敗率在40％到90％之間，視品類(lèi)不同而有所不同。有些品類(lèi)高達(dá)90%，情況較好的新品失敗率也在40%以上，而且多年以來(lái)這個(gè)數(shù)字沒(méi)有太大改觀。除此之外，47%的市場(chǎng)先行者都以失敗告終。也就是說(shuō)，以失敗告終將很可能，至少近一半可能，是那些推出新

2、品類(lèi)公司的結(jié)局。明知山有虎，偏向虎山行，這是做企業(yè)家基本的魄力。那么怎樣盡量避免成為這不幸的一半呢？一項(xiàng)關(guān)于產(chǎn)品失敗原因的調(diào)查顯示，市場(chǎng)分析不足占產(chǎn)品失敗原因的32%；產(chǎn)品設(shè)計(jì)缺失導(dǎo)致的失敗占26%；成本超出預(yù)估成為產(chǎn)品失敗的第三大殺手，占選票的16%；另外8%認(rèn)為是競(jìng)爭(zhēng)者反應(yīng)太強(qiáng)烈而導(dǎo)致的失敗。其它原因還包括時(shí)效不對(duì)、自己的行銷(xiāo)努力不足等。前車(chē)之覆，后車(chē)之鑒。本文將結(jié)合典型案例展開(kāi)闡述。產(chǎn)品突變引發(fā)消費(fèi)者抗拒上世紀(jì)八十年代可口可樂(lè)公司一度面臨著競(jìng)爭(zhēng)失利的境地，市場(chǎng)銷(xiāo)量被曾經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在后面的百事可樂(lè)超越。而且另一種含糖可樂(lè)健怡可樂(lè)的市場(chǎng)份額也不斷攀升，直接危脅可口

3、可樂(lè)市場(chǎng)地位。經(jīng)過(guò)消費(fèi)者測(cè)試，可口可樂(lè)公司將這一切主要?dú)w因于對(duì)手采用了更甜的配方。1985年可口可樂(lè)公司終于痛下決心，仿效競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，更改這個(gè)錯(cuò)誤，推出配方更甜的新可樂(lè)，并在隨后幾天停止傳統(tǒng)可口可樂(lè)的生產(chǎn)，以防兩種產(chǎn)品的自相殘殺。誰(shuí)承想，這一行為卻激怒了買(mǎi)不到傳統(tǒng)可口可樂(lè)的消費(fèi)者。新可樂(lè)一時(shí)成了眾矢之的、短命產(chǎn)品，遭到消費(fèi)者一致抵制?？煽诳蓸?lè)公司不得不改弦更張，恢復(fù)原來(lái)產(chǎn)品的生產(chǎn)。事實(shí)上，可口可樂(lè)公司在推新可樂(lè)之前也經(jīng)過(guò)上萬(wàn)次的各類(lèi)消費(fèi)者測(cè)試，然后才依據(jù)有理有據(jù)的測(cè)試結(jié)果，推出以為可以迎合消費(fèi)者口味的新可樂(lè)。然而種種科學(xué)測(cè)試，卻單單忽視了消費(fèi)者對(duì)于可口可樂(lè)公眾認(rèn)知

4、的調(diào)查和分析。成立于世紀(jì)早期的可口可樂(lè)某種程度上已成為美國(guó)的象征，是美國(guó)人民日常生活中的一部分，如同空氣那樣不易察覺(jué)卻又不可缺少。單單因迎合口味而斷然停止生產(chǎn)傳統(tǒng)可口可樂(lè)，如同冒然切斷某種精神依托，粗魯而簡(jiǎn)單，消費(fèi)者的憤怒可想而知。雖然新可樂(lè)成了市場(chǎng)分析不足的犧牲品，然而最終的結(jié)局卻是極富喜劇色彩的。傳統(tǒng)可口可樂(lè)因禍得福，通過(guò)短暫的失去，消費(fèi)者更加意識(shí)到傳統(tǒng)可口可樂(lè)對(duì)他們生活以及精神兩方面的重要性。消費(fèi)者與可口可樂(lè)的感情紐帶由此更為牢固和深厚。難怪事后有人懷疑這是可口可樂(lè)公司蓄意策劃的營(yíng)銷(xiāo)事件！然而并非所有的公司都如可口可樂(lè)那般幸運(yùn)。麥當(dāng)勞也曾于上世紀(jì)推出一款招

5、牌漢堡，聲稱是專門(mén)針對(duì)成年人口味而打造和設(shè)計(jì)的，這款漢堡與兒童無(wú)關(guān)。然而，麥當(dāng)勞給消費(fèi)者的聯(lián)想就是歡樂(lè)和家庭，這種排斥兒童的漢堡毫無(wú)疑問(wèn)與麥當(dāng)勞一貫標(biāo)榜的形象定位有出入。而且區(qū)分大人小孩的新產(chǎn)品增加了消費(fèi)者選擇的難度和復(fù)雜性，有悖于麥當(dāng)勞便捷的宗旨。結(jié)果花費(fèi)麥當(dāng)勞大量心思研制并寄以重望的招牌漢堡未能成為招牌，黯然收?qǐng)?。其?shí)麥當(dāng)勞推出成人專用的招牌漢堡前也是通過(guò)大量消費(fèi)者調(diào)查，在得到人們肯定答案后才做出決定的。然而理性的數(shù)據(jù)未能替代消費(fèi)者對(duì)麥當(dāng)勞的感性認(rèn)知，消費(fèi)者拒絕行為改變！哈佛商學(xué)院市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)副教授約翰.古維爾（JohnT.Gourville）認(rèn)為消費(fèi)者改變行

6、為是需要代價(jià)的。公司在推出新產(chǎn)品時(shí)往往只考慮了經(jīng)濟(jì)上的轉(zhuǎn)換成本，而忽視了這種消費(fèi)者心理轉(zhuǎn)換成本。古維爾教授的研究顯示，消費(fèi)者通常會(huì)將傳統(tǒng)產(chǎn)品的優(yōu)點(diǎn)放大三倍，而開(kāi)發(fā)者會(huì)將新產(chǎn)品的功效夸大三倍。這就意味著兩者對(duì)市場(chǎng)的期待落差實(shí)際有九倍之巨。如果公司不能很好正視兩者認(rèn)知差距，而自說(shuō)自話依照有利于自己的市場(chǎng)分析推出新產(chǎn)品，忽略傳統(tǒng)產(chǎn)品對(duì)消費(fèi)者行為的影響，必然增加新品失敗的危險(xiǎn)。第3頁(yè)第4頁(yè)選錯(cuò)了的銷(xiāo)售市場(chǎng)小護(hù)士被歐萊雅收購(gòu)后，歐萊雅雄心勃勃表示要將新小護(hù)士打造為中國(guó)第一大護(hù)膚品牌。不但要增加新的小護(hù)士產(chǎn)品系列，還要引入歐萊雅成功的零售終端管理模式，將小護(hù)士推向一線城市，

7、采用專柜銷(xiāo)售。然而被人為抬高身份的新小護(hù)士似乎有些不爭(zhēng)氣，沒(méi)有給東家?guī)?lái)相應(yīng)回報(bào)。在歐萊雅開(kāi)拓的現(xiàn)代銷(xiāo)售渠道中，如大賣(mài)場(chǎng)、超市這些原小護(hù)士沒(méi)有進(jìn)入的領(lǐng)域，新小護(hù)士市場(chǎng)份額有所增長(zhǎng)；但是小護(hù)士原賴以生存壯大的二三線城市分銷(xiāo)渠道卻因不合歐萊雅掌控渠道的一貫做法，在減少萎縮。這種固有渠道萎縮的直接結(jié)果就是新小護(hù)士整體市場(chǎng)份額的下滑。事實(shí)上，小護(hù)士當(dāng)初是以問(wèn)題皮膚的解決專家而闖入市場(chǎng)的，主打防曬護(hù)膚品。除了成功選擇細(xì)分市場(chǎng)和進(jìn)行產(chǎn)品定位外，小護(hù)士的成功還有賴于深度分銷(xiāo)和靈活的銷(xiāo)售政策，全國(guó)二三線城市的近三萬(wàn)個(gè)銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)共同成就了小護(hù)士，讓小護(hù)士一度沖擊中國(guó)第三大護(hù)膚品牌。

8、可以說(shuō)，小護(hù)士的成功是一