新產(chǎn)品失敗原因分析案例

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1、新產(chǎn)品失敗的案例分析“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”，就如托爾斯泰在其巨著《安娜?卡列尼娜》中提到的一樣，對(duì)于企業(yè)來說，成功的產(chǎn)詁都有相似之處，失敗的產(chǎn)品各有各的缺陷。市場(chǎng)屮不乏因一款新產(chǎn)品推出而博得市場(chǎng)厚愛，自此奠定江湖地位、稱雄武林的公司。但不幸的是，失敗的公司遠(yuǎn)多于喝慶功酒的公司。有數(shù)據(jù)表明，新產(chǎn)品的失敗率在40%到90%Z間，視品類不同而有所不同。有些品類高達(dá)90%,情況較好的新品失敗率也在40%以上，而且多年以來這個(gè)數(shù)字沒有太大改觀。除此之外，47%的市場(chǎng)先行者都以失敗告終。也就是說，以失敗告終將很可能，至少近一半可能，是那些推出新品類公司的結(jié)局。明知山有虎，偏向虎山

2、行，這是做金業(yè)家基本的魄力。那么怎樣盡量避免成為這不幸的一半呢？一項(xiàng)關(guān)于產(chǎn)品失敗原因的調(diào)查顯示，市場(chǎng)分析不足占產(chǎn)品失敗原因的32%；產(chǎn)品設(shè)計(jì)缺失導(dǎo)致的失敗占26%；成本超出預(yù)估成為產(chǎn)品失敗的第三人殺手，占選票的16%；另外8%認(rèn)為是競(jìng)爭(zhēng)者反應(yīng)太強(qiáng)烈而導(dǎo)致的失敗。其它原因還包括時(shí)效不對(duì)、口己的行銷努力不足等。前車之覆，后車之鑒。本文將結(jié)合典型案例展開闡述。一.產(chǎn)品突變引發(fā)消費(fèi)者抗拒上世紀(jì)八十年代可口可樂公司一度面臨著競(jìng)爭(zhēng)失利的境地，市場(chǎng)銷量被曾經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)屯在后面的白事可樂超越。而且另一?種含糖可樂健怡可樂的市場(chǎng)份額也不斷攀升，直接危脅可口可圧市場(chǎng)地位。經(jīng)過消費(fèi)者測(cè)試，可口可樂公司將這一切主要?dú)w因于對(duì)

3、手采用了更甜的配方。1985年可口可樂公司終于痛下決心，仿效競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，更改這個(gè)“錯(cuò)誤”，推出配方更甜的新可樂，并在隨后幾天停止傳統(tǒng)可口可樂的生產(chǎn)，以防兩種產(chǎn)品的自相殘殺。誰承想，這一行為卻激怒了買不到傳統(tǒng)可口可樂的消費(fèi)者。新可樂一時(shí)成了眾矢之的、短命產(chǎn)品，遭到消費(fèi)者一致抵制?？煽诳蓸饭静坏貌桓南腋鼜?，恢復(fù)原來產(chǎn)品的生產(chǎn)。事實(shí)上，可口可樂公司在推新可樂Z前也經(jīng)過上萬次的各類消費(fèi)者測(cè)試，然后才依據(jù)有理有據(jù)的測(cè)試結(jié)杲，推出以為可以迎合消費(fèi)者口味的新可樂。然而種種科學(xué)測(cè)試，卻單單忽視了消費(fèi)者對(duì)于可口可樂公眾認(rèn)知的調(diào)查和分析。成立于世紀(jì)早期的可口可樂某種程度上已成為美國(guó)的象征，是美國(guó)人民日常生活中的一

4、部分，如同空氣那樣不易察覺卻乂不可缺少。單單因迎合口味而斷然停止生產(chǎn)傳統(tǒng)可口可樂，如同冒然切斷某種精神依托，粗魯而簡(jiǎn)單，消費(fèi)者的憤怒可想而知。雖然新可樂成了市場(chǎng)分析不足的犧牲品，然而最終的結(jié)局卻是極富喜劇色彩的。傳統(tǒng)可口可樂因禍得福，通過短暫的失去，消費(fèi)者更加意識(shí)到傳統(tǒng)可口可樂對(duì)他們生活以及精神兩方面的重要性。消費(fèi)者與可口可樂的感情紐帶由此更為牢固和深片。難怪事后有人懷疑這是可口可樂公司蓄意策劃的營(yíng)銷事件！然而并非所有的公司都如可口可樂那般幸運(yùn)。麥當(dāng)勞也曾于上出紀(jì)推出一款招牌漢堡，聲稱是專門針對(duì)成年人口味而打造和設(shè)計(jì)的，這款漢堡與兒童無關(guān)。然而，麥當(dāng)勞給消費(fèi)者的聯(lián)想就是歡樂和家庭，這種排斥兒童

5、的漢堡毫無疑問與麥當(dāng)勞一貫標(biāo)榜的形彖定位有出入。而且區(qū)分大人小孩的新產(chǎn)品增加了消費(fèi)者選擇的難度和復(fù)雜性，有悖于麥當(dāng)勞便捷的宗旨。結(jié)果花費(fèi)麥當(dāng)勞人量心思研制并寄以重望的招牌漢堡未能成為招牌，黯然收?qǐng)?。其?shí)麥當(dāng)勞推出成人專用的招牌漢堡前也是通過大量消費(fèi)者調(diào)查，在得到人們肯定答案后才做出決定的。然而理性的數(shù)據(jù)未能替代消費(fèi)者對(duì)麥當(dāng)勞的感性認(rèn)知，消費(fèi)者拒絕行為改變！哈佛商學(xué)院市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)副教授約翰.古維爾(JohnT.Gourville)認(rèn)為消費(fèi)者改變行為是需要代價(jià)的。公司在推出新產(chǎn)品時(shí)往往只考慮了經(jīng)濟(jì)上的轉(zhuǎn)換成本，而忽視了這種消費(fèi)者心理轉(zhuǎn)換成本。古維爾教授的研究顯示，消費(fèi)者通常會(huì)將傳統(tǒng)產(chǎn)品的優(yōu)點(diǎn)放大三倍

6、，而開發(fā)者會(huì)將新產(chǎn)品的功效夸大三倍。這就意味著兩者對(duì)山場(chǎng)的期待落差實(shí)際有九倍之巨。如果公司不能很好正視兩者認(rèn)知差距，而白說白話依照有利丁自己的“市場(chǎng)分析”推出新產(chǎn)品，忽略傳統(tǒng)產(chǎn)品對(duì)消費(fèi)者行為的影響，必然增加新品失敗的危險(xiǎn)。二、選錯(cuò)了的銷售市場(chǎng)小護(hù)士被歐萊雅收購(gòu)后，歐萊雅雄心勃勃表示要將新小護(hù)士打造為中國(guó)第一大護(hù)膚品牌。不但要增加新的小護(hù)士產(chǎn)品系列，還要引入歐萊雅成功的零售終端管理模式，將小護(hù)士推向一線城市，采用專柜銷售。然而被人為抬高身份的新小護(hù)士似乎有些不爭(zhēng)氣，沒有給東家?guī)硐鄳?yīng)回報(bào)。在歐萊雅開拓的現(xiàn)代銷售渠道中，如人賣場(chǎng)、超市這些原小護(hù)士沒有進(jìn)入的領(lǐng)域，新小護(hù)士市場(chǎng)份額有所増長(zhǎng)；但是小護(hù)士

7、原賴以生存壯大的二三線城市分銷渠道卻因不合歐萊雅掌控渠道的一貫做法，在減少萎縮。這種固有渠道萎縮的直接結(jié)果就是新小護(hù)士整休市場(chǎng)份額的下滑。事實(shí)上，小護(hù)士當(dāng)初是以問題皮膚的解決專家而闖入市場(chǎng)的，主打防曬護(hù)膚品。除了成功選擇細(xì)分市場(chǎng)和進(jìn)行產(chǎn)品定位外，小護(hù)士的成功還有賴于深度分銷和靈活的銷售政策，全國(guó)二三線城市的近三萬個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)共同成就了小護(hù)士，ih小護(hù)士一度沖擊中國(guó)第三大護(hù)膚品牌?？梢哉f，小護(hù)士的成功